12.1. Основные проблемы розницы в работе с поставщиком

Важной составной частью структуры одноуровневых каналов были и остаются крупные универмаги. Разумеется, будущее многих из них (осо­бенно в провинции) достаточно проблематично, но пока большая часть этой розницы сохраняет достаточно устойчивое положение и, безусловно, занимает свою достаточно значительную нишу в розничных продажах. Наконец, остается довольно значительный объем продаж, который пока

осуществляется локальными юридически самостоятельными торговыми точками самого разного масштаба продаж и уровня развития. Поскольку приватизация в России оказалась достаточно запутанным и сложным про­цессом, пока еще сохраняются условия эффективного функционирования таких магазинов, хотя более вероятно, что большинство их в будущем войдет в состав сетевых либо цепных структур; движение в этом направ­лении в данном сегменте рынка уже началось и развивается все более интенсивно.

Поскольку и сама розничная торговля имеет сегодня весьма сложную структуру, и производители далеко не в полной мере осознали и исполь­зовали возможности эффективной работы с различными ее звеньями, во­просы, которые рассматриваются ниже, имеют исключительно важное, а в ряде случаев — принципиальное значение для эффективного управле­ния продажами продукции и услуг фирм-производителей в самых разных отраслях промышленности.

Эффективность работы фирмы-производителя с розничной торговлей определяется двумя основными моментами. С одной стороны, это ясное осознание тех проблем, которые возникают в процессе работы, а с дру­гой — умение рассматривать эти проблемы и их взаимосвязь в комплексе. Как видно из рис. '2.', мы выделяем пять основных групп проблем и начнем с вопросов, которые можно определить как проблемы отношений.

Внешне дело выглядит так, что в сегодняшней России отношения между розницей и производителем такие, какими они должны быть в нормальной рыночной экономике, т. е. производитель делает то, что мож­но продать. Торговля главенствует по отношению к производству, хотя именно товары, предоставляемые производителем, заполняют полки мага­зинов, а новинки, к которым привлечено внимание значительного числа покупателей, во многом определяются не столько лидирующей ролью тор­говли, сколько умением производителя уловить и понять рыночные тен­денции, разработать и произвести соответствующие продукцию и услуги.

¹ Нередко можно слышать утверждения о том, что на самом деле частные предприятия (ИЧП) являются всего лишь некоторой временной реакцией рынка на трудности развития реформы и в скором будущем большинство из них либо исчезнет вовсе-либо будет поглощено более крупными структурами.

Проблема отношения поставщика к розничному предприятию

Искреннее желание сотрудничать и отсутствие симптомов «СХВ» Готовность

к совместному решению проблем и компромиссу Готовность «учить и учиться» Понимание основных проблем розничного предприятия Проявление поставщиком человеческого уважения и знаков внимания к «розничному» персоналу Личное обаяние и коммуникабельность поставщика

Проблемы товара и ассортимента

> Качество и готовность серьезно отвечать за товар

» Обеспечение ассортимента

> Обеспечение полной информацией о товаре, рекламными материалами, акциями и т. д.

> Готовность обучать персонал розницы работе

с различными видами товаров

> Готовность

к обновлению

товарного

ассортимента

Финансовые проблемы

Жесткий

товарный

кредит

и возможности отсрочки платежей Финансовая помощь в различных вопросах, включая проблемы специализиро­ванных секций Возможность использования эффективных финансовых схем

(форфетинг)

Ценовые проблемы

Невмешатель­ство в ценовую политику магазина Гибкая система скидок и ценовых льгот

Возможность

эффективной

переоценки и

уценки

товаров

Проблемы

«учета

факторов,

влияющих на

цену»

Инфраструктурные проблемы

• Проблема обеспечения сертификатами и иной

«разрешительной документацией»

• Проблемы транспорта и самовывоза

• Проблемы работы со складами поставщика (очереди, оформление документации

и т.

• Проблемы документооборота, связи,

оперативного регулирования

Рис. 12.1. Проблемы розницы в работе с поставщиками

Есть еще, однако, «историческая составляющая», которая проявля­ется во внутренней структуре взаимоотношений торговли и производств. Речь идет о довольно непростых взаимоотношениях промышленности и торговли в советский период. Сама идеология этого строя отдавала паль­му первенства производителю и постоянно подчеркивала подчиненную роль сферы продаж. Это может показаться странным, но подспудно тако­го рода ситуации время от времени проявляют себя и прежде всего — в практике акционировавшихся бывших советских предприятий. Если к тому же учесть все сложности пореформенного периода в нашей экономи­ке и весьма непростые условия работы как торгового, так и промышлен­ного бизнеса, то следует признать, что грамотное выстраивание отноше­ний производителей и розницы играет огромную роль.

