<<
>>

1.2.ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ

Процессы планирования органически встраиваются в систему уп­равления предприятием и направлены на согласование заданных целей с возможностями предприятия, определение экономически целесооб­разных путей их достижения и обеспечения финансовой устойчивости предприятий при воздействии внешних и внутренних факторов.
В ус­ловиях рыночной экономики особое значение приобретает стратеги­ческое планирование, позволяющее создать условия для реализации разработанной стратегии поведения предприятия.

Исследования показывают, что уже в середине 1998 г. из 200 об­следованных промышленных предприятий более 70% имели опреде­ленный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. Результаты исследований подтверждают, что состав функций управления предприятием в рыночных условиях отличается от существующего в условиях централизованного планирования глав­ным образом необходимостью организации маркетинговой деятельнос­ти и управления ею.

Управление маркетингом (рыночной деятельностью фирмы) под­разумевает воздействие на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало достижению целей, стоящих перед фир­мой. Осуществляется эта деятельность с помощью комплекса работ по анализу, планированию, реализации и контролю за проведением меро­приятий для установления, укрепления и поддержания выгодных об­менов с целевыми покупателями ради достижения целей организации. Иначе говоря, основным объектом управления маркетингом служит деятельность по созданию и поддержанию конкурентных позиций на рынке.

Сущность маркетинговых работ предполагает анализ рынка, сос­тавление отчетов о его конъюнктуре, формирование новой стратегии и тактики, разработку и реализацию планов и программ маркетинговой деятельности, удовлетворение запросов целевых покупателей на более высоком уровне по сравнению с конкурентами.

Тогда, исходя из классического состава функций менеджмента, управление маркетингом должно представлять собой совокупность ра­бот по прогнозированию, планированию, организации и координации, регулированию, контролю, анализу и оценке поведения фирмы в ры­ночных условиях применительно к следующим составляющим:

• позиция фирмы на рынке;

• товарный ассортимент;

• ценообразование;

• распределение продукции (услуг);

• персональные продажи;

• коммуникации (реклама, связи с общественностью и т.

д.).

Самостоятельную проблему, хоть и тесно связанную с предыду­щими объектами управления, представляет управление затратами на маркетинг, их эффективность и оптимизация, а также мотивация дея­тельности в системе маркетинга.

Управление маркетингом реализуется менеджерами высшего звена при поддержке соответствующих подразделений фирмы. Но так как процесс принятия решений не вполне определен и подвержен дейст­вию случайных событий, выполняет его тот, кто лучше подготовлен, знает и умеет использовать технологии управления маркетингом (о чем свидетельствует опыт зарубежных фирм, имеющих многолетнюю практику работы в условиях конкуренции).

Как показало исследование крупнейших компаний [9], только по­ловина из них пересматривают и корректируют свои маркетинговые планы в течение года. Однако в действительности процесс принятия фирмой маркетинговых решений оказывается непрерывным (рис. 1.5).

Темпы изменений, происходящих во внешней среде, предъявляют большие требования к менеджеру по маркетингу. Он должен:

• смоделировать ситуацию;

• выявить необходимые изменения;

• уметь разработать стратегию этих изменений;

• использовать надежные методы в ходе изменений;

• уметь воплощать стратегию в жизнь и доводить ее до реальных планов и действий.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Ежемесячные собрания по вопросам планирования (межфункциональные команды)
Отчеты Отчеты Новые Коррек­
о рынке о выпол­ страте­ тировка
нении гии планов
решений
Обмен мнениями
между руководителями
Дискуссии Обсуждение
по проблемам идеи
Официальный годовой отчет о выполнении плана
Корректировка прогнозов Обобщение стратегий Проверка соответствия стратегий конъюнктуре рынка Разработка и утверждение бюджета и плана

Рис.

