<<
>>

12.4. СТРУКТУРЫ ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Структура инновационной организации — сочетание организационной и производственной структур.

Производственная структура организации — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку "входа" системы в ее "выход" — готовый продукт, новшество и т.

п.

Организационная структура — совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Характер построения подразделений, их количество определяются такими формами организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование,комбинирование.

В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуют по технологическому (выполнение отдельной операции или вида работ), предметному (изготовление отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципам.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

• масштаб производства и объем продаж;

• номенклатура выпускаемой продукции;

• сложность и уровень унификации продукции;

• уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

• степень развития инфраструктуры региона;

• международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Структура ИО в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной, либо проблемно-целевой. Первые шесть типов структур кратко рассмотрены в табл. 12.7. Проблемно-целевая структура предлагается впервые, поэтому и рассматривается отдельно.

Таблица 12.6

Шкала нестабильности внешней среды фирмы /18/

Стадия нестабильности

Характеристика стадии

Шкала нестабильности, балл
Стабильность

События привычны

Изменения происходят медленнее, чем

реакция фирмы

Будущее предсказуемо по аналогии с прошлым

1
Реакция на проблемы

Привычность событий (в пределах экстраполяции опыта)

Изменения происходят медленнее, чем реакция фирмы или сравнимы с ней

Будущее предсказуемо по аналогии с прошлым или путем экстраполяции

2
Предвидение

Привычность событий (в пределах экстраполяции опыта или наличия аналогии с

прошлым)

Темп изменений сравним с реакцией фирмы

Предсказуемость будущего экстраполяцией

Предсказуемость серьезных проблем и новых возможностей

3
Исследование

Привычность событий: неожиданные, но

имеющие аналоги с прошлым

Изменения происходят быстрее, чем ре

акция фирмы

Предсказуемость будущего: частично предсказуемо по слабым сигналам;

предсказуемы серьезные проблемы и новые возможности

4
Творчество События неожиданные и совершенно новые

Изменения происходят быстрее, чем реакция фирмы

Предсказуемость будущего (частичная,

предсказуема, слабо или непредсказуема)

5

Таблица 12.7

Типы структур организаций

* Менеджмент организации: Учебное пособив / З.П.

Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин и др. — М.: ИНФРА-М, 1995.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить глубокий анализ факторов, влияющих на структуру, которые были рассмотрены в начале данного вопроса.

К факторам дальнейшего развития структуры предприятия мы относим следующие:

√ развитие специализации и кооперирования производства;

√ автоматизация управления;

√ применение к проектированию структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов;

√ соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

√ перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия:

1) целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

2) комплексность в определении количества заместителей руководителя предприятия (1-й уровень дерева целей);

3) ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

4) ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

5) отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;

6) обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;

7) обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (по горизонтали) маркетологами по конкретным товарам.

Таким образом, структура определяется: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию; структурой дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных инструкций.

На рис. 12.3 представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

Обозначения:

А — направление формирования заданий (для всех подцелей); Б — направление выполнения заданий; МТ — маркетологи или менеджеры по конкретным товарам — координаторы решения проблем по достижению их конкурентоспособности; I, II, III — уровни иерархии.

Рис. 12.3. Проблемно-целевая структура крупной организации

На втором уровне структуры (см. рис. 12.3) могут быть следующие отделы и цехи: 1.1 — исследования и сегментации рынка; 1.2 — формирования стратегии фирмы; 1.5 — рекламы; 1.4 — стимулирования продвижения товара; 2.1 — научных исследований; 2.2 — главного конструктора; 2.3 главного технолога; 2.4 — главного механика; 2.5 - главного энергетика; 2 6 — организационно-технического развития производства; 3.1 — плановый; 3 2 — финансовый; 3.3 — ресурсосбережения; 3.4 — организации труда и заработной платы; 4.1 — материально-технического обеспечения производства; 4.2 — складское хозяйство; 4.3 — транспортное хозяйство; 4.4 — оперативного управления производством; 4.5 — сбыта продукции; 4.6 — производственные цехи; 5.1 — управления персоналом; 5.2 — социального развития коллектива; 5.3 — техники безопасности; 5.4 — охраны окружающей природной среды.

На третьем уровне структуры создаются, при необходимости, бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынком (в зависимости от номенклатуры товаров и размеров рынков). Отделу 1.2 можно поручить изучение конкурентных преимуществ предприятия, конкурентоспособности товаров конкурентов, механизма действия закона конкуренции по разным товарам, прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия, разработку и контроль реализации стратегии предприятия, политику цен, политику ресурсосбережения, техническую политику.

По аналогиии формируются и другие отделы.

Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия — 4 человека: первый руководитель, главный бухгалтер, технический и коммерческий директоры. Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30 с общей численностью управленческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая структура управления, на наш взгляд, впитывает в себя все преимущества ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей, состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.

<< | >>
Источник: ФАТХУТДИНОВ Р.А.. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", — 640 с.. 2000

Еще по теме 12.4. СТРУКТУРЫ ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ:

  1. 12.3. ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫХ И КОМПЛЕКСНЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  2. 12.4. СТРУКТУРЫ ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  3. 10.2 Содержание и структура инновационного процесса
  4. 3.3. Отличительные черты специализированных и комплексных инновационных организаций
  5. 3.4. Структуры инновационных организаций
  6. 4.1. Персонал научно‑технических (инновационных) организаций и особенности управления
  7. 3.4. Отличительные черты специализированных и комплексных инновационных организаций
  8. 3.5. Структуры инновационных организаций
  9. 45. КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  10. 48. СТРУКТУРА ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  11. 1.3. Организационные структуры инновационного менеджмента
  12. ГЛАВА 1.1. СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