14.2. Конфликты в многоуровневых каналах: существо, последствия и возможности преодоления

Выше уже подробно говорилось о разрыве целостности как фундамен­тальной проблеме создания и эффективного функционирования канала. Поэтому следует обратить внимание лишь на то, что есть еще одна пробле­ма, непосредственно вызывающая конфликт. Речь идет о том, что любой достаточно серьезный производитель формирует свою стратегию управле­ния каналом, которая в идеале должна охватывать всю деятельность кана­ла, хорошо восприниматься всеми его участниками и согласованно ими ре- ализовываться. Этот идеальный вариант возможен лишь постольку, по­скольку производитель систематично и неуклонно придерживается концеп­ции управления продажами. В противном случае происходит разрыв цело­стности, и, соответственно, стратегия производителя воспринимается более или менее полно лишь первым посредником, а все последующие ниже по каналу либо вообще незнакомы с ней, либо воспринимают ее со слов перво­го посредника.

И здесь нужно в который уже раз отметить достаточно тонкий момент: крупный оптовик, занимающийся в том числе и дистрибьюцией данного товара, может иметь свои представления о значимости этого товара, его месте в ряду аналогов-конкурентов и позиционированию на рынке.

Это принципиальное замечание о двух базовых причинах конфликтов в канале имеет исключительно важное значение для практики, поскольку конфликт, зачастую серьезный и захватывающий несколько важных звень­ев, может полностью разрушить канал или стать проблемой, требующей реструктуризации существующих каналов и/или создания новых.

Дадим приближенную классификацию конфликтов в каналах и будем ориентироваться на территориальную привязку, поскольку территориально ориентированная структура управления продажами наиболее типична се­годня для основной массы российских предприятий-производителей. Ус­ловно конфликты в каналах можно разделить на три основные группы:

• глобальные, которые охватывают если и не всю дистрибьюторскую структуру, то значительную ее часть на территории страны;

• региональные конфликты, которые распространяются в рамках каналов в данном регионе;

• локальные конфликты, которые связаны с взаимодействием двух или нескольких участников канала на относительно небольшой территории.

Если принять приведенную выше простейшую структуру как одну из сторон будущей четырехмерной матрицы (рис. 14.2), то вторая ее ось может отражать остроту конфликта:

• разрушительные конфликты, которые ставят под угрозу существо­вание канала;

• конфликты средней степени напряженности, которые могут при пассивности со стороны фирмы-производителя принять гораздо более острые формы;

• ситуационные конфликты, не представляющие никакой угрозы существованию канала и связанные в большей мере с несовершен­ством отработки условий взаимодействия.

Теперь введем в рассмотрение третью ось матрицы, которая будет оп­ределять характер конфликта:

• конструктивные конфликты, вскрывающие накопившиеся пробле­мы развития канала и отчасти даже показывающие пути их реше­ния;

• деструктивные конфликты, основной движущей силой которых являются необоснованные притязания некоторых участников кана­ла, неэтичные действия и иные подобные причины.

Наконец, добавим к указанным выше переменным плоскостные ха­рактеристики канала:

• вертикальные конфликты, когда собственно конфликт возникает между партнерами, работающими на двух соседних уровнях канала (например, это может быть конфликт производителя и одного из ди­стрибьюторов, дистрибьютора и некоторых его дилеров и т. д.);

• горизонтальные конфликты, когда конфликт появляется между «со­седями» по уровню канала (например, конфликт между двумя или несколькими дистрибьюторами одного и того же производителя).

Рис. 14.2. Матрица конфликтов в канале

Разумеется, показанная выше матрица — это не более чем прибли­женная дескриптивная структура, единственное назначение которой со­стоит в том, чтобы дать хотя бы приближенные ориентиры в первона­чальной оценке тех или иных конфликтов в канале. Эта оценка может быть полезной уже потому, что менеджер (управляющий продажами) может для начала определить, насколько серьезного внимания требует данный конфликт и насколько быстрой должна быть реакция менедж­мента на происходящее в канале. С учетом этой структуры более по­дробно рассмотрим основные причины конфликтов в каналах, характер­ные для них и хотя бы отчасти отражающие специфику дистрибьюции в пореформенной российской экономике.

1. Различия в целях, которые ставят перед собою участники кана­лов. Обратим внимание на один важный момент. В главе, посвященной дизайну канала, отмечалось, что на третьем шаге алгоритма руководи­тель канала (употребим пока этот термин условно) четко формулирует и структурирует все задачи участников.