1.5. Процесс непрерывного принятия внутрифирменных маркетинговых решений

Рассматривая маркетинг как совокупность принципов, средств и способов действия в условиях конкуренции, следует учитывать, что жизнестойкость организации зависит от ее способности к быстрому обучению и адаптации. На практике это означает, что планы могут ме­няться в процессе их реализации. Но такие изменения должны быть тщательно продуманы и обоснованы. Спешная переработка планов раз­рушает способность организации последовательно реализовывать ка-

НА НЕОФИЦИАЛЬНОМ УРОВНЕ НА ОФИЦИАЛЬНОМ УРОВНЕ

кую бы то ни было стратегию. Проблема заключается в том, как эф­фективно реализовать стратегию и в то же время сохранять чувстви­тельность к новым рыночным ситуациям. Процедура принятия решений и планирования (см. рис. 1.5) показывает, каким образом эта проблема может быть решена. Она включает в себя два существенных момента. Первый - это непосредственное участие руководящих работников (или административного отдела) компании в процессе принятия (а не просто одобрения) маркетинговых решений. Второй - постоянная корректировка решений, планов и программ. Подобный пересмотр процесса принятия решений непосредственным образом связан с динамикой так называемой конкурентной рациональности [9] и отра­жает постоянное стремление к совершенству, что является ключевым элементом конкурентной рациональности.

Под конкурентной рациональностью понимается принцип приня­тия маркетинговых решений на насыщенном конкурентами рынке. Слово "конкурентная" подразумевает, что фирма действует на рынке среди других компаний, принимающих сходные решения; "рациональ­ность" - то, что фирма стремится быть последовательной в органи­зации обмена с потребителями на постоянно развивающемся рынке.

Базовой предпосылкой теории конкурентной рациональности яв­ляется наличие различных типов продавцов и покупателей; среди них - новаторы, последователи (большинство поступают "как все") и кон­серваторы.

Различия в реакции покупателей и продавцов на изменения в спросе и предложении создают возможности, которые могут-быть использованы фирмой. Однако, если каждый продавец был бы спо­собен немедленно имитировать новатора, у последнего вообще не было бы никакого преимущества. Если бы все покупатели одновременно реагировали одним и тем же образом, экономическая конкуренция имела бы совершенно иной характер. Особого внимания при разработ­ке маркетинговых решений требует учет существования цикличности.

Каждый элемент цикла (рис. 1.6) участвует в сложном комплексе причинно-следственных связей. Поскольку циклический процесс не имеет начала и конца, его рассмотрение можно начать с предполо­жения, что структура и количество предложений продавца - величины переменные. В любой момент времени некоторые продавцы способны заменить свои товары и услуги, а также технологический процесс быстрее, чем другие. На устоявшихся рынках смена поставщиков про­исходит довольно медленно. На других, быстро растущих, где прева­лируют технологические нововведения (например, на рынке компью­теров), скорость изменения поставок весьма существенна.

Рис. 1.6. Сущность и взаимосвязи макро- (а) и микротеории (б) конкурентной рациональности [9]

Развитие свободных рынков осуществляется посредством процес­са инновации-имитации, который сначала ускоряется, затем резко за­медляется и нарастает вновь. Таким образом, товарные рынки проходят в своем развитии не один, а несколько циклов. Маркетологи описали жизненный цикл физического товара, который представляется этапами внедрения, роста, зрелости и спада (см. гп. 3). Конкурентная рацио­нальность - это теория жизненных циклов бесконечной инновации- имитации. В данной теории существенно то, что продавцы постоянно оказывают влияние на рыночную конъюнктуру, а последняя, в свою очередь, влияет на них. В отличие от большинства других теорий кон­курентная рациональность не имеет исходного набора предпосылок, на которые опираются все другие положения. Вместо этого каждое положение является предпосылкой для следующего положения (см. рис. 1.6). Это служит объяснением того, почему конкурентная рацио­нальность является динамической теорией бесконечных циклов инно­ваций-имитаций форм товара, каналов распределения и рыночных ти­пов поведения, постоянно направленной на повышение эффективности и результативности. Своеобразной модификацией этой теории является теория рефлексивности, основанная на утверждении, что в условиях, далеких от равновесного состояния рынка, действует механизм двой­ной обратной связи, который препятствует совпадению прогнозных предложений и реальности (если не происходит изменения всего ре­жима работы экономической системы). Отдельные участники рыноч­ного процесса действуют, опираясь на оценки, основанные на их пред­почтениях. Усилия участников рыночных процессов по пониманию си­туации (пассивная функция, или функция обдумывания) вступают во взаимодействие с ситуацией, воздействуя и влияя на нее соответст­вующими решениями (активная функция, или функция участия). Обе эти функции работают, как правило, в противоположных направлениях. Автономно действие пассивной функции можно наблюдать лишь в ходе обучения на опыте, а активной функции - при применении набора прио­ритетов к данному набору возможностей (например, для определения цены товара или услуги).

