<<
>>

12.4. Оценка эффективности работы производителя с розницей

Независимо от отношений с розничным партнером, объема покупок и продаж, взаимных обязательств производитель в любом случае нужда­ется в системно-методическом подходе, который позволил бы оценить его работу с розничным предприятием.
Должна быть выработана некая осно­ва такой системы оценки, исходя из которой впоследствии можно прово­дить модификации, адаптирующие систему к специфике взаимодействия с тем или иным розничным партнером. Один из возможных подходов к решению этой проблемы приведен на рис. 12.10.

Как видно из рисунка, в структуру введены четыре группы показа­телей. Контроль по объемным показателям в первую очередь определя­ет, насколько выгодно для производителя сотрудничество с данной роз­ничной системой. Конечно, здесь могут быть достаточно серьезные ню­ансы, прежде всего связанные со стратегическими перспективами со­трудничества, но в целом такого рода оценка является основой подхода. Вынесение в отдельную группу финансовых показателей связано прежде всего с решением острейшей для подавляющего большинства россий­ских фирм-производителей проблемой эффективного использования обо­ротного капитала.

Наименование показателя «финансовый контроль», разумеется, чи­сто условное, поскольку в первом блоке показателей в качестве объем­ных также фигурируют финансовые характеристики сотрудничества.

Если первая группа контрольных показателей — это, по сути, ре­зультаты сотрудничества, вторая показывает уровень эффективности ис­пользования в партнерском взаимодействии оборотного капитала произ­водителя, то третья группа жестко связана с эффективностью торгового процесса. Введение в оценку этой группы реально свидетельствует о не­обходимости тесного взаимодействия партнеров и готовности «влезать в чужой бизнес». Партнерство далеко не всякого уровня нормально вос­принимает и адекватно реагирует на вмешательство одного из партнеров в дела другого.

В конце концов, розничная торговая система может до­статочно ясно заявить партнеру-производителю, что торговый процесс — ее дело, и производитель должен ограничиться именно оценкой объем­но-финансовых показателей как результата этого процесса. Логически дальше следует такое утверждение: если вас устраивают объемно-финан­совые характеристики сотрудничества, то не надо пытаться узнать, ка­ким образом они получены магазином. Если же не устраивают, но есть намерение продолжать сотрудничество, то нужно разделить задачу. Пусть производитель скажет, что именно и в какой мере он хочет изме­нить в результирующих показателях, а уж торговые партнеры сами ре­шат, что и как менять в торговом процессе, чтобы добиться изменения уровня этих показателей.

Рис. 12.10. Алгоритм оценки работы магазина

При всей логичности приведенного выше рассуждения отметим, что такая постановка вопроса в корне противоречит базовому концептуально­му подходу, который как раз и охватывается категорией «управления продажами». Существо и центральная идея категории заключается в том, что фирма-производитель управляет продажей своих продуктов по всей цепочке, а именно от собственной службы сбыта через структуру любого канала и вплоть до избавления от товара после потребления его конечным покупателем. Нормальное партнерство фирмы-производителя с розницей принципиально требует постоянного участия фирмы-производителя в тор­говом процессе. Контроль удовлетворенности процессом — исключительно важный блок в общей системе оценки эффективности работы с магазином. Наконец, введение блока оценки по так называемой обратной связи пред­полагает введение в структуру контроля и оценки отношенческой составля­ющей: без лишних доказательств понятно, что систематическое интервьюи­рование торгового персонала и коммерческой службы магазина направлено не только на выявление чисто рабочих проблем, но во многом ориентирует­ся на оценку формирования и развития соответствующих отношений.

Перейдем теперь к более подробному анализу составляющих каждого блока. Эта проблема связана с тем, что практически любой показатель, используемый как регулятор в экономической системе, обладает как пози­тивными, так и негативными свойствами в зависимости от того, в каком контексте и с привлечением каких целевых детерминант деятельности си­стемы он рассматривается. Кратко рассмотрим теперь эти показатели.

• Оборот (валовая выручка). Являясь совместно с прибыльностью одним из двух важнейших показателей, оборот тем не менее должен ана­лизироваться особо тщательно. Желательно, чтобы он имел позитивные приросты в соответствии с целями фирмы по увеличению своей доли рын­ка и с ростом возможностей самой розничной системы. Ценность рассмот­рения этого показателя в динамике во многом зависит от специфики ра­боты самого магазина и денежного потока, в котором он расположен. Неучет этих факторов может исказить реальную оценку и привести к необоснованным выводам.

