<<
>>

12.3. Организация и функционирование ритейлинг-центра в фирме-производителе

Вопрос о необходимости формирования в рамках сбытовой службы специального подразделения по работе с розницей является пока еще до­статочно дискуссионным. В условиях большинства современных россий­ских фирм-производителей с задачами работы с розницей более или менее успешно справляются отдельные менеджеры.
Более того, даже когда в составе фирмы имеется, например, отдел по работе с розницей, по суще­ству, он представляет всю ту же группу менеджеров, каждый их которых отвечает за отдельный куст или систему розничных магазинов. Соответ­ственно, возникает вопрос о реальной целесообразности некой особой структуры.

Если фирма работает с розничными структурами на первой котлеров- ской концепции, то действительно связка «менеджер — розничная сеть (или цепь)» достаточно эффективна. Уже при переходе на вторую концеп­цию, безусловно, возникает во взаимодействии розницы и службы сбыта достаточно значительный комплекс проблем, многие из которых были отмечены ниже. В этом случае нагрузка на менеджера, пусть даже весьма талантливого и работоспособного, становится слишком большой. И значи­тельная часть его времени уходит на решение этих проблем, при этом привлекается целый ряд сотрудников других подразделений фирмы, и, соответственно, работа все больше усложняется, а временные затраты ра­стут. И дело здесь не только в резко возросшей нагрузке, но еще и в ост­рейшей проблеме эффективности использования менеджера по продажам.

Проблема наиболее эффективного использования талантливого продавца как раз и привела к возникновению структур с использова­нием так называемых рабочих групп или проектных команд. Но согла­симся, что именно обсуждаемая проблематика является основанием возникновения таких структур. Четкая ориентация на разгрузку клю­чевого компетента в интересах выполнения им своей главной функ­ции — это первый шаг к созданию соответствующей структуры.

По существу, именно она должна взять на себя решение всех этих про­блем. Но даже и в этом случае мы сталкиваемся с другой своего рода мегапроблемой, а именно проблемой качества решения всего комплекса рассмотренных выше задач.

Понятно, что решение этой мегапроблемы решающим образом зави­сит от состава и квалификации проектной команды, помогающей ключе­вому компетенту, и ясно, что возможности этой группы ограничены. Если еще раз обратить внимание на бурное развитие одноуровневых каналов, то нетрудно видеть, что при определенной специфике работы с розничны­ми структурами разного характера все же основная проблематика взаимо­действия с ними остается достаточно общей. Тогда-то и возникает ясное осознание того факта, что нужен специальный управляющий и коорди­нирующий орган, который и возьмет на себя функции работы с розни­цей. В связи с этим важно отметить, что создание такого органа как бы заменит работу самих рабочих групп и в его рамках и будут наиболее эффективно использоваться функции менеджеров по продажам, работаю­щие с розницей.

Если производитель целиком переходит на одноуровневый канал, то служба сбыта трансформируется в организационную структуру такого органа. Если же, наряду с одноуровневым каналом продаж, продолжается работа и в многоуровневых каналах, то данный орган занимает свое место в службе сбыта как одна из управляющих структур этой службы. В лю­бом случае именно такая структура в первую очередь гарантирует полноту и уровень качества решения всех многочисленных проблем, которые воз­никают у производителя в работе с розницей.

Перейдем теперь к непосредственному рассмотрению одного из вари­антов структуры ритейлинг-центра (рис. 12.5, 12.6).

Как видно из рис. 12.5, целью создания ритейлинг-центра является комплексное управление системой взаимодействия «фирма-производи­тель — розница» и определены соответствующие детерминанты этой цели: если она реализуется нормально, то присутствуют два главных эффекта для производителя. С одной стороны, постоянно растут прода­жи, а с другой — постоянно развиваются отношения с соответству­ющими розничными структурами (здесь впрямую ничего не говорится о такой важнейшей характеристике, как прибыльность продаж, но понят­но, что в контексте она четко присутствует).

Реализация данной цели идет через решение пяти основных задач, ведущую роль среди которых играет разработка стратегии работы с розницей. Непосредственно к ней примыкают три функциональные задачи: планирование розничных про­даж, оперативное регулирование работы с розницей и контроль эффек­тивности этой работы.