здесь закладываются основы блокировки (или возникновения) конфлик­тов, связанных с различными целями участников. Из системологии хо­рошо известно, что цели и задачи «меняются местами» в зависимости от иерархии структуры управления системой. Иными словами: задачи верхнего уровня становятся основой формулирования целей последую­щего. Соответственно, если руководитель канала грамотно и целостно сформировал набор задач, то далее должна идти хорошо известная из практики менеджмента декомпозиция.

Но совершенно очевидно, что она будет конструктивной и созида­тельной лишь в том случае, если существует единство и сквозное управ­ление каналом. Если таковое отсутствует, конфликт на почве различия целевой ориентации — совершенно естественное следствие такого поло­жения. В этой связи довольно интересно выглядят прежде всего верти­кальные конфликты. Так, попытка производителя серьезно потеснить конкурентов на рынке данного товара может быть не адекватно воспри­нята его партнером-оптовиком. И естественно, он рассматривает товар, на который возлагает столь серьезные надежды производитель, просто как один из ряда конкурентов-аналогов. Но в этом случае и сам опто­вик будет аналогичным образом продвигать этот товар на уровень роз­ницы, с которой работает. В случае двухуровневого канала производи­тель может быть неудовлетворен тем, как продаются его товары в роз­нице: розница продает один из многих товаров, который в силу опреде­ленных усилий производителя может претендовать на лидирующие по­зиции, но не более того. Ведь оптовик продолжает поставлять рознице весь набор конкурирующих товаров, не делая какого-то исключения и не создавая особых условий для данного товара.

Отметим, что в качестве паллиативного решения нередко использу­ется «работа через голову»: производитель начинает напрямую активно работать с наиболее значимыми розничными структурами в отношении продвижения товара (именно и только продвижение — формально товар продолжает поставляться в розницу через оптовика, но все, что связано с активизацией продаж товара, делается непосредственно в контакте маркетологов производителя и служб розницы).

2. Различия во взглядах на специализацию в продажах. Этим не­сколько ненаучным термином обозначается одна из наиболее распрост­раненных в современной российской практике причин конфликтов, свя­занная с так называемой эксклюзивностью. Напомним лишь самое глав­ное в контексте конфликтов в каналах.

Производитель нередко требует от оптовика или дистрибьютора пе­рехода на эксклюзивную торговлю только его товарной номенклатурой. Здесь есть целый ряд проблем, в зависимости от решения которых мож­но обосновать, стоит или не стоит дистрибьютору идти на эти условия.

И если дистрибьютор не соглашается на эти условия или выполняет их неохотно и постоянно нарушая данные обязательства, естественно, воз­никает конфликт. В то же время показательна в этом отношении и «об­ратная ситуация»: речь идет о варианте, когда дистрибьютор требует эксклюзивных прав на работу на той или иной территории или с опре­деленной группой клиентов либо товаров. Основания конфликта — те же самые. Но у этого конфликта есть и другой аспект, который можно было бы с учетом построенной выше матрицы назвать горизонтальным.

Как известно, на так называемых договорных территориях абсо­лютное и исключительное право работы с товаром фирмы-производителя имеет соответствующий региональный дистрибьютор (оптовик). Однако на практике путем ряда перекупочных операций (искусственное удлине­ние канала) на договорную территорию проникают товары той же фир­мы, приобретенные либо у другого дистрибьютора, либо непосредственно в сбытовой службе фирмы-производителя. И хотя договорную практику стараются строить таким образом, чтобы этих нарушений было как можно меньше, реально они являются широко распространенными при­чинами конфликтов в каналах. Что же касается еще одного аспекта этой проблемы, то ввиду важности вопроса эту причину следует рас­смотреть отдельно.

Ненарушаемое правило сбыта в серьезных фирмах-производителях любой страны с развитой рыночной экономикой — четкое разграниче­ние обязанностей по продажам между службой сбыта фирмы и ее дист­рибьюторами.