Особенно важна структурная характеристика показателя, поскольку динамика оборота по разным ассортиментным позициям, по которым про­изводитель сотрудничает с розницей, — важнейший показатель эффектив­ности ассортиментной политики производителя. Напомним в связи с этим подробный анализ по так называемой таблице честной рентабельности. Совершенно очевидно, что статистику и фактографию для этой таблицы как раз и дает материал продаж в рознице. Это, в свою очередь, означает, что здесь выявляются эффективные, проблемные и «больные» группы товаров и услуг. Однако в рамках одного магазина или отдела «полочная» конкуренция зачастую достаточно серьезно влияет на определение поку­пательских предпочтений, что, в свою очередь, может серьезно искажать картину. Понятно, что в случае сотрудничества с различными розничны­ми структурами такого рода флуктуации нивелируются в общей статисти­ческий и фактографической оценке, но если речь идет о работе в данном регионе с единственной розничной структурой, опасность достаточно ве­лика.

Уже в этой точке анализа весьма очевидна необходимость попутной оценки торгового процесса. Не исключен тот факт, что не столько сами товары или услуги уступают в конкурентоспособности, сколько продавцы не очень эффективно работают с ними. И именно анализ и оценка торго­вого процесса позволят выявить причины этой неэффективной работы.

Состояние и динамика показателя валовой выручки самым суще­ственным образом зависят от сегментационной ориентации данной торго­вой точки. Соответственно, производитель будет иметь одну картину по­казателя при жесткой сегментной ориентации розницы и в значительной мере иную, если он сотрудничает с розничной структурой, ориентирован­ной одновременно на несколько покупательских сегментов. И еще одно, на наш взгляд, достаточно важное замечание. Оно вновь относится к свя­зи анализа этого показателя и параллельного анализа и оценки самого торгового процесса. Российский да в целом и мировой опыт однозначно свидетельствуют, что сама система оплаты труда торгового персонала же­стко влияет на уровень показателя. И здесь снова возникает вопрос об уровне и глубине вмешательства производителя в работу розничного ком­плекса; готовности фирмы-поставщика внести свой определенный вклад (пусть даже на ограниченном отрезке каких-то акций) в стимулирование персонала за продажу своих товаров. Завершая это краткое обсуждение, еще раз отметим двуединый характер и жесткое взаимное влияние вало­вой выручки и рентабельности оборота товаров в рознице.

• Рентабельность продаж. Здесь необходимо учесть как минимум три привходящих фактора. Первый из них более подробно обсуждался выше: речь идет о грамотном формировании ценовой политики произво­дителя в системе розничных продаж его продукции (и искусстве убедить розницу в эффективности этой политики для нее, и в необходимости ее принять). Конкретно речь идет о том, какой все-таки стратегии продаж придерживаются в отношении этого показателя оба партнера. С одной стороны, речь может идти об ориентации на норму прибыли, а с другой — на увеличение оборота и ее массы.

Другой важный момент — предоставление рознице возможностей гибкой работы с ценами, а таковая всегда приводит производителя к уменьшению рентабельности продаж.

Наконец, еще одним важным соображением в этой оценке будет учет стратегических факторов жизненного цикла товара. Ограничимся только одним замечанием: введение в комплексную оценку работы с данной роз­ничной точкой показателя рентабельности оборота требует наибольшей осторожности по сравнению со всеми другими показателями схемы.

• Регулярность закупок. Все, что говорилось относительно ценно­сти и приверженности клиентуры, а также о системе «отказ от заказа», необходимо принимать во внимание при оценке работы с данной рознич­ной точкой. Таким образом, важность регулярности закупок как оценоч­ного критерия изменяется в зависимости от того, входит ли данный парт­нер в систему устойчивого партнерского сотрудничества, или же он в зна­чительно большей мере — тот самый элемент «улавливания возможностей на рынке», который характерен для использования разовых продаж и локальных торговых соглашений.