Несколько особняком стоит задача организации эффективного взаи­модействия с розницей, которая, по существу, и охватывает вопросы фор­мирования и развития инфраструктуры взаимодействия. Что касается функциональных задач (планирование, оперативное регулирование, конт­роль), то они во многом опираются на уже описанные нами технику и методы. Конечно, специфика розницы накладывает на это определенный отпечаток, но в целом принципиальные основы рассмотренных подходов не меняются. Для примера: если фирма в целом жестко придерживается идеологии торговли вокруг плана, то практически все то, что говорилось о технике продаж, целиком может быть использовано менеджерами, рабо­тающими с розницей, и руководством ритейлинг-центра. То же самое от­носится, например, к управлению дебиторской задолженностью, контро­лю эффективности и т. д.

Цель создания

Разработка стратегии

работы с розницей (4 вопроса)

Комплексное управление системой «фирма — розница» в интересах постоянного роста продаж, развития отношений с розницей и увеличения эффективности системы

Организация эффективного взаимодействия в системе «фирма — розница» (общие цели, распределение обязанностей, логистика, документооборот, совместные акции)

/

Планирование прямых розничных продаж фирмы

Ритейлинг-центр производственной (оптовой) фирмы

Структура ритейлинг-центра

Основные управленческие задачи, решаемые ритейлинг-центром

\

Контроль уровня работы с розницей

Оперативное регулирование участия фирмы в розничных

продажах (от подсортировки до работы с рекламациями)

Постоянно выполняемые мероприятия, программы и акции ритейлинг-центра

Анализ и оценка эффективности работы фирмы с розницей (критерии, система) Фирменное обеспечение розничного сервиса(возврат — гарантии — обслуживание)

Поиск и привлечение к сотрудничеству новых «цепей» и магазинов Поддержание ассортимента, подсортировка, слежение за популярностью ассортимента Согласование ценовой политики, контроль согласованных параметров Совместное изучение поведения потребителей наших товаров и услуг Помощь в выкладках и демонстрационном представлении товара, презентации, дегустации

Комплексное консультирование розницы по любым вопросам работы с фирмой Программа продвижения в рознице Комплексное консультирование дистрибьюторов по работе с розницей Управление системой финансовых взаимоотношений с розницей Документальное оформление и обеспечение юридической поддержки всех отношений в системе «фирма — розница»

Рис.

12.5. Основные направления активности ритейлинг-центра

Рис. 12.6. Структура ритейлинг-центра

Важно отметить, что идея формирования самостоятельной стратегии работы с розницей как части общефирменной стратегии сбыта естествен­ным образом вытекает из постоянного возрастания роли и значения одно­уровневого канала. Рассмотрим теперь сам процесс формирования, совме­стив при этом теоретическое структурное рассмотрение (рис. 12.7) и реа­лизующий его практический пример (рис. 12.8).

Рис. 12.7. Определение стратегии работы с розницей

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ УСТАНОВОК В РАБОТЕ С РОЗНИЦЕЙ (практический пример продажи электромассажера)

Рис. 12.8. Стратегия работы с розницей

Мы не случайно начали с определения стратегии (см. рис. 12.8). К со­жалению, российский опыт во многих случаях пренебрегает разработкой стратегии работы с розницей, и очень важно четко пояснить, что вклады­вается в это понятие. Как видно из схемы, существуют семь относительно самостоятельных, но органически взаимосвязанных задач, решение кото­рых и дает конкретную структуру стратегии. Применительно к рознице вкратце поясним каждую из них.

1. Пространственное выделение рынка позволяет оценить и вы­брать те регионы России, в которых фирме есть смысл использовать одноуровневый канал. Как правило, основное соображение при этом — наличие соответствующих торгующих структур. Однако здесь не ис­ключены и альтернативные решения. Особо отметим тот факт, что от­сутствие адекватных розничных систем в том или ином регионе не ве­дет автоматически к необходимости работы с оптовиками и иными промежуточными посредниками, но в ряде случаев целесообразно рас­смотреть вопрос об открытии фирменных розничных точек.

