<<
>>

12.1. Основные проблемы розницы в работе с поставщиком

Как сегодня, так и в перспективе именно одноуровневые каналы как вид структуры дистрибьюции будет определяющим прежде всего для про­изводителей потребительских товаров, но в значительной мере и для тех, кто работает на промышленных рынках.
Следовательно, становятся осо­бенно актуальными проблемы эффективного управления работой в одно­уровневом канале, тем более что здесь имеют место достаточно разнооб­разные варианты структур. Наиболее интересной и перспективной пред­ставляется структура работы с сетевой розницей, поскольку бурный рост розничных сетей в современной России открывает для фирм-производите­лей наиболее широкие возможности. Нетрудно представить, как мощная сетевая розничная структура может практически реализовывать весь объем средней по размерам фирмы или значительной части товара, производи­мого даже крупной фирмой. В то же время исключительно перспективна работа с цепными розничными структурами. Пока в России они еще толь­ко намечают пути своего развития, но стремление повторить общемиро­вые тенденции явно прослеживается.

Важной составной частью структуры одноуровневых каналов были и остаются крупные универмаги. Разумеется, будущее многих из них (осо­бенно в провинции) достаточно проблематично, но пока большая часть этой розницы сохраняет достаточно устойчивое положение и, безусловно, занимает свою достаточно значительную нишу в розничных продажах. Наконец, остается довольно значительный объем продаж, который пока

осуществляется локальными юридически самостоятельными торговыми точками самого разного масштаба продаж и уровня развития. Поскольку приватизация в России оказалась достаточно запутанным и сложным про­цессом, пока еще сохраняются условия эффективного функционирования таких магазинов, хотя более вероятно, что большинство их в будущем войдет в состав сетевых либо цепных структур; движение в этом направ­лении в данном сегменте рынка уже началось и развивается все более интенсивно.

Нельзя не отметить также такого интересного и специфиче­ского элемента российской пореформенной действительности, как индиви­дуальные частные предприятия в рознице. В России их сегодня десятки, если не сотни тысяч, и вопросы взаимодействия фирм-производителей с этими крайне непростыми в сотрудничестве формами розничной торговли также заслуживают серьезного внимания'.

Поскольку и сама розничная торговля имеет сегодня весьма сложную структуру, и производители далеко не в полной мере осознали и исполь­зовали возможности эффективной работы с различными ее звеньями, во­просы, которые рассматриваются ниже, имеют исключительно важное, а в ряде случаев — принципиальное значение для эффективного управле­ния продажами продукции и услуг фирм-производителей в самых разных отраслях промышленности.

Эффективность работы фирмы-производителя с розничной торговлей определяется двумя основными моментами. С одной стороны, это ясное осознание тех проблем, которые возникают в процессе работы, а с дру­гой — умение рассматривать эти проблемы и их взаимосвязь в комплексе. Как видно из рис. '2.', мы выделяем пять основных групп проблем и начнем с вопросов, которые можно определить как проблемы отношений.

Внешне дело выглядит так, что в сегодняшней России отношения между розницей и производителем такие, какими они должны быть в нормальной рыночной экономике, т. е. производитель делает то, что мож­но продать. Торговля главенствует по отношению к производству, хотя именно товары, предоставляемые производителем, заполняют полки мага­зинов, а новинки, к которым привлечено внимание значительного числа покупателей, во многом определяются не столько лидирующей ролью тор­говли, сколько умением производителя уловить и понять рыночные тен­денции, разработать и произвести соответствующие продукцию и услуги.

1 Нередко можно слышать утверждения о том, что на самом деле частные предприятия (ИЧП) являются всего лишь некоторой временной реакцией рынка на трудности развития реформы и в скором будущем большинство из них либо исчезнет вовсе-либо будет поглощено более крупными структурами.

Вряд ли с этим можно согласиться, поскольку опыт развитых рыночных экономик однозначно показывает, что «магазинчик на углу» был и остается важной составной частью розничной торговли практически во всех странах. Другое дело, что ИЧП будут в тех или иных формах объединяться в некие цепные и сетевые структуры.