К сожалению, в России этика взаимоотношений службы сбыта и ее дистрибьюторов еще находится не на таком высоком уровне и довольно часто крупный покупатель обращается напрямую в службу сбыта, ми­нуя регионального дистрибьютора, и (что уже совсем неправильно) мо­жет приобрести на предприятии товар по более низкой цене, нежели у дистрибьютора. Не требует дополнительных пояснений естественная природа тех тяжелейших конфликтов, которые возникают на этой по­чве. Было бы в высшей степени ошибочным считать своеобразной пана­цеей от этой беды записанное в соответствующем договоре требование отчислять в пользу дистрибьютора по праву полагающуюся ему часть прибыли. Конечно, экономически это справедливо и, безусловно, полез­но для дистрибьютора. Но здесь важен моральный аспект проблемы, и понятно, что частое повторение такой практики ведет к двум возмож­ным последствиям, причем даже трудно оценить, какое из них хуже для предприятия-производителя.

Если предприятие сотрудничает с ленивым и нерасторопным дист­рибьютором, то для него сложившаяся ситуация будет весьма удобной. С одной стороны, дистрибьютор получает свою часть прибыли, не при­кладывая для этого никаких усилий, а с другой — всегда имеет воз­можность сослаться на то, что такое поведение службы сбыта предприя­тия-производителя не дает ему возможность эффективно работать с кли­ентурой в регионе. Если же дистрибьютор — активный и стремящийся к развитию предприниматель, то подобная практика будет просто разру­шать сложившиеся с ним отношения и сам конфликт в конце концов и станет разрушительным по своему существу.

3. Множественность каналов и несогласованность в их работе. Ког­да фирма достаточно интенсивно растет и стремится полностью завое­вать рынок, ей приходится столь же быстро обеспечивать и рост числа каналов. Конечно, этот процесс имеет некий предел, даже когда фирма позиционирует себя как общенационального оферента, тем не менее, как явствует из кривой жизненного цикла и активности фирмы на рын­ке, в большинстве случаев этот этап имеет место. Резко увеличивающе­еся количество каналов и трудности обеспечения адекватного управле­ния их работой прежде всего сказываются на согласованности действий дистрибьюторов, дилеров и иных посредников. Наиболее острые формы эта несогласованность, как правило, принимает в вопросах ценообразо­вания в канале.

Объективное установление наценок и цен по всей длине канала в первую очередь должно быть ориентировано на тот набор функций, ко­торые выполняет определенный посредник, и учитывать соответству­ющую конкурентную среду. В теории все это правильно, но в практике переходного рынка при отсутствии адекватного опыта и инструментария у большинства российских менеджеров установление наценок и цен ста­новится скорее приемом обычного и достаточно примитивного уторговы- вания плюс влияние все той же конкурентной обстановки. Здесь также влияют и ценовые приемы продвижения: стремясь «протолкнуть» свой товар в канал (или через очередной его уровень), и производители, и их дистрибьюторы, и оптовики стараются заинтересовать нижележащий по­среднический уровень соответствующими «ценовыми играми».

Этот перечень можно было бы и продолжить, но главный вывод очевиден: практически во всех отраслевых сферах на российском рынке мы сталкиваемся с «ценовой неразберихой» при продажах одних и тех же товаров и услуг, или, иными словами, отсутствует единая ценовая политика в продаже этих товаров. Конечно, здесь есть приятные и об­надеживающие исключения, когда наиболее передовые российские фир­мы и ряд наиболее крупных западных тем не менее обеспечивают един­ство ценовой политики. И все же чаще встречается первая ситуация, которая нередко и становится причиной весьма сложных и тяжелых по последствиям конфликтов в каналах, когда фирмы-посредники считают себя обиженными, а интересы ущемленными, поскольку некоторые дру­гие фирмы, торгующие данным товаром, демпингуют.

Если говорить о несогласованности в условиях множественности ка­налов, то, по-видимому, ценовая — наиболее тяжелая. Но в этот же ряд можно поставить и не очень продуманную политику службы сбыта предприятия в части программ поддержки дистрибьюторов. Хотя про­граммы в основе своей опираются на некую стандартизованную структу­ру, а далее модифицируются применительно к особенностям работы с тем или иным посредником, условиям его операционной деятельности и его достижениям, но именно эта модификация и становится нередко причиной конфликта. Согласование здесь — дело достаточно непростое, поскольку учесть надо довольно много переменных. Возникающие конф­ликты, помимо прямого следствия, имеют и еще одно неочевидное, но, возможно, еще более тяжелое: фирмам-посредникам зачастую кажется, что их незаслуженно «обижают», урезая соответствующие программы по сравнению с их коллегами в других или даже в тех же регионах, и страдает от этого прежде всего с таким трудом выстраиваемая система отношений с дистрибьюторами. Поэтому необходим более тонкий и про­думанный подход к программам.