Естествен­ным дополнением к этим соображениям является более подробный ре­гиональный анализ параллельного использования одноуровневого и многоуровневого каналов.

2. Способ «обработки» рынка непосредственно зависит от того, какой именно потребительский сегмент обслуживает данная розничная структу­ра и насколько она обладает опытом работы с более широким и глубоким ассортиментом. Иными словами, с одной стороны, оценивается соответ­ствие «товар — сегмент», а с другой — эффективность достаточно глубо­кой дифференциации товарного ряда.

3. Знакомство с рынком определяется тем, что еще до появления данного производителя розница уже имела некий опыт работы с конкури­рующими товарами. Соответственно, происходит движение в матрице «то­вар — рынок (новый — традиционный)» в зависимости от ответа на этот вопрос. Более того, такого рода анализ позволяет соответствующим обра­зом укрепить конкурентные позиции фирмы.

4. Задача объема освоения рынка теснейшим образом связана с ана­лизом способа его обработки, поскольку попытка завоевания на данном рынке нескольких сегментов сразу отражается на ассортиментной полити­ке фирмы в канале. Здесь важно следующее соображение: если, решая вторую задачу, фирма приходит к выводу, что она обладает существенно более глубоким ассортиментным рядом, который следовало бы как-то ис­пользовать, то в четвертой задаче есть смысл провести более углубленные исследования и выявить при этом, например, нарождающиеся, хотя еще не столь сильно развитые сегменты в данном регионе.

5. Решение этой классической задачи маркетинга (выбор инструмен­та концентрации) значительным образом опирается на материал решения первых четырех задач. Действительно, поскольку рынок выделен про­странственно, определены его сегментационные характеристики и харак­теристики новизны и выбран способ обработки рынка — все это само по себе отличный аналитический материал для решения вопроса «инструмен­тальной концентрации».

6. Выбор характеристики возможного отношения к конкурентам оп­ределяется тремя главными факторами: прежде всего стратегическими задачами сбыта в данном регионе (обратим внимание на тот важный факт, что именно в этой задаче четко констатируется «встраиваемость» страте­гии работы с розницей в общую стратегию сбыта в данном регионе); далее учитывается характер взаимодействия предполагаемых розничных струк­тур с соответствующими конкурентами и, наконец, весь тот материал, который получен в ходе решения предыдущих задач 1-5.

7. Эта заключительная задача разработки стратегии должна отве­тить на вопрос не только о темпах роста как таковых, но и косвенно о той доли рынка, которую мы хотим контролировать в ходе развития от­ношений с розницей. Заметим, что здесь вновь присутствует сочетание стратегических задач розницы и сбыта в целом. Действительно, если темпы роста продаж (а значит, и доли рынка), определенные для наше­го взаимодействия с розницей, явно не соответствуют «уторгованным» в ходе работы над разделом плана продаж по этому региону, скорее всего, необходимо привлечение каких-то видов многоуровневых каналов. Ко­нечно, не исключено возможное несоответствие стратегических замыс­лов в регионе и возможностей розницы. Но это уже вопрос эффективно­го встраивания данной стратегической разработки в общую стратегию сбыта.

На базе рассмотренных задач ниже предложен практический при­мер их реализации в рамках условной фирмы, которая решила выйти на розничный рынок различных регионов со своей новой разработкой — электромассажером для среднего класса (рис. 12.8). Как видно из ри­сунка, покупателем является потребитель, относящийся к двум сегмен­там среднего класса. Что касается ассортиментного набора, то фирма- производитель после анализа рынка пришла к выводу о выпуске двух моделей этого массажера. На схеме они названы как основная и упро­щенная и показано различие между ними.

Весьма интересен ценовой замысел фирмы, которая считает оправ­данным риск назначения цены, равной ценам тайваньских и малайзий­ских моделей. Что же касается стратегии сбыта, то здесь принято од­нозначное решение об использовании только одноуровневого канала. В качестве партнеров выступают два основных вида розничных струк­тур. С одной стороны, крупные многопрофильные универмаги, с дру­гой — специализированные сети спорттоваров, электробытовых и това­ров для дома (в данном случае не рассматривается вопрос о том, на­сколько правильно относить определенные структуры к сетевым или цепным, поскольку для современной российской практики развитые цепные структуры пока не характерны).