КЛЮЧЕВЫЕ ПРОБЛЕМЫ РОЗНИЦЫ В РАБОТЕ С ПОСТАВЩИКАМИ
> *
1 > < > ' > г >

Проблема отношения поставщика к розничному предприятию

Искреннее желание сотрудничать и отсутствие симптомов «СХВ» Готовность

к совместному решению проблем и компромиссу Готовность «учить и учиться» Понимание основных проблем розничного предприятия Проявление поставщиком человеческого уважения и знаков внимания к «розничному» персоналу Личное обаяние и коммуникабельность поставщика

Проблемы товара и ассортимента

> Качество и готовность серьезно отвечать за товар

» Обеспечение ассортимента

> Обеспечение полной информацией о товаре, рекламными материалами, акциями и т. д.

> Готовность обучать персонал розницы работе

с различными видами товаров

> Готовность

к обновлению

товарного

ассортимента

Финансовые проблемы

Жесткий

товарный

кредит

и возможности отсрочки платежей Финансовая помощь в различных вопросах, включая проблемы специализиро­ванных секций Возможность использования эффективных финансовых схем

(форфетинг)

Ценовые проблемы

Невмешатель­ство в ценовую политику магазина Гибкая система скидок и ценовых льгот

Возможность

эффективной

переоценки и

уценки

товаров

Проблемы

«учета

факторов,

влияющих на

цену»

Инфраструктурные проблемы

• Проблема обеспечения сертификатами и иной

«разрешительной документацией»

• Проблемы транспорта и самовывоза

• Проблемы работы со складами поставщика (очереди, оформление документации

и т.

д.)

• Проблемы документооборота, связи,

оперативного регулирования

Рис. 12.1. Проблемы розницы в работе с поставщиками

Есть еще, однако, «историческая составляющая», которая проявля­ется во внутренней структуре взаимоотношений торговли и производств. Речь идет о довольно непростых взаимоотношениях промышленности и торговли в советский период. Сама идеология этого строя отдавала паль­му первенства производителю и постоянно подчеркивала подчиненную роль сферы продаж. Это может показаться странным, но подспудно тако­го рода ситуации время от времени проявляют себя и прежде всего — в практике акционировавшихся бывших советских предприятий. Если к тому же учесть все сложности пореформенного периода в нашей экономи­ке и весьма непростые условия работы как торгового, так и промышлен­ного бизнеса, то следует признать, что грамотное выстраивание отноше­ний производителей и розницы играет огромную роль.

Конечно, можно, так или иначе, решить все другие проблемы, но если корректно и грамотно не решены проблемы формирования отноше­ний, то и решение всех остальных проблем не обеспечит устойчивости вза­имодействия и взаимного стремления укреплять деловые связи.

В первую очередь здесь следует обратить внимание на формирование не только у сбытовиков фирмы, но и у всего персонала, взаимодействую­щего с розницей, искреннего желания сотрудничать и готовности к совме­стному решению проблемы, а это значит — к поиску компромисса. Поче­му это особенно важно в отношениях с розницей? Дело в том, что зачас­тую розничные структуры, особенно крупные сетевые, ведут себя на рын­ке как своеобразные диктаторы. В этих случаях производитель вынужден идти на уступки розничной системе, но со временем накапливаются оби­ды и непонимание, поэтому нельзя говорить об эффективном взаимодей­ствии на достаточно долгосрочную перспективу. С другой стороны, имея дело с маломасштабной розницей, и особенно со структурами типа ИЧП, производитель во многих случаях сам выступает в роли диктатора и «вы­мещает» на слабой рознице те обиды, которые ему наносит крупная.

Что же мы видим в итоге? В целом взаимоотношения между производителем и розницей сегодня крайне далеки даже от «просто нормальных». Рассмот­рим их с точки зрения каждого из партнеров. Решающую роль здесь иг­рает понимание производителем тех проблем, с которыми сталкивается розничное предприятие, и на основе этого понимания — готовность к поиску компромисса. Этому надо учить с помощью семинаров и тренин­гов, которые сегодня в России проводят самые разные учебные и консуль­тационные центры и которые во отдельных случаях не уступают по уров­ню и характеру подаваемого материала хорошим зарубежным образцам. Это одна сторона вопроса, но есть и другая, которую можно назвать «личностным элементом» в практике делового общения.