• Уровень возврата товара. Этот показатель, безусловно, имеет дво­який характер. С одной стороны, он один из наиболее важных критериев конкурентоспособности товаров производителя, поскольку непроданные товары — в значительной мере результат низкого уровня этого показате­ля. С другой стороны, зачастую договорная практика предприятий с круп­ными розничными системами предполагает безусловное введение в доку­менты возможности возврата непроданного товара обратно производителю. И чем крупнее система, тем более обязательным становится этот пункт договора. Здесь четко проявляются возможности того самого диктата роз­ницы в условиях нашего рынка.

Негативный опыт крупной отечественной розницы столь же четко иллюстрирует, что, обладая абсолютным правом возврата, розничная си­стема весьма и весьма расхолаживается в отношении активности прода­жи этих товаров и скорее полагается на своего рода «саморегулирование» продаж в торговом зале.

Проще можно сказать и так: «Товар на полках представлен, и если продастся — хорошо, а если не продастся — вернем». Поскольку эта неприятная проблема реальна, оценки по данному показате­лю следует, как правило, сравнивать по разным розничным системам с учетом различий в договорной практике с каждой из них и только после этого делать некие обобщающие выводы по данному показателю[4].

• Оборачиваемость товарного запаса. Этот важнейший и предель­но ясный с точки зрения его значимости показатель не нуждается ни в каких комментариях, и здесь мы лишь отметим некий его «обобщающий» характер. Действительно, его объективная оценка так или иначе тесно связана и с объемом продаж, и с рентабельностью оборота. В свою оче­редь, он существенно влияет на характеристики регулярности закупок.

• Соблюдение планового уровня дебиторской задолженности. Мы

также оставляем этот показатель без комментариев и обратим внимание лишь на то, что именно уровень межличностных и неформальных отно­шений с функционерами розницы в разных ее штабных службах во мно­гом влияет на характеристики просроченной дебиторской задолженности по той или иной розничной системе.

• Работа с новыми финансовыми инструментами. В современных условиях эта характеристика представляет особую ценность, поскольку достаточно быстро развивается рынок финансовых услуг в стране и мож­но без преувеличения считать, что будущие два-три года могут стать года­ми появления и использования на российском рынке практически всех основных финансовых инструментов, которые имеют место в практике развитых рыночных экономик. В этом смысле готовность и стремление розничного партнера совместно использовать такие инструменты (начиная от относительно простой их формы — широчайшего внедрения в практи­ку розничных продаж потребительского кредита) следует считать исклю­чительно важной характеристикой не столько текущего состояния дел, сколько перспективности этого делового партнерства.

• Удовлетворенность выкладкой. Не касаясь подробностей мерчан- дайзинга, к которому и относится эффективная работа с выкладками, отметим только три важных момента, которые полезно иметь в виду, да­вая оценку связям с розницей по этому критерию.

Первое замечание относится к тому, допускаются ли представители сбытового персонала фирмы-производителя к участию в формировании выкладки. Конечно, здесь речь не идет о сбытовиках как таковых, а скорее о профессиональных мерчандайзерах фирмы-производителя. Но дело не в конкретных лицах, а в том, готов ли розничный партнер до­пустить производителя к этому весьма важному элементу торгового про­цесса.

Другое соображение относится к тому, какое место в выкладке за­нимают товары производителя. Вполне понятно естественное стремле­ние каждого производителя занять наиболее выгодные позиции в вы­кладке и быть, как говорят в маркетинге, «на уровне глаз» покупате­ля. Но даже самая крупная розничная сеть не может здесь в равной мере удовлетворить всех поставщиков. Но введение этого соображения в оценку критерия должно ясно показать службе продаж производите­ля, насколько справедлив и честен по отношению к нему розничный партнер. Как минимум розничный партнер должен показать справед­ливость такого размещения того или иного товара в выкладке, исходя из ряда иных оценочных показателей (продаваемость товара, его пози­ционирование по отношению к товарам-аналогам, привычки традици­онных покупателей и т. д.). В договорной практике наших крупней­ших розничных сетей уже появилось обязательное требование оговари­вать непосредственно в договоре те характеристики выкладки, которые относятся к данному товару. Наконец, отметим и такой момент, как динамика показателя: поскольку у нормального производителя идет развитие его товаров как таковых и его товарного ряда в целом, то это развитие определенным образом должно отражаться в изменении характеристик его выкладки.