Упомянем еще об одном типе несогласованности, который ведет к конфликтным ситуациям. В России логистика осуществляется на огром­ных территориях, следовательно, здесь реально имеют место сбои, не­точности в подгонке соответствующих расписаний и поставок и иные того же рода негативные моменты. Мало того что они ведут к опреде­ленным срывам работы у посредников, но если вдруг оказывается, что одни из них в большей мере страдают от такого рода сбоев, нежели другие (и без видимых причин), то конфликты усугубляются.

4. Конфликты, возникающие по мотивам контроля над деятельнос­тью и прав собственности. Как мировая, так и российская практика хо­рошо знакома с понятием вертикальной и горизонтальной интеграции в каналах. Это явление объективное, достаточно хорошо описаны его ос­нования [Рекхем, 2002]. С точки зрения возможности возникновения конфликтов, важно следующее: зачастую один из участников канала стремится приобрести контроль над деятельностью других участников (как по горизонтали, так и по вертикали), используя любые дозволен­ные, а нередко и недозволенные методы. Речь идет прежде всего о раз­личных типах недружественных поглощений. Именно такие действия одного из участников канала (неважно, будет это фирма-производитель, «насильно» присоединяющая к себе неких своих дистрибьюторов, или крупный оптовик, захватывающий контроль над розницей) ведут к наи­более тяжелым конфликтам. А учитывая пока еще крайне криминоген­ный характер различных областей российского бизнеса, не вызывает удивления тот факт, что конфликты эти зачастую разрешаются чисто силовыми методами.

5. Низкий уровень образованности и профессиональной квалифи­кации руководителей и специалистов в фирмах — участниках канала. Это совершенно особый род конфликтов, который пока довольно типи­чен для российской практики и должен учитываться при построении каналов и систем управления ими. Пытаясь обеспечить целостность ка­нала и его работу как единой структуры, штабные службы фирмы-про­изводителя стараются внедрить в систему управления посредников в ка­нале (как оптовых, так нередко и розничных) современные системы финансового менеджмента, управления логистикой, маркетинга и т. д.

Эти попытки зачастую не учитывают тот очевидный факт, что для внедрения такого рода систем абсолютно необходим и адекватный обра­зовательный уровень персонала, и соответствующая подготовка. Конеч­но, отчасти эти проблемы могут быть решены путем обучения. Но, к сожалению, нередки случаи, когда попытки внедрить соответствующие системы и схемы менеджмента в практику работы посредников, пред­принятые не очень тактично и продуманно, порождают соответствую­щие конфликты. Совершенно то же самое относится к ситуациям, в которых фирма-производитель пытается использовать совместно с по­средником достаточно сложные инструменты финансового характера, схемы логистики и т. д., но натыкается при этом на непонимание, весь­ма настороженное отношение и нередко конфронтацию со стороны не очень квалифицированных специалистов фирмы-партнера.

Таким образом, даже неполный перечень основных причин конф­ликтов в каналах однозначно показывает, что конфликтологии в кана­лах должно быть уделено серьезное внимание. И как и всякую «управ­ленческую болезнь», конфликты в каналах следует подвергать своего рода профилактике, с тем чтобы не заниматься потом достаточно труд­ным «лечением», которое нередко перетекает в тяжелую и дорогостоя­щую реструктуризацию канала. Остановимся в этой связи на наиболее очевидных и в основном профилактических мерах предотвращения и разрешения конфликтов в каналах.

• Широчайшее использование приемов и методов маркетинга отно­шений, формирование и развитие атмосферы эффективного парт­нерства.

Опыт показывает, что развитые и постоянно обновляемые партнер­ские отношения, с одной стороны, препятствуют возникновению конф­ликтов, а с другой — позволяют ликвидировать их своевременно и с минимальными потерями. Объясняется это тем, что в условиях хоро­ших неформальных отношений и искреннего доверия друг к другу парт­неры начинают обсуждать (на неформальном уровне) даже первые, пока не очень ясные сигналы возникновения будущих конфликтов. Если же случается так, что конфликтная ситуация все-таки наступила, то уро­вень доверия и взаимная готовность к компромиссам таковы, что рацио­нальные выходы из конфликта всегда могут быть найдены. Что касает­ся горизонтальных взаимодействий, то они не вызывают особых про­блем, однако гораздо сложнее выглядят вопросы установления довери­тельных дружеских отношений по вертикали, когда сами партнеры име­ют существенно различное положение, влияние и деловой вес в системе бизнеса. Здесь сильный партнер должен проявить максимум лояльности и доброжелательности по отношению к более слабому.