При взаимодействии пассивной и активной функций первичное изменение ускоряет наступление дальнейших изменений как в самой ситуации, так и во взглядах участников. Следовательно, взаимодейст­вие ведет к никогда не заканчивающемуся процессу изменений (су­ществует мнение, что идеи, творящие историю, являются плодотвор­ными заблуждениями, но каждое заблуждение помогает приобрести новый опыт).

При переходе от статического подхода к динамическому в ходе ана­лиза состояния экономической системы, в том числе маркетинговой, изменения в предпочтениях участников могут описываться как измене­ния в привычках потребителей или в методах производства. Результа­том может быть получение модели взаимодействия между взглядами участников и ситуацией, в которой они оказались. Тогда тренд (ис­пользуемый, например, при формировании стратегии ценообразования) может быть представлен как синтез основного тренда и превалирую­щего предпочтения (примером могут служить котировки акций).

Учитывая цикличность развития и элементарную модель процесса "подъем-спад", можно убедиться, что первоначально превалирующее предпочтение является негативным, а затем перемена во взглядах оказывает усиливающее действие (например, на объемы продаж). В дальнейшем тренд может привести либо к ускорению, либо к коррек­ции действий системы. До тех пор пока предпочтение является само­усиливающимся, ожидания растут быстрее реакции рынка. Если ос­новной тренд приходит в полную зависимость от коррекции, то она может превратиться в движение в обратном направлении. Учет пред­почтений особенно важен, если меняются фундаментальные условия системы. Подтверждение теории рефлексивности можно найти, ана­лизируя темпы роста компаний за счет приобретений и слияний [17]. Высокий внутренний рост не может под держиваться до бесконечности. Растущая конкуренция заставляет браться за более рискованные проек­ты. Когда реальность не оправдывает ожиданий, спад происходит ускоренными темпами. Аналогичные процессы (самоускорение/само­уничтожение) происходят и в международной торговле, прежде всего влияя на уровень цен на товары и услуги. Рефлексивные связи воз­никают и в сфере регулирования экономики. Они усиливаются в насто­ящее время информационной революцией, изменениями в транспорт­ной системе, помогающими в интеграции мировой экономики и т. д. В результате появляется необходимость в жестком процессе приспо­собления к внешним изменениям (особенно для стран, имеющих значительные задолженности).

Процесс приспособления включает четыре ф а з ы. В первой фазе наблюдается падение импорта, во второй - увеличение экспорта, в третьей - внутренняя экономическая активность восстанавливается и наблюдается рост как импорта, так и экспорта, а в четвертой - рост ВНП и объемов экспорта превышает рост обязательств по обслужи­ванию долга, и процесс перемен завершается. Первая фаза возникает под давлением извне (торговый дефицит уменьшается благодаря сре­занию импорта, производство может быть нарушено и в результате на­ступает депрессия). Во второй фазе курс валют падает, снижается внут­ренний спрос, средства производства переориентируются на экспорт, торговый баланс улучшается, для поддержания экономики увеличи­ваются объемы импорта. В третьей фазе объем экспорта растет быстрее ВНП, а в четвертой - кредитоспособность страны повышается.

Рассмотренные процессы не могут игнорироваться при определе­нии конкурентоспособности страны, отрасли, предприятия и разработке стратегии и тактики поведения фирмы на рынке.

Постоянно выступая с новыми предложениями, продавцы на рынке изменяют спрос. Например, после того, как компания Sony внедрила транзисторные приемники и плееры, резко изменился спрос на быто­вую радиоаппаратуру. Другие новинки, например цветной телевизор, также повлияли на спрос, но это не затронуло всего рынка данного вида продукции.

Потенциальные покупатели по-разному реагируют на очередное но­вовведение или на изменение в предложении товара или услуги. Такая изменчивость реакций покупателей на новые предложения ведет к из­менениям на различных субрынках, называемых рыночными сегмен­тами. Рыночный сегмент - это группа потребителей, которые объеди­нены общими представлениями о пользе, ожидаемой от товара или услуги (сегментация по спросу), или имеют схожие покупательские привычки (сегментация по связи) и т. д.