• Удовлетворенность профессиональной квалификацией торгово­го персонала. Парадоксальность оценки по этой характеристике состоит в том, что квалификация торгового персонала розницы — не забота фирмы- производителя. Безусловно, любая розничная структура в первую очередь сама заинтересована в профессиональной квалификации своих работников. Более того, развитие рыночной обстановки в пореформенной России пока­зывает, что развивающиеся розничные системы тратят довольно значи­тельную часть своих доходов на обучение прежде всего торгового персона­ла. И даже если та или иная розница в гораздо меньшей мере обеспокоена решением этой проблемы, то и тогда вряд ли у производителя появляются серьезные основания брать на себя эту функцию чужой фирмы (скорее, по- видимому, речь будет идти об уменьшении активности и объемов работы с этой розницей или даже полном прекращении сотрудничества с ней). И формально, и во многом по существу все приведенные выше логические обоснования совершенно справедливы, но есть два момента этой пробле­мы, которые заставляют взглянуть на дело иначе.

Во-первых, «товарная квалификация» персонала. Речь идет о том, что фирма-производитель, особенно в рамках одноуровневого канала, крайне заинтересована в том, чтобы персонал розницы был не просто квалифицирован, а имел бы достаточно серьезную подготовку в отноше­нии тех товаров и услуг, которые предлагает фирма. Все лучшие произ­водители потребительских товаров (как иностранные, так и некоторые отечественные) достаточно часто командируют своих работников (и прежде всего модельеров, технологов, маркетологов) для проведения со­ответствующей учебы в розничных сетях и системах. Соответственно, персонал производителя подробно знакомит продавцов розничных сис­тем с особенностями технологии и производства товара, спецификой ис­пользуемого сырья и материалов, эффективными возможностями эксп­луатации и использования их у конечного покупателя и т. д. Все это уже достаточно ординарная практика серьезных фирм, но именно это и есть второй из отмеченных выше моментов. В связи с этим еще раз напомним один из базовых постулатов поведения потребителя на этапе покупки, который гласит: эффективный продавец должен обладать че­тырьмя основными качествами:

• хорошим знанием товаров и услуг, которыми он торгует;

• высоким уровнем профессиональной квалификации в методах и техники продаж;

• умением понимать потребителя;

• умением эффективно использовать сложившуюся в процессе про­дажи ситуацию.

Если с этих позиций рассмотреть предмет нашего обсуждения, то уместно задать вопрос: насколько эффективны будут усилия фирмы-про­изводителя, направленные на рост товарной квалификации продавцов именно в отношении своих товаров и услуг (первое из отмеченных ка­честв), если всеми остальными качествами продавцы не обладают вообще или обладают лишь в минимальной степени?! Сама постановка такого вопроса приводит к выводу, что в этой ситуации производитель должен руководствоваться известной истиной менеджмента: «самое глупое — это эффективно делать то, чего делать вообще не следует». Таким образом, круг рассуждений замкнулся, и мы вновь пришли к своего рода дилемме: или не работать с розницей, имеющей низкоквалифицированный персо­нал, или каким-то образом заняться не только повышением его «товарной квалификации», но и позаботиться о росте профессионального уровня это­го персонала в целом. Для того чтобы правильно ответить на этот вопрос сегодня в современных российских условиях, следует учесть одно немало­важное обстоятельство.

Бурное развитие розничной торговли в России идет не только и даже не столько по линии развития мощных сетевых и цепных структур, сколь­ко характеризуется исключительно быстрым возникновением и ростом различных форм розницы в круге малого бизнеса. И именно эта все более уплотняющаяся торговая сеть обеспечивает производителю максимально эффективную представленность его товаров на рынке. Обсуждая вопросы жизненного цикла товара и поведения участников канала, мы отмечали, что на этапе роста и выведения товара на рынок именно представленность становится решающим фактором успеха фирмы в начале ее операций с данным товаром на рынке. Отсюда следует, что пренебрежение возможно­стями многочисленных малых торговых предприятий в современных ус­ловиях чревато для производителя серьезными рыночными проблемами.