Мы определили этот элемент двумя нижними строчками левого столбца (см. рис. 12.1): прежде всего — проявление знаков внимания и простого человеческого уважения к розничному персоналу. Заметим, что, как и в советские времена, сегодня в рознице работает огромное количество женщин, что делает приведенный тезис особенно значимым и актуальным. Именно женщины тонко чувствуют и позитивно воспри­нимают различные, пусть даже небольшие знаки уважения и внимания со стороны представителей фирмы-производителя. Конечно, финансовая сторона вопроса тоже присутствует. Даже на то, чтобы купить несколь­ко скромных цветков партнеру по бизнесу, требуется соответствующая статья представительских расходов в службе сбыта. Но огромное значе­ние в этом контексте имеет искреннее желание и постоянное стремле­ние сбытовика проявлять самые разные знаки внимания и среди них отнюдь не главенствующую роль занимают презенты и подарки. Высо­кий уровень коммуникабельности и личное обаяние — немаловажный элемент выстраивания нормальных взаимоотношений. Но самое главное (и чего формально нет в левом столбце схемы) — это постоянное внима­ние сбытовика ко всем отмеченным выше элементам формирования от­ношений с розницей. Такого рода действия со стороны сбытового персо­нала фирмы должны адекватно подкрепляться соответствующим поведе­нием руководителей службы продаж на разных уровнях управления ею.

Даже сам факт совместного визита менеджера по продажам и его непо­средственного руководителя к розничному партнеру — уже хороший стимул для развития отношений.

Золотое правило взаимодействия гласит: «С каждым на его языке». Но это прекрасное правило нельзя превращать в другое: «С каждым — в зависимости от его силы». Ценнейшее качество сбытовика — сильно раз­витое чувство собственного достоинства, которое не позволяет настоящему профессионалу опускаться до диктата слабому и покорного выполнения любых требований сильного.

Проблема товара и ассортимента, естественно, куда более выпукла и определенна, нежели размытые и трудно определяемые пробелы взаимо­отношений. Но и здесь имеются свои трудности.

Говоря о качестве товара и готовности серьезно отвечать за него, мы имеем в виду безусловное и жесткое требование к производителю, связан­ное с качеством по сегменту. Неукоснительное соблюдение такого рода требований — естественная, но, к сожалению, нередко нарушаемая в Рос­сии линия поведения производителя, особенно в пищевой и легкой про­мышленности. Начав выпускать те или иные позиции ассортимента со строгим соблюдением всех требований управления качеством, некоторые предприятия затем ухудшают параметры используемого сырья и материа­лов, не соблюдают всех требований технологии, нарушают требования по хранению и транспортировке товара и т. д. Сетование на нестабильность качества продукции российских предприятий давно стало привычным в нашей бизнес-периодике. И именно поэтому вторая часть требования — «готовность отвечать за качество», и прежде всего в финансовом плане, как раз и становится важным регулятором эффективности делового взаи­модействия. Все должно быть подкреплено соответствующей договорной практикой, в которой «готовность отвечать» адекватно отражается в необ­ходимых показателях и измерителях.

Вопрос обеспечения ассортимента — также один из достаточно болез­ненных в современных условиях. Розница «живет» в обстановке, когда отсутствие тех или иных ассортиментных позиций, а особенно востребо­ванных рынком, довольно тяжело сказывается на ее финансовых показа­телях. Здесь следует учесть и такой важнейший момент, как «разогретость рынка»: в конце концов, товар достаточно быстро уходит тогда, когда и производитель, и розничная система уделяют значительное внимание рек­ламе и акциям продвижения. Опыт ряда российских розничных предпри­ятий показывает, что именно в моменты, когда рынок достаточно «хоро­шо разогрет» рекламой, начинаются досадные сбои с обеспечением ассор­тимента: в одних случаях производитель неточно рассчитал свои произ­водственные возможности, в других — подвела логистика, в третьих — не очень четко сработали мерчандайзеры и т. д. Одним словом, беспере­бойное обеспечение адекватно полного ассортимента — наиважнейшая за­дача. И есть здесь один исключительно важный момент не только для так­тики, но и в некоторых случаях для стратегии предприятия-производи­теля.

Как уже отмечалось, розница может сама по себе стать достаточно серьезным катализатором возникновения стратегических и тактических альянсов, поскольку именно на полках магазинов рядом лежат конкури­рующие товары, и именно сюда приходит покупатель, «демонстрируя» важнейшие элементы своего поведения. Магазин, как ни одна другая структура в бизнесе, видит возможность объединения усилий тех или иных фирм-производителей в создании достаточно полного ассортимент­ного ряда, в формировании уже упоминавшихся стратегических и такти­ческих альянсов. Таким образом, готовность фирмы-производителя обес­печивать полноту предоставляемого рознице ассортимента и готовность нести за это материальную ответственность — первостепенное требование к процессу взаимодействия розницы и производителя.