Поскольку продавцы заинтересованы в увеличении прибыли,, они сосредоточат свои усилия на более привлекательных с этой точки зре­ния сегментах. Подобное перемещение рыночных ресурсов и марке­тинговых усилий, например, в новую страну или переориентация на работающих женщин или пожилых людей порождает своеобразный дисбаланс между предложением и спросом (нарушение рыночного равновесия). Первоначально завоевание фирмой нового, сулящего ей выгоду сегмента приводит к смещению равновесия в сторону спроса (D2) на товары или услуги данной фирмы (рис. 1.7). В результате при­быль фирмы от операций на данном сегменте возрастает.

Далее, по мере того как все большее число фирм начинает откры­вать для себя этот сегмент и сталкиваться с исключительным преиму­ществом на нем своего конкурента, они начинают ему подражать, уве­личивая тем самым предложение (S2), так что баланс смещается в сто­рону предложения. В конечном итоге борьба за потребителя и за право его обслуживать в данном сегменте обостряется, точка равновесия смещается (Е3), что может привести к изменению цены.

Рис. 1.7. Изменение равновесного состояния рынка в зависимости от распределения маркетинговых усилий

Однако положение фирмы на рынке оказывается зависимым от множества факторов, которые в конечном итоге определяют ее конку­рентоспособность.

Среди функций и работ, обеспечивающих предприятию право на приоритет, особое значение приобретают: исследование структуры цен в будущем; изучение рынка; разработка стратегии сбыта; анализ тен­денций развития отрасли; исследование и разработка технических, тех­нологических и организационных изменений, влияющих на снижение издержек производства и их структуры, и т. д.

Важнейшим показателем конкурентоспособности предприятия в этих условиях становится уровень организации инновационной и мар­кетинговой деятельности.

Организационные функции управления маркетингом распределя­ются разными способами между подразделениями и менеджерами компании (фирмы) в зависимости от выбранной структуры служб мар­кетинга и планирования.

Ориентация политики предприятия "на потребителя" требует пре­образований в функциях, а затем и в его организационной структуре, составе и технологии выполнения работ.

Анализ деятельности конкретных предприятий, а также работ оте­чественных и зарубежных авторов по этой и смежной с ней тематике позволяет выявить связи законов построения производственно-сбыто­вых систем (ПС) с принципами функционально-структурной органи­зации систем, свойствами и параметрами их экономического роста [21, 22].

Помехи, возникающие в производственных системах, являются ре­зультатом противоречий между ПС и внешней средой, функциями и структурой ПС. Результаты возникших противоречий сказываются на характеристиках материальных и информационных потоков в ПС (объемах, качестве, частоте передачи предметов труда, информации, времени их поступления, экономических характеристиках и т. д.) и социально-психологической обстановке в коллективе.

Традиционно "болевыми точками" ПС оказываются те, где затраты высоки и не соответствуют ни качеству исполнения функций, ни их роли для ПС в экономической системе. Признаком "хронического за­болевания" системы можно считать сбои из-за несоответствий и оши­бок, допущенных изначально, при формировании ПС (например, из-за игнорирования принципов функционально-структурной организации).

Введение каждого нового элемента (группы элементов), в част­ности подразделения маркетинга, в ПС приводит к естественному на­рушению равновесия, баланса в системе, поэтому такая процедура, как введение в состав предприятия новых служб, должна осуществляться на основе тщательного анализа ранее существовавшего уровня орга­низации работы ПС в целом и сопоставления его с требуемым в бу­дущем.

Каждая из функций, связанная с маркетингом, в определенной ме­ре затрагивает сферу проектирования, производства и реализации то­вара.

Эффективность маркетинговой деятельности зависит от многих факторов различного происхождения (внешние и внутренние, неуправ­ляемые и управляемые, объективные и субъективные, измеряемые и неизмеряемые).

Цель хорошей организации, как известно, - привести в соответ­ствие имеющиеся ресурсы с поставленными задачами и в то же время упростить и облегчить решение главной задачи путем управления все­ми компонентами системы. Первый шаг предполагает разделение об­щей задачи (цели маркетинга), которая стоит перед предприятием, на управляемые части, для того чтобы каждое подразделение специализи­ровалось на определенном виде деятельности, задаче или ее части, тре­бующей соответствующего функционального мастерства и осведом­ленности в конкретной области маркетинга (знание продукции, геогра­фическое расположение рынков и т. д.). В идеальном случае тем, кто будет отвечать за определенные группы задач, должно быть дано право управлять всеми областями, которые могут повлиять на достижение конечного результата. Как правило, достичь этого бывает невозможно и необходим компромисс. Например, способность отдела сбыта про­дукции достичь намеченной цели будет во многом зависеть от наличия продукции, уровня качества ее производства, дизайна продукции, рек­ламы, цен и многих других факторов.