Следовательно, перед производителем возникает вопрос: как помочь небольшим розничным точкам в повышении квалификации их персона­ла? Причем, если он этого не сделает, это могут сделать его конкуренты. Что показывает практика лучших российских фирм-производителей, осо­бенно в таких отраслях, как пищевая и легкая промышленность? Отлич­ные позитивные примеры дает в этом отношении практика известного пи­терского предприятия, одного из лидеров хлебного рынка города АО «Ка­равай», которое регулярно проводит собственными силами и с привлече­нием сторонних консультантов семинары-тренинги для персонала различ­ных розничных точек, продающих продукцию акционерного общества. В целом их программы четко охватывают весь круг вопросов общей про­фессиональной подготовки продавцов в области методов и техники про­даж. При этом проводя занятия на своей базе и с использованием приме­ров своей же продукции, производитель не только усиливает лояльность розницы по отношению к себе, но и в значительной мере увеличивает ее возможности в части продажи собственной продукции.

Если персонал производителя должен принимать активное участие в торговом процессе и владеть его различными основными элементами, то оценка по этому показателю должна быть не общей: «хорошо — плохо», а дифференцированной, т. е. сбытовики производителя достаточно конк­ретно указывают на те элементы профессиональной подготовки продавцов розницы, которые, на их взгляд, выглядят не совсем удовлетворительно. Обсуждая работу менеджеров по продажам и персонала службы сбыта в целом, мы ссылались на своего рода норматив пребывания сбытовика в торговом зале. Уровень этого норматива для менеджеров, работающих с розницей, не должен быть ниже примерно 15% рабочего времени сбыто­вика. Если сбытовик бывает в торговом зале, то имеет возможность объек­тивно оценить различные стороны профессиональной квалификации про­давцов розницы. И если этот норматив существенно нарушается в сторону уменьшения, то у сбытовика отсутствует объективная информационная основа для такого рода оценок.

• Удовлетворенность уровнем сотрудничества со «штабом» роз­ничной структуры. В этой характеристике оценки мы вновь сталкиваем­ся с отношенческими параметрами взаимодействия. И здесь следует при­знать, что эта оценка должна иметь достаточно сложную структуру. По­пытка представить некий ее минимально необходимый вариант приведена ниже:

• общая оценка уровня сотрудничества;

• готовность штаба розницы к поиску компромиссов;

• уровень конфронтационности при решении важных вопросов;

• готовность предоставлять необходимую дополнительную информа­цию;

• готовность учить и стремление учиться;

• уровень дисциплины и ответственности в совместной работе;

• поведение в условиях неудачных решений и негативных ситуаций в совместной деятельности.

Здесь может иметь место исключительно интуитивная экспертная оценка, к которой мы бы добавили такую важнейшую характеристику, как прецедентный подход. Речь идет о том, чтобы сбытовики фирмы-про­изводителя, давая такую комплексную оценку удовлетворенности сотруд­ничеством со штабом розницы, были готовы привести доводы, подкрепля­ющие их оценочную позицию. Поскольку любая экспертная оценка требу­ет опыта, определенной интуиции и крайне осторожного подхода, то важ­нейшее требование к руководству соответствующей сбытовой структуры (например, того же ритейлинг-центра) — это помощь рядовым сотрудни­кам в построении и проведении такой оценки.

• «Обратный контроль». Не имея масштабной практики такого рода неформальных и комплексных оценок, руководители российских фирм, как правило, ограничиваются своего рода односторонним взглядом с определенной долей субъективизма. Конечно, элемент объективизации в такой оценке есть, поскольку оценку дают несколько менеджеров, и, со­ответственно, серьезные отклонения в оценке одного-двух от мнений всех остальных уже должны настораживать и вызывать необходимость допол­нительной проверки проведенной оценки. И тем не менее «обратный кон­троль» — значительно большая гарантия объективности хотя бы потому, что руководство ритейлинг-центра имеет возможность «выслушать другую сторону».