Информация и обучение розницы — особый момент формирования делового взаимодействия. Эффективно обеспечивая розницу различного рода информационными материалами, производитель помогает ей в продаже сво­их товаров. В порядке иллюстрации приведем только один пример из кон­сультационной практики автора, наглядно свидетельствующий о том, что собственно обеспечение этими материалами лишь половина дела.

Один из производителей хлебобулочных изделий Санкт-Петербурга (относительно небольшое предприятие со слабо развитым маркетингом) выпустил в продажу хлеб с различными полезными растительными добав­ками довольно экзотического происхождения. К сожалению, внешне и на срезе этот хлеб выглядел как слегка заплесневевший (здесь сыграли свою роль те самые добавки). Производитель снабдил все булочные, начавшие продажу хлеба, соответствующими полиграфически хорошо оформленны­ми листовками. Тем не менее «товар не пошел», и довольно быстро его пришлось исключить из ассортимента. Что же показал контрольный ана­лиз, проведенный консультационной фирмой? Листовки действительно попали в магазины, но никакого эффекта не имели, поскольку персонал булочных не использовал их по прямому назначению. Таким образом, выпустив в продажу столь неординарный по внешнему виду продукт, ко­торый по своим полезным свойствам мог бы завоевать значительный сег­мент рынка, производитель не удосужился собрать продавцов хотя бы на минимальную учебу и в живой непринужденной обстановке тренинга ре­ально показать им, как следует работать с этим товаром.

К сожалению, такого рода примеры в российской практике отнюдь не единичны. И все они свидетельствуют только об одном: лень, которую проявляют производители в части адекватной информации и обучения продавцов работе с их товарами и услугами, в любом случае оборачивает­ся своего рода разрушителем отношений. И страдает от этого в первую очередь сам производитель, поскольку розница в общем и целом обладает куда большими возможностями замены данного товара на своих полках его аналогами, нежели производитель, которому предстоит вновь наладить многотрудные отношения с другой розничной структурой. Отметим еще один момент, связанный с проблемами ассортимента, касающийся сервиса. Потребительская ценность любой позиции ассортимента, которую произво­дитель предлагает рознице, многократно возрастает, если значительная часть сервиса (а лучше весь!) по этой позиции ассортимента вынесена в ма­газин и у покупателя не возникает проблем взаимодействия с сервисными центрами предприятия и тому подобными внемагазинными структурами.

Ценовые проблемы в работе розницы и производителя не следует от­носить к очень болезненным и трудноразрешимым, хотя на практике это зачастую выглядит именно так. Ценовая политика производителя, дист­рибьютора и розницы (дилера) является целостной и единой в том случае, когда обсуждение цены реально становится обсуждением того, что в эту цену закладывается (вспомним соответствующую структуру Берта Розенб- лома и вопросник Оксенфельдта). То же самое относится и к решению ценовых проблем производителя в работе с розницей, более того, в одно­уровневом канале такого рода решение, даже чисто структурно, выглядит гораздо более очевидным. Сложнее дело выглядит в тех случаях, когда речь идет об изменении ценовой политики, усилении элементов, придаю­щих ей гибкость прежде всего скидок, проведении соответствующих акций стимулирования продаж. Вот здесь необходимы адекватные расчеты и оценки (см. гл. 10). Отметим лишь важный морально-психологический момент. *

Речь идет о выстраивании отношений и готовности к поиску комп­ромисса в «ценовом аспекте». Согласимся, что типичное деловое парт­нерство требует от каждого из участников сделки одновременной готов­ности принести соответствующие финансовые жертвы в пользу даже не партнера, а состояния и развития совместного бизнеса. Приведем еще один пример, который относится к практике зарубежных розничных сетей. В данном случае речь пойдет о достаточно крупных сетевых роз­ничных структурах США, торгующих непродовольственными потреби­тельскими товарами.