Известно, что специализация способствует росту эффективности. Например, предприятие, выпускающее пять видов продукции, может иметь пять отдельных подразделений по маркетингу, каждое из которых обеспечит высокие результаты работы. Однако внутри каждого из этих подразделений может оказаться недостаточно работы для специалиста по изучению рынка, специалиста по рекламе или планированию мар­кетинга и т. д. Тогда для обеспечения полной загрузки исполнителей придется объединить часть функций в одном из них (или передать дру­гим подразделениям), доведя при этом количество работающих в отде­ле (лаборатории) маркетинга до рационального минимума. Объедине­ние пяти подразделений окажется более выгодным, так как не придется оплачивать бесполезный труд и простои в связи с недогрузкой испол­нителей.

Следовательно, первая проблема при организации деятельности подразделения маркетинга - установить функционально-необходимый уровень специализации работ. Вторая - связана с коммуникациями (связями), централизацией и децентрализацией.

Как правило, связи между членами каждого подразделения дос­таточно надежны (при наличии у них единых целей), но коммуникации между подразделениями затруднены. Например, руководители одних подразделений рассматривают другие как часть своего внешнего ок­ружения и, следовательно, как нечто, с чем нужно бороться, а не сот­рудничать. Это приводит к тому, что каждый сектор при выполнении общего задания работает ниже своих оптимальных возможностей.

Общие функции, необходимые для подразделения маркетинга, ос­таются более или менее незыблемыми в каждой из структур, незави­симо от отрасли промышленности. Задачи службы маркетинга разно­образны - определение и прогноз требований рынка, выявление требо­ваний к рабочим характеристикам новых продуктов, исследование возможностей роста и управления распределением, рекламой, ценооб­разованием и текущей продажей товаров и т. д.

Управление маркетингом осуществляется как в целом, так и по отдельным функциям в соответствии с выбранной предприятием орг­структурой. Различают несколько видов наиболее распространенных структур организации маркетинговых работ: • функциональная,

• продуктовая,

• отраслевая (позаказная),

• географическая (рыночная),

• сегментная.

Функциональная организационная структура относится к клас­сическим. При такой структуре для обеспечения рентабельности служ­ба маркетинга должна быть небольшой (она часто насчитывает не более шести человек). Один человек может выполнять более одной из выше­приведенных функций (таких работников называют мультиспециалис- тами). Они незаменимы в небольших и средних фирмах. Например, управляющий по маркетингу может заниматься планированием и цено­образованием, исследованием рынков, участвовать в подготовке про­спектов и рекламы, а также в продаже товаров заказчикам. Совме­щение нескольких должностей не означает, что одной из них можно пренебречь. В тех случаях, когда значимость функции продажи выше других, руководитель бюро по продаже может подчиняться непо­средственно директору и отвечать параллельно за распределение то­варов и обслуживание маркетинга, а также за прямую распродажу товаров, при этом функция обслуживания маркетинга играет второ­степенную роль. (Например, в Великобритании менеджер по марке­тингу отвечает за обслуживание маркетинга и продажи, как за равно­ценные функции.)

Менеджер по обслуживанию маркетинга разрабатывает конечные цели, стратегии и программы действий, устанавливает стандарты и стиль маркетинга предприятия, организует, нанимает и готовит руко­водителей по секторам, несет ответственность за достижение наме­ченных целей, поддерживает контакты с заказчиками на высшем уровне.

Менеджер по продаже организует, нанимает и готовит торговый персонал, который является последним звеном в цепочке маркетинга; обеспечивает контакты с клиентами через ответственных исполнителей.

Работы по функции "исследование рынка" обеспечивают сбор дан­ных для информационных систем маркетинга. Информация включает сведения о масштабах, темпах роста, расположении и нуждах рынков, ценах, уровне деятельности конкурентов и т. д. Эта функция дополняет­ся экономическим исследованием перспектив бизнеса.

Функция рекламирования способствует знакомству с предприя­тием и его продукцией.

Функция планирования продукции гарантирует наличие необходи­мого количества товара в нужное время и по нужной цене.