«Обратный контроль» является некой «производной» клиентского анализа, но в то же время у него достаточно специфический характер. Именно поэтому следует рекомендовать проводить обратный контроль не в рамках клиентского анализа, а в ходе комплексной оценки. По суще­ству, на этом, собственно, комментарий к схеме и заканчивается, но не­сколько формальных замечаний будут полезны. Первое относится к час­тоте такого рода оценок. Коль скоро они делаются вне рамок клиентского анализа и для серьезной и глубокой оценки требуется время, то наиболее эффективная частота ее проведения — раз в год, к началу (можно к сере­дине) очередного планового цикла, поскольку именно в плановом цикле следует учитывать полученные результаты. Кроме того, необходимо иметь постоянный набор документов для такого рода оценки, часть которых будут содержать формальные сведения о сотрудничестве (характеристики финансового и экономического характера, а также сценарии интервью и анкеты-опросники). Поскольку эти формы достаточно просты в разработ­ке, а отчасти являются просто элементами другой документации, то, как правило, их подготовка не вызывает каких-либо затруднений. При этом следует учитывать специфику товара, рынка и потребителя, которые мо­гут достаточно серьезно модифицировать документы применительно к практике деятельности той или иной фирмы.

Команда «оценщиков» состоит из сбытовиков, работающих с розницей, финансистов, экономистов и маркетологов. Последнее замечание относится к тому, что сводный анализ и оценку по всем основным показателям эти специалисты должны делать совместно, а сама итоговая записка по оценке эффективности работы с розницей становится предметом периодического обсуждения совещания руководства службы продаж и руководителей сбы­товых подразделений. Вполне естественно, что в условиях, когда весьма значительная часть производимой продукции реализуется, например, через крупную сетевую розничную структуру, такого рода совещание целесообраз­но проводить на уровне руководства фирмы-производителя.

В заключение зададим вопрос, отражающий концептуальную основу нашего подхода: как и насколько меняются все четыре приведенных выше элемента взаимодействия производителей с розницей в условиях, когда центр управления продажами перемещается, например, в ту же крупную розничную сетевую структуру? Ответ на это вполне однозначен и включа­ет в себя три составляющие:

• во-первых, с точки зрения чисто технической (постановка и струк­тура проблем, система взаимодействия, работа ритейлинг-центра, оценки эффективности) практически ничего не меняется, и все эти элементы должны быть адекватно задействованы;

ф во-вторых, с точки зрения существа оценок и взаимодействия парт­неров меняется лишь одно: фирма-производитель понимает, что уп­равление продажами с ее стороны должно быть теперь сосредото­чено в основном на мягких регулирующих воздействиях и неких инструментах косвенного влияния, а следовательно, огромную важ­ность приобретает отношенческая составляющая инструментов вза­имодействия;

• в-третьих, вся система взаимодействия с розницей в условиях пе­рехода в розничную структуру центра управления продажами под­вергается наиболее сильному испытанию в условиях, когда имеет место жесткий диктат сетевого розничного оператора в отношении различных сторон взаимодействия с фирмой-производителем (от марочных наименований товаров до отсрочек платежа).

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Д. И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, — 908 с.. 2007

Еще по теме 12.4. Оценка эффективности работы производителя с розницей:

  1. 4.1. Принципы и методы оценки эффективности предпринимательской деятельности
  2. 3.2.5. Оценка эффективности работы и деловой активности компании
  3. 5.6. Оценка эффективности лизинговых операций
  4. Динамические методы оценки эффективности инвестиций и инноваций
  5. Оценка эффективности тренинга
  6. Глава 5. Оценка эффективности работы службы внутреннего аудита и контроля
  7. Расчет интегральной оценки эффективности инвестиционного проекта
  8. 7.3. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА РЫНКЕ АКЦИЙ И ПРОИЗВОДНЫХ ФИНАНСОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ
  9. 6. Направления прогрессивной оценки эффективности финансирования государственной гражданской службы
  10. 3.1. ОСНОВНЫЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  11. 10.6. Оценка эффективности работы посредников
  12. 12.4. Оценка эффективности работы производителя с розницей
  13. Оценка эффективности работы торговых агентов Источники информации
  14. Оценка эффективности работы с помощью бюджета
  15. 11.4. Оценка эффективности человеческих ресурсов в организации
  16. 3.3. Балльная оценка эффективности труда 3.3.1. Методика балльной оценки эффективности труда
  17. 3.3.3. Балльная оценка эффективности работы организации (БОЭРО)
  18. 1.1. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНФОРМАТИЗАЦИИ
  19. 1.6. ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ BSC ДЛЯ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ
  20. 10.1. Методологические вопросы оценки эффективности инноваций