Характерная особенность огромного зала такой розничной структу­ры — деление всех представленных в нем товаров на три группы: как пра­вило, центральную часть зала занимают изделия (предположим, речь идет об одежде), продающиеся по нормальным для данного сезона и данного ассортиментного ряда ценам. Несколько поодаль, чуть ближе к стенам зала обычно находится практически тот же ассортиментный ряд, но уже с надписью SALE со скидкой 20-25% прежней цены. Наконец, непосред­ственно вдоль стен идут ряды одежды с надписью CLEARENS, где скидка достигает уже 70%. Каковы же основания всей той «игры цен» этого круп­ного универмага и действительно ли эта игра четко встраивается в проду­манную ценовую политику?

Все дело в точности и обоснованности финансовых оценок, на базе которых розничная фирма и строит такого рода политику, а именно: если фирма, закупив у производителя и доставив в свой зал определенные то­вары, ставит на него цену, покрывающую все понесенные издержки и дающую разумную и справедливую прибыль, то это и есть начало такого рода политики. По мере того как товар висит в зале и не покупается потребителем, нарастают затраты розничной фирмы, идущие на обслужи­вание того долга, который возникает у торговой фирмы, как правило, заимствующей оборотный капитал для продажи своих товаров. По мере того как эти издержки возрастают, фирма принимает решение о первом снижении цен и устанавливает цены на соответствующие товары на уров­не, например, минимально приемлемой прибыли. Если же товар и дальше не продается, то скидка достигает почти 2/3 цены и во многих случаях розничная фирма вместо прибыли несет соответствующие убытки, выру­чая лишь часть тех денег, которые ею первоначально были потрачены. И заметим, что это единственно разумная политика, если постоянно смот­реть на бизнес через призму финансовых оценок. А что же происходит с финансовыми показателями фирмы, если она будет сохранять в любом случае первоначальные цены на товар, явно не пользующийся спросом?! Здесь все понятно, но вопрос можно было бы сформулировать так: а что же в этом случае делает производитель?

Здесь возможны две явно противоположные позиции. Одна, по-види­мому, в большей мере соответствует стратегии производителя, живущего сегодняшним днем. В этом случае и стратегии-то никакой нет, производи­тель продал товар рознице, а что дальше с этим товаром происходит — не его дело! Понятно, что и у розницы нет ни малейшего желания иметь далее дело с этим производителем. Другая позиция, естественно, заключа­ется в том, что производитель стремится установить долгосрочные парт­нерские отношения с розничной системой. Если он произвел товар, не пользующийся спросом, то готов разделить бремя соответствующих убыт­ков с розницей и одновременно вынести для себя необходимые уроки и попытаться реабилитироваться в глазах розничного партнера выпуском эффективных и пользующихся хорошим спросом товаров в будущем. Именно эту позицию мы и имели в виду, когда говорили о важном мо­рально-психологическом аспекте формирования и развития ценовой стра­тегии в работе с розницей.

Несколько особняком стоит группа проблем, которую условно можно назвать инфраструктурными. Они охватывают вопросы создания опреде­ленной инфраструктуры эффективного сотрудничества и прежде всего — формирование нормального документооборота, обеспечение логистики и в более широком контексте — налаженной системы контактов сбытового персонала и/или подразделения, отвечающего за работу с розницей с соот­ветствующими розничными структурами. Следует признать, что особых трудностей в решении этих проблем и вопросов не возникает: речь идет об использовании отработанных приемов, уже давно используемых в практи­ке как одноуровневых, так и многоуровневых каналов. Тем не менее цен­тральной нерешенной задачей в инфраструктурных вопросах остается именно понятие «системы» как определенной целостности взаимоувязан­ных информационных, организационных и технологических элементов и мероприятий, как раз и создающих эту структуру. Рассмотрим в связи с этим несколько показательных примеров.

Общеизвестно, что поставщик пищевой продукции, завозящий в роз­ницу свои товары, обязан предоставить магазину необходимую разреши­тельную документацию, прежде всего — соответствующим образом офор­мленные сертификаты. Без этих документов торговля не имеет право на­чинать работу с товаром. Между тем не столь редки случаи, когда товар уже доставлен, а разрешительная документация на него еще не получена магазином от поставщика. Следовательно, теряются как минимум несколь­ко часов торговли, а в отдельных случаях даже и дней. Весьма нетрудно вычислить те прямые убытки, которые оба партнера несут при возникно­вении такого рода сбоев. Если торговля обеспечивает поставщику предоп­лату и даже просто частичные авансовые платежи, то все убытки автома­тически ложатся на розницу. Между тем создание достаточно простой, но безотказно действующей подсистемы обеспечения как разрешительной, так и вообще сопровождающей документации, — несложная методическая и организационная задача. И еще один важный момент: понятно, что сбои такого рода как минимум ухудшают отношения между поставщиком и розницей. Приведем другой пример.