Цель функции обслуживания продукции (и запасных частей) - сле­дить за тем, чтобы товары продолжали функционировать так, как было обещано, и способствовать тиражированию выпуска.

Функция распределения состоит в том, чтобы продукт был в на­личии там, где заказчики хотят купить его или использовать (может включать в себя выбор торговых точек, управление складскими поме­щениями и обслуживание по доставке, чтобы довести до минимума расходы по обслуживанию клиентов и т. д.).

Наконец, функции управления обеспечивают учет, контроль и ана­лиз процесса и темпов продажи, прибыли, поддержания уровня запа­сов в зависимости от бюджета, регулирование при возникновении от­клонений. При таком распределении функций руководитель отдела мар­кетинга непосредственно отвечает в целом за функционирование уп­равления маркетингом.

Значимость каждой функции и исполняющих ее структурных эле­ментов будет зависеть от того, насколько они способствуют успеху предприятия. В отрасли промышленности (например, по выпуску небольших электронных деталей и компонентов), где хорошо органи­зованное распределение является решающим для успеха предприятия, может быть создан отдел по распределению как совершенно неза­висимый функциональный отдел, отчитывающийся непосредственно перед руководством фирмы.

В других отраслях (например, радиоэлектронные системы, щиты управления и т. д.), где распределение включает доставку сделанных на заказ товаров с предприятия на предприятие, отдел распределения отчитывается перед руководителем по производству (или иногда перед финансовым инспектором).

Аналогично компания, производящая и продающая вооружение, может уделять меньше внимания исследованию рынков или рекламе, а сделает акцент на прямую продажу и техническое развитие, в то время как для компании, производящей механическое оборудование, прио­ритеты могут быть диаметрально противоположными.

Отдел маркетинга, имеющий функциональную организационную структуру, является идеальным для предприятия с небольшим диа­пазоном продуктов, где каждый функциональный руководитель может выполнять свои функции по отношению ко всем выпускаемым про­дуктам, обеспечивая функционально-необходимые затраты и качество.

Второй вид структуры - продуктовая - создается тогда, когда вы­пускается слишком много различных видов товаров или же имеются принципиальные различия в стратегии маркетинга для различных товаров или их групп. В этом случае специализация касается деталь­ного знания товара, перспективных клиентов, новых тенденций, конку­ренции, путей повышения прибыли.

Ответственный за "продукт " отвечает за достижение намечен­ного объема продажи для одного продукта или группы продуктов, дол­жен подготовить план по маркетингу определенного продукта и следить за тем, чтобы программа действий успешно осуществлялась с помо­щью рекламы, соответствующего распределения, ценообразования, упаковки и производства. Однако на предприятиях по производству товаров широкого потребления этот работник не отвечает за само ис­полнение продукта. В его функции входит лишь необходимость убедить руководителей, отвечающих за производство в различных функцио­нальных подразделениях, делать то, что необходимо для выполнения программы маркетинга. Если же убеждение не срабатывает, он может обратиться за помощью к официальной (иерархической) организацион­ной структуре через руководителя отдела по маркетингу.

Преимущество такой структуры (по сути, матричной) - в повы­шении эффективности за счет специализации, строгой отчетности об объеме продукции, состязательности между ответственными по про­дуктам за использование ресурсов наиболее эффективным способом. Недостатки в основном вызваны классической проблемой - большой ответственностью, но отсутствием власти, стрессами и напряжением у исполнителей (как правило, на эту должность назначают молодых, малоопытных работников, особенно нуждающихся в поддержке,, кото­рые к тому времени, когда становятся опытными, переходят на другую работу). Недостатком этой структуры служит и то, что ответственные по продукции отвечают за объем продажи, а не за прибыль, и это, естественно, влияет на их отношение к своей работе.

На предприятиях, выпускающих продукцию производственного назначения, ответственным по продукции даются определенные права и на производстве, что делает их работу более эффективной.

Обычно первый шаг в организации работы такой структуры - обес­печить каждого ответственного по продукции бюджетом для рекла­мы, выставок, исследования рынков, чтобы они могли управлять мар­кетинговой деятельностью, а не выступать просителями. Во-вторых, им выделяются собственные группы (бригады) по сбыту продукции. При наличии структуры по группам продуктов рекомендуется разделить службу сбыта по видам продукции, а не по географическим регионам. В-третьих, так как знания специалиста о продукте основаны на знании технической стороны дела, естественно, что ответственные по продук­там постепенно начинают разбираться во всех тонкостях их технических и рабочих характеристик. Однако там, где спросом на рынке поль­зуется ведущая технология, и там, где технология очень сложная, влияние ответственных по продукции в технической сфере становится ограниченным (в этом случае главная роль принадлежит разработ­чикам).