• Повышение общего уровня менеджмента, порядка и организован­ности во взаимодействии партнеров.

Во многих случаях причину конфликта можно исключить если и не полностью, то во всяком случае существенно ослабить посредством разработки отдельных и продуманных документов регулярного менедж­мента, определяющих характер, условия и ограничения совместной дея­тельности партнеров. Именно наличие тщательно разработанных доку­ментов, действие которых строго контролируется партнерами в отноше­нии неукоснительного выполнения согласованных положений, — один из лучших (если не самый лучший) путей предотвращения конфликтов. Однако необходимо сделать одно существенное замечание.

В России весьма распространен тезис, согласно которому «бумага — бумагой, а дело— делом». Каждый грамотный менеджер на любом уровне управления должен игнорировать эту весьма сомнительную исти­ну, которая на самом деле отражает только одно: нежелание изучать ситуацию и тщательно разрабатывать соответствующие документы. На практике, естественно, возникают ситуации, отличающиеся от оговорен­ных в документах. Но потому эффективная система менеджмента и пре­доставляет ее участникам определенную свободу деятельности и прояв­ление всяческой инициативы, основанной по возможности на строгом соблюдении согласованных и утвержденных документов регулярного ме­неджмента. Если ситуации условий и ограничений меняются коренным образом, то в этом случае следует особенно тщательно переработать до­кументы, отразив в них новые обстоятельства.

• Обучение как путь предотвращения и регулирования конфликтов.

Рост уровня образованности прежде всего ведет к двум весьма важным для конфликтологии канала последствиям. Во-первых, лучше подготовлен­ные менеджеры совершенно иначе воспринимают причины конфликтов.

Хорошо понимая их происхождение, они имеют более объективный взгляд и на возможности их преодоления, в том числе с использованием и профес­сиональных приемов. И во-вторых, они отлично ориентируются в тех эко­номических, финансовых, информационных, нередко и социальных по­следствиях, которые несет за собою распространяющийся конфликт. Пони­мая все это, профессионалы гораздо меньше склонны доводить любые кон­фликты до точки разрыва, и стараются находить компромиссные решения. Заметим попутно, что поиск эффективного компромисса, когда ни одна из сторон не чувствует себя проигравшей, также вопрос соответствующего уровня профессионализма.

• Разумное приобретение контроля и дружественное вхождение в собственность.

В российском бизнесе, как и во всем мире, весьма много случаев, когда приобретение определенной доли собственности в фирме партнера — дей­ственный прием, помогающий избежать многих неприятных ситуаций во взаимоотношениях в канале. Взаимное владение собственностью заставляет партнеров гораздо бережнее относиться друг к другу и внимательнее сле­дить за тем, чтобы опасные в смысле конфликтов ситуации всегда находи­лись под контролем.

• Принудительные меры.

Использование такого рода инструментов — самый крайний случай и, безусловно, лучше было бы их не использовать вообще, но в арсенале фир­мы, осуществляющей эффективное управление продажами, они тем не ме­нее должны быть. Мировой опыт подтверждает это. Иногда партнер, выдви­гающий совершенно необоснованные претензии и требования, реагирует только исключительно на такого рода методы. Более того, если дело прини­мает достаточно серьезный оборот (например, коллективные и согласован­ные требования всего сообщества дистрибьюторов к производителю, что во многих случаях может быть расценено как шантаж), фирма — руководи­тель канала должна быть готова, в свою очередь, и к самым крайним ме­рам. Идя на это, фирма должна иметь в своем арсенале соответствующего рода «запасные варианты».

Безусловное правило поведения фирмы-производителя в таких ситуа­циях — готовность дать немедленный и решительный отпор любому виду «посреднического шантажа». Думать же о «запасных вариантах» на этот случай нужно заранее и при строгом соблюдении всех требований фирмен­ной коммерческой тайны. На практике, к сожалению, встречаются случаи, когда маркетологи и сбытовики фирм не соблюдали конфиденциальность в такого рода разработках, и узнававшие о них посредники воспринимали это крайне болезненно, начинали думать о том, что фирма готовится пре­рвать с ними отношения.