Особый интерес той стратегии, которую фирма приняла для себя, вызывает решение задач сервиса. Достаточно очевидно, что это — один из важнейших, если не самый важный инструмент продвижения на рынке. Как видно из рис. 12.8, здесь даются повышенные гарантии, имеется пос­легарантийное абонементное обслуживание, что довольно редко для отече­ственной торговой практики. Но особенно привлекает вынесение сервиса в магазин, или, иными словами, покупатель перестает иметь дело с каки­ми-либо мастерскими или сервисными центрами самого производителя и все проблемы по обслуживанию техники решает исключительно в стенах магазина.

В условиях традиционного сервиса у работников розницы — одна- единственная забота: четко проинформировать покупателя о том, в ка­кой сервис-центр и как ему следует обращаться в случае тех или иных проблем с техникой. Когда же сервис вынесен в магазин, то самое про­стое для работников розницы — выполнить функцию передаточного зве­на: упаковать и отправить технику в сервис-центр производителя, а за­тем получить ее обратно и выдать покупателю. Этот самый легкий путь, однако, чреват существенными потерями ценнейшей информации о поведении потребителя, а эта информация, как воздух, необходима для дальнейших разработок и производства, укрепления позиций произ­водителя на рынке.

Это, в свою очередь, означает, что должна быть выстроена некая система, пусть небольшая, чтобы заинтересовать персонал розницы в бо­лее активном участии в этом сервисе. Но речь идет отнюдь не только об инструментах стимулирования, хотя они, безусловно, важны. Исключи­тельно важное значение будет иметь документарная основа акции, как ми­нимум — грамотно разработанный вопросник (сценарий интервью), кото­рым должны пользоваться продавцы в магазине, если у покупателей воз­никнут претензии.

Далее, безусловно, необходимо налаживание информационного пото­ка, адекватного обучению продавцов, а что особенно важно — формирова­ние одновременно и линии «обратной связи». Продавцы должны своевре­менно и в полном объеме узнавать, с чем связаны те или иные неполадки в работе техники, и использовать это для увеличения эффективности про­даж новых и усовершенствованных изделий. Кроме того, они могут умень­шить количество жалоб покупателей, показав простейшие методы исправ­ления неких мелких неполадок.

Более того, не беря на себя серьезные и требующие соответствующих технологий функции ремонта и наладки, более крупные торговые точки могут иметь в своем составе мастеров и минимально необходимое простей­шее оборудование для быстрого устранения такого рода неполадок. Ко всему этому добавляется достаточно сложный механизм расчетов розницы с производителем за усилия, связанные с этим типом сервиса, и т. д. Та­ким образом, решение даже этой одной-единственной проблемы, безуслов­но, требует системного подхода и, конечно, того, чтобы специальная орга­низационная структура занималась и этой стороной взаимодействия с роз­ницей.

Непосредственно руководителю ритейлинг-центра подчинены четыре группы специалистов, которые отвечают за формирование договорной политики, анализ розничного рынка, формирование «розничных» комму­никаций (инфраструктурные задачи), и осуществление мероприятий мер- чандайзинга.

Можно сказать, что ритейлинг-центр объединяет в себе функции сбы­тового центра, ориентированного на розницу, и отчасти центра маркетин­говой поддержки работы с розницей. Это еще более наглядно демонстри­рует тот перечень текущих задач (рис. 12.9), который постоянно выпол­няется ритейлинг-центром (правый блок схемы). Естественно, возникает вопрос: не получается ли так, что, строго разделив функции продаж с остальными структурами службы сбыта (работа исключительно с розни­цей), ритейлинг-центр в значительной мере дублирует работу службы мар­кетинга?!