При более широких полномочиях ответственных по продуктам отпадает необходимость в отдельной должности руководителя марке­тинга и это ведет к упрощенному типу организационной структуры.

По мере того как увеличиваются группы различных видов про­дуктов, ответственные по продукции используют свой собственный штат сотрудников, чтобы выполнять функции, которые ранее были централизованы. Таким образом, они лучше могут управлять ассор­тиментным направлением, качеством и объемом выполняемой работы. Обычно служба сбыта первая идет по такому пути, за ней следуют об­служивание маркетинга, разработка продукции и производство. Если производственный процесс и оборудование для данной группы про­дуктов могут быть использованы на том же самом предприятии и для других групп продуктов, ответственность за эту функцию может воз­лагаться на ответственного по продукции.

Считают, что если группа продуктов, а соответственно и доходы продолжают расти, то разумнее создать по такой группе продуктов самостоятельное подразделение, руководителем которого становится ответственный по продукции. Таким образом организация проходит полный круг и возвращается к функциональной структуре (по крайней мере, пока подразделение само не вырастет до такого уровня, на ко­тором оно также начнет расширять ассортимент своих продуктов).

Особая роль принадлежит третьему виду структур, ориентирован­ных на проекты и заказы, так называемой отраслевой структуре. Известно, что нужды определенных групп заказчиков из различных отраслей промышленности существенно отличаются, поэтому единого подхода к маркетингу быть не может. Однако подход, на основе ко­торого создаются базовый продукт или его вариации, будет общим. Тогда разделять функции производства и развития нет смысла. Необ­ходимо только разделить функции подразделения маркетинга. Но если это не удается, тогда приемлемой будет продуктовая структура. Там, где группы заказчиков небольшие или различия между ними незначи­тельны, обслуживание маркетинга может осуществляться централизо­ванно, и только подразделения по продаже и сервису можно разделить по группам заказчиков. Иногда руководителю службы маркетинга под­чиняется начальник службы общего сбыта. Бывают случаи, когда ру­ководитель по сервису отчитывается перед руководителем по сбьпу. Там же, где группы заказчиков достаточно большие и существенно отличаются, персоналу приходится специализироваться. Тогда подраз­деление по маркетингу приобретает вид, аналогичный продуктовой структуре, но с ориентацией на отраслевую специфику маркетинга.

Однако дифференциация может коснуться не только продукта и за­казчиков, но и географических зон хозяйствования (рынков). В этом случае говорят о четвертом виде структур на основе географического деления рынков. В таких структурах вводятся руководители по видам рынков. За группами исполнителей, управляемых этими руководите­лями, закрепляются все функции маркетинга, кроме стратегического планирования рынков, которые существуют как в децентрализованном, так и централизованном исполнении.

Считают, что переход к децентрализации функций маркетинга по продуктовой (отраслевой, географической и/или рыночной) дифферен­циации необходим тогда, когда число продуктов (или рынков), кури­руемых одним человеком, больше семи.

Комбинацией продуктовой и рыночной дифференциации служит пятый вид - сегментная структура, ориентированная на покупателя. Тогда вводятся руководители маркетинговых работ по каждому сег­менту потенциальных покупателей независимо от их географического расположения (от работников при такого рода организации требуется высокая универсализация знаний).

Таким образом, каждый вид организационной структуры марке­тинга имеет свои достоинства и недостатки.

Анализ опыта отечественных предприятий в области создания таких структур показывает, что в силу сложности данной проблемы, а иногда и поспешности внедрения маркетинга на предприятии уже с самого начала допускаются некоторые отклонения от традиционных структур.

Во многих созданных на отечественных предприятиях маркетин­говых подразделениях работа по маркетингу подменяется организацией внешнеэкономических связей, а главное - стратегическая направлен­ность маркетинга остается вне поля зрения.