Хорошо известно, что в некоторых случаях розничные структуры используют самовывоз как основную форму доставки товара в свои точки. Это особенно распространено в крупных сетевых и цепных структурах, имеющих, как правило, мощные службы логистики и соответствующую транспортную инфраструктуру. Между тем зачастую оказывается, что вре­мя обслуживания на складах, равно как и эффективность этого обслужива­ния, оставляют желать много лучшего. Нет смысла скрывать и тот факт, что в равной мере актуальна и «обратная проблема»: во многих случаях сама розничная система крайне неэффективно организует приемку товаров от поставщика, и соответствующие потери уже несет производитель и т. д. Каков же выход из такого положения? По-видимому, здесь следует опирать­ся на позитивный опыт решений инфраструктурных проблем, который имеют в своем активе некоторые производственные и розничные партнеры.

Речь идет о создании так называемых рабочих групп, в которые по­ровну входят заинтересованные сотрудники службы сбыта и несколько специалистов и руководителей розничной структуры. На эти группы ло­жатся две основные задачи: во-первых, они совместно отрабатывают сис­тему обеспечения эффективной инфраструктуры взаимодействия и, во-вто­рых, выступают в роли того рабочего органа, который совместно решает наиболее сложные и острые вопросы ситуационного характера. Сделаем при этом два дополнительных замечания. Сама идея рабочих групп хоро­ша лишь постольку, поскольку оба партнера строят свои связи как долго­временные и развивающиеся. В условиях низкой заинтересованности в такого рода партнерстве и неясности его перспектив ни о каких рабочих группах речи быть не может, вопросы решаются «по ходу», и если этих вопросов много, то нарастает недовольство партнером и идет ухудшение отношений. И в связи с этим — второе замечание. Опыт показывает, что чем больше контактов у производителя и розницы на самых разных уров­нях управления и между различными специалистами предприятия и роз­ничной системы (а рабочие группы — исключительно эффективная форма таких контактов), тем лучше отношения.

Отметим и некоторые важные элементы финансовой проблематики во взаимоотношениях между партнерами (рис. '2.2). В первую очередь — это достаточно тонкие и сложные вопросы обеспечения коммерческого креди­та, который, как правило, рознице предоставляет промышленное предпри­ятие. Выше подробно рассматривалась система управления дебиторской за­долженностью и формирования кредитной политики производителя. Но это был взгляд «со стороны производителя». Попытаемся взглянуть на эту же проблему с позиций розничной структуры. И первое, что здесь следует отметить, — это исключительно жесткие требования к условиям ком­мерческого кредита, которые сплошь и рядом выдвигают крупные сете­вые розничные структуры. Так, в современных условиях Петербурга тако­го рода отсрочки по требованиям «сетевиков» достигают 30 дней. И это зачастую ставит производителя в сложное положение.

Рис. 12.2. Финансовые проблемы взаимоотношений между партнерами

Добавим к этому и широко распространенную сегодня в России сис­тему так называемых бонусов, при которых производитель платит розни­це (этот может быть как денежная форма, так и товарная) определенную сумму за право работы с ней. Система бонусов исходит из давно отрабо­танного зарубежной практикой и в целом экономически справедливого положения о том, что использование торговых площадей должно прино­сить некую определенную (и, естественно, не одинаковую для различных магазинов) прибыль. За рубежом широко используется такая характерис­тика, как доход с одного метра торговой витрины или стойки. Этот нор­матив обсчитывается и постоянно корректируется в зависимости от това­ра и производителя, с которыми в определенный период работает рознич­ное предприятие. Отсюда и выстраивается логика подхода: если рознич­ный продавец точно знает, что, работая с товаром данного производителя, он, как правило, получает определенный уровень дохода с метра торговой витрины или с квадратного метра торговой площади, то, соответственно, и формируется своего рода «входной барьер» в виде предварительной нор­мативной платы за использование торговых площадей и оборудования.