По нашему мнению, такого рода утверждение ориентируется лишь на внешнюю сторону дела. Маркетинговые задачи ритейлинг-центра, а точ­нее их информационная составляющая в значительно большей мере могут быть эффективно решены в рамках ритейлинг-центра, нежели общей службы маркетинга в фирме. Рассмотрим два примера.

Первый пример относится к изучению поведения потребителей. Это — функция службы маркетинга. Но информационная основа этой задачи формируется лишь в торговых залах магазинов. А это, в свою очередь, означает, что именно эту часть задачи ритейлинг-центр должен взять на себя, оставив аналитику, обобщение и некие основные выводы профессио­налам из службы маркетинга.

То же самое относится, например, к ценовой политике или к програм­мам продвижения в рознице. Совершенно очевидно, что та и другая зада­чи лежат в сфере профессиональных обязанностей маркетологов фирмы, оперативная реализация — ритейлинг-центра. И это видно даже из фор­мулировки задач: речь идет о согласовании ценовой политики и ее контроле в первом случае, и о разработке собственно программы стимули­рования во втором.

Первое и второе возможно только на основе результатов серьезной методической работы маркетологов фирмы. Суммируя все сказанное, при­ходим к вполне обоснованному выводу: служба сбыта широко использует в своей практике результаты маркетинговой работы, ритейлинг-центр преломляет их применительно к рознице.

Программа работ ритейлинг-центра Верхневежского завода электробытовой техники

(на второй квартал 2001 г., фрагмент)

Регион Розничная Изделие Раздел Мероприятия Срок
п/п система локальной стратегии Ответственный Бюджетирование
I Северо- Сеть Электро­ Стимулирование I. Еженедельные Январь — Руководитель По бюджету
Запад, магазинов массажер продаж объявления март сектора рекламы дирекции
Мурманск «Северное сияние» бытовой «Омега — с купонами в газетах В. Р. Синьков
(товары Супер 2» 2. Чередующаяся То же
для дома);
Центральный реклама с призами в журналах
универмаг; сеть Вторая Старший
магазинов

«Норд-

Спорт»

3. 12-часовой тренинг по «МТЛП» половина января менеджер учебного центра Ж. П. Иванов

Рис. 12.9. Фрагмент программы работ ритейлинг-центра

..

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Д. И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, — 908 с.. 2007

Еще по теме 12.3. Организация и функционирование ритейлинг-центра в фирме-производителе:

  1. 10.4. АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА СТРАХОВОЙ ФИРМЫ И ТЕХНОЛОГИЯ ЕЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
  2. ГЛАВА I. УПРАВЛЕНИЕ: ОРГАНИЗАЦИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ
  3. ГЛАВА I. УПРАВЛЕНИЕ: ОРГАНИЗАЦИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ
  4. Глава 20МЕСТО И РОЛЬ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА В ОРГАНИЗАЦИИ И ФУНКЦИОНИРОВАНИИ ФИНАНСОВО- ПРОМЫШЛЕННОЙ ГРУППЫ
  5. РАЗДЕЛ IV. МЕХАНИЗМ АДМИНИСТРАТИВНО-ПРАВОВОГО УПРАВЛЕНИЯГЛАВА I. УПРАВЛЕНИЕ: ОРГАНИЗАЦИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ
  6. ГЛАВА I. УПРАВЛЕНИЕ: ОРГАНИЗАЦИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ
  7. Глава 4. ОРГАНИЗАЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА. ВЫБОР КЛИЕНТОВ И АУДИТОРСКИХ ФИРМ
  8. 4.2.Методические вопросы организации управления затратами при функционировании центров прибыли.
  9. § 2. Применение военной организации государства, руководство и управление ею
  10. Глава 20 МЕСТО И РОЛЬ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА В ОРГАНИЗАЦИИ И ФУНКЦИОНИРОВАНИИ ФИНАНСОВО­ПРОМЫШЛЕННОЙ ГРУППЫ
  11. Глава 3. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ
  12. 6. Особенности организации местного самоуправления на территории инновационного центра "Сколково"
  13. 14.4.3. Основные принципы организации и функционирования системы государственной службы
  14. 1.3. Принципы организации и структура системы управления финансами фирмы
  15. 4.1. Природа фирмы