В настоящее время на ряде предприятий созданы инвестиционные отделы, осуществляющие стратегические функции, в том числе управ­ление маркетингом. Таким образом происходит разделение функций маркетинга, что при определенном состоянии рынка может считаться оправданным особенно для реализации стратегического планирования (см. гл. 2).

Иные отношения и взаимодействия функций и исполнителей мар­кетинговых работ возникают в условиях развития информационных технологий и сетевых методов организации работы партнеров. Одним из таких направлений служит создание виртуальных предприятий.

Под виртуальным предприятием понимается сеть самостоятель­ных в правовом, но зависимых в экономическом отношении предприя­тий, которые на основе общих целей поставляют на рынок определен­ную услугу. Чаще всего требуется, чтобы подобная сеть отказалась от институализации центральных функций управления. Иерархию должны заменить информационные системы для решения организационно-ин­теграционных вопросов.

Предприятие должно обладать, как минимум, следующими воз­можностями: во-первых, уметь идентифицировать ситуацию и крити­чески оценивать позиции, необходимые для реализации собственного проекта (аспекты менеджмента знаний); во-вторых, на основе приоб­ретенных знаний и умений организовывать хозяйственный процесс создания благ (аспекты "работоспособности" сети) и, в-третьих, заин­тересовывать своей продукцией клиента и продавать ее на рынке (ас­пекты маркетинга) [18].

Участниками сети могут быть поставщики, сбытовые партнеры, а в отдельных случаях - некоторые подразделения конкурентов, которые также становятся партнерами. Без этих хозяйствующих субъектов предприятия уже не могут предлагать рынку свои услуги. Вертикальная интеграция оказывается в этом случае минимальной, а дифференциация по отношению к потенциальным конкурентам - максимальной.

Когда в рамках какого-либо проекта стоит вопрос о сведении во­едино отдельных, легко идентифицируемых ресурсов (персонал, ма­шины, полуфабрикаты и т. п.), то возникает виртуальная производст­венная цепочка. Тогда обменные отношения между предприятиями можно охарактеризовать как рыночные сделки, поскольку заключают­ся простые и ясные договоры в их классической форме. Если же пред­приятия намерены предлагать рынку свои компоненты в составе инте­грированного общего предложения, то к рыночным трансакциям до­бавляются другие обменные отношения.

Совместная реализация проектов приводит к тому, что между двумя предприятиями образуется оргструктура, которая с ростом числа проектов принимает все более четкие очертания. В таких случаях воз­никает не только общая структура, но и общая стратегия. В общей стра­тегии сети выделяются следующие параметры: • перспектива отдельного предприятия (его решения о кооперации всегда носят стратегический характер). Предприятие воспринимает

кооперационную стратегию как дополнение к концентрации на собственных ключевых факторах успеха;

• сетевая перспектива (руководители предприятий должны знать, каким образом можно совместно завоевать прочные позиции на рынке). Сеть развивается при условии, что есть потенциальные партнеры, существует коллективный интерес или цель, имеются мотивы для реализации цели.

Однако независимо от того, в какой организационной форме реа­лизуются функции управления маркетингом, необходимость их су­ществования в современных условиях становится очевидной.

Эффективность реализации функций управления зависит от многих факторов и в первую очередь от уровня информационной поддержки и функциональности программного обеспечения для подготовки и вы­бора маркетинговых решений. Поэтому современные информационные технологии становятся особенно значимыми при решении маркетин­говых задач.

<< | >>
Источник: Моисеева Н.K., Конышева М.В.. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / Под ред. Н.К. Моисеевой. —М.: Финан­сы и статистика, — 304 с.. 2002

Еще по теме 1.2.ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ:

  1. § 18. Управление предприятием. Взаимосвязи пред­приятий с финансово-кредитными учреждениями
  2. 17.2. Основные понятия системы управления агромаркетингом
  3. 3.1. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ
  4. 7.1. Концептуальная модель управления маркетингом малого бизнеса
  5. 7.1. Концептуальная модель управления маркетингом малого бизнеса
  6. 1.2 Методологические основы управления маркетингом на предприятии
  7. 5. Общие (основные) и специфические (конкретные) функции управления международной маркетинговой деятельностью
  8. 4.1. Организация управления маркетингом
  9. 6.1. Снабженческо-сбытовая деятельность предприятий в системе маркетинга
  10. 2. Основные задачи и функции подразделений службы маркетинга
  11. Формирование системы управления маркетингом
  12. 1.2.ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