Это, безусловно, справедливый подход, и вопрос заключается лишь в том, насколько экономически обоснованы такого рода нормативы и не стремит­ся ли то или иное розничное предприятие к неоправданному их завыше­нию. Понятен и тот факт, что одна и та же сетевая розничная структура должна, по-видимому, устанавливать дифференцированные нормативы такого рода в зависимости, например, от территориального размещения своих точек. Здесь важную и зачастую решающую роль играют все те же индексы покупательной способности регионов.

Сроки оплаты поставленного товара четко оговариваются в соответ­ствующих договорных документах, но на практике эти сроки часто нару­шаются по самым разным причинам. Практика многих крупных рознич­ных торговых предприятий однозначно показывает, что вопрос о том, кому из поставщиков платить раньше или позже, решается с учетом целого ряда факторов: важность товара для оборота, текущий спрос, стратегичность того или иного партнера-поставщика и многое другое. И тем не менее российский опыт однозначно показывает, что весьма важную роль при решении этих вопросов играет и тот уровень профессиональных и меж­личностных отношений, который сложился между данной розничной структурой и определенным производителем. Назовем вещи своими име­нами: решение серьезнейших финансовых проблем взаимодействия, безус­ловно, зависит от сложившейся структуры отношений и их развития[3], а следовательно, первый столбец схемы должен быть постоянно в центре внимания сбытовой службы фирмы-производителя.

Что касается решения других финансовых проблем взаимодействия, то они скорее носят технический характер (создание фирменных секций в рамках данных сетевых структур, использование более совершенных фи­нансовых схем и инструментов и т. д.), но именно здесь проявляется та­кой весьма интересный и важный вопрос взаимодействия, как уровень финансового менеджмента у каждого из партнеров. Здесь же возникают и интересные аспекты сотрудничества. Конкретно речь идет о том, что, как правило, фирмы-производители в силу сложившихся в стране условий имеют более сильные финансовые дирекции и более подготовленный пер­сонал в них. Розница в этом отношении, а особенно среднего уровня, явно отстает. И российская практика однозначно показывает, что во многих случаях розничные структуры, понимающие эту свою слабость, весьма охотно принимают помощь финансовых дирекций производителя в нала­живании соответствующей работы. Понятно, что такого рода помощь, бе­зусловно, способствует и определенным выигрышам самого производите­ля, и все же главное здесь — укрепление деловых взаимоотношений. Бо­лее того, в консультационной практике автора было несколько случаев, когда финансовая дирекция фирмы-производителя помогала рознице в налаживании современного финансового менеджмента, и именно из тако­го сотрудничества родилось несколько совместных интересных проектов производственных и розничных фирм.

Мы завершим на этом рассмотрение комплекса той проблематики, которая характерна для взаимодействия розницы и производителя. Конеч­но, решение всех этих проблем определяется в первую очередь заинтересо­ванностью партнеров и их взаимным стремлением укреплять и развивать деловое сотрудничество. Но одного этого мало, нужна в первую очередь продуманная организационная схема, которая в рамках определенной структуры и ставила бы своей задачей решение такого рода проблемы. Роль этой структуры у производителя может выполнять подразделение, которое мы в дальнейшим будем называть ритейлинг-центром.

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Д. И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, — 908 с.. 2007

Еще по теме 12.1. Основные проблемы розницы в работе с поставщиком:

  1. 10.1.Основные проблемы брачно-семейных отношений с иностранным элементом
  2. Основные проблемы данного метода
  3. 3.3.2. Основные проблемы политики окружающей среды ЕС
  4. Глава 1. Основные проблемы управления затратами.
  5. ЧАСТЬ II. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ФИЛОСОФИИ ПРАВА
  6. Тема 1 ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОГО ПОНИМАНИЯ ПРАВА
  7. 4.1. Основная проблема в регулировании таможенных правоотношений
  8. 6.2. Основные направления психологического обеспечения работы с кадрами
  9. Основные проблемы
  10. Глава 24. Основные проблемы денежно кредитной политики
  11. Основные вопросы, рассмотренные в работе
  12. 5. Основные проблемы и основные теоретические постулаты курса
  13. Глава 3. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИКИ
  14. 12.1. Основные проблемы розницы в работе с поставщиком
  15. Основные проблемы при найме персонала
  16. 19.3.4. Основные проблемы межличностных коммуникаций
  17. 13.4. Основные проблемы внешней политики современной России
  18. 2. Основные проблемы экономики.
  19. Глава 13. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ МАКРОЭКОНОМИКИ