Конечно, можно, так или иначе, решить все другие проблемы, но если корректно и грамотно не решены проблемы формирования отноше­ний, то и решение всех остальных проблем не обеспечит устойчивости вза­имодействия и взаимного стремления укреплять деловые связи.

В первую очередь здесь следует обратить внимание на формирование не только у сбытовиков фирмы, но и у всего персонала, взаимодействую­щего с розницей, искреннего желания сотрудничать и готовности к совме­стному решению проблемы, а это значит — к поиску компромисса. Поче­му это особенно важно в отношениях с розницей? Дело в том, что зачас­тую розничные структуры, особенно крупные сетевые, ведут себя на рын­ке как своеобразные диктаторы. В этих случаях производитель вынужден идти на уступки розничной системе, но со временем накапливаются оби­ды и непонимание, поэтому нельзя говорить об эффективном взаимодей­ствии на достаточно долгосрочную перспективу. С другой стороны, имея дело с маломасштабной розницей, и особенно со структурами типа ИЧП, производитель во многих случаях сам выступает в роли диктатора и «вы­мещает» на слабой рознице те обиды, которые ему наносит крупная.

Мы определили этот элемент двумя нижними строчками левого столбца (см. рис. 12.1): прежде всего — проявление знаков внимания и простого человеческого уважения к розничному персоналу. Заметим, что, как и в советские времена, сегодня в рознице работает огромное количество женщин, что делает приведенный тезис особенно значимым и актуальным. Именно женщины тонко чувствуют и позитивно воспри­нимают различные, пусть даже небольшие знаки уважения и внимания со стороны представителей фирмы-производителя. Конечно, финансовая сторона вопроса тоже присутствует. Даже на то, чтобы купить несколь­ко скромных цветков партнеру по бизнесу, требуется соответствующая статья представительских расходов в службе сбыта. Но огромное значе­ние в этом контексте имеет искреннее желание и постоянное стремле­ние сбытовика проявлять самые разные знаки внимания и среди них отнюдь не главенствующую роль занимают презенты и подарки. Высо­кий уровень коммуникабельности и личное обаяние — немаловажный элемент выстраивания нормальных взаимоотношений. Но самое главное (и чего формально нет в левом столбце схемы) — это постоянное внима­ние сбытовика ко всем отмеченным выше элементам формирования от­ношений с розницей. Такого рода действия со стороны сбытового персо­нала фирмы должны адекватно подкрепляться соответствующим поведе­нием руководителей службы продаж на разных уровнях управления ею.

Золотое правило взаимодействия гласит: «С каждым на его языке». Но это прекрасное правило нельзя превращать в другое: «С каждым — в зависимости от его силы». Ценнейшее качество сбытовика — сильно раз­витое чувство собственного достоинства, которое не позволяет настоящему профессионалу опускаться до диктата слабому и покорного выполнения любых требований сильного.

Проблема товара и ассортимента, естественно, куда более выпукла и определенна, нежели размытые и трудно определяемые пробелы взаимо­отношений. Но и здесь имеются свои трудности.

Говоря о качестве товара и готовности серьезно отвечать за него, мы имеем в виду безусловное и жесткое требование к производителю, связан­ное с качеством по сегменту. Неукоснительное соблюдение такого рода требований — естественная, но, к сожалению, нередко нарушаемая в Рос­сии линия поведения производителя, особенно в пищевой и легкой про­мышленности. Начав выпускать те или иные позиции ассортимента со строгим соблюдением всех требований управления качеством, некоторые предприятия затем ухудшают параметры используемого сырья и материа­лов, не соблюдают всех требований технологии, нарушают требования по хранению и транспортировке товара и т. д. Сетование на нестабильность качества продукции российских предприятий давно стало привычным в нашей бизнес-периодике. И именно поэтому вторая часть требования — «готовность отвечать за качество», и прежде всего в финансовом плане, как раз и становится важным регулятором эффективности делового взаи­модействия. Все должно быть подкреплено соответствующей договорной практикой, в которой «готовность отвечать» адекватно отражается в необ­ходимых показателях и измерителях.

Вопрос обеспечения ассортимента — также один из достаточно болез­ненных в современных условиях. Розница «живет» в обстановке, когда отсутствие тех или иных ассортиментных позиций, а особенно востребо­ванных рынком, довольно тяжело сказывается на ее финансовых показа­телях. Здесь следует учесть и такой важнейший момент, как «разогретость рынка»: в конце концов, товар достаточно быстро уходит тогда, когда и производитель, и розничная система уделяют значительное внимание рек­ламе и акциям продвижения. Опыт ряда российских розничных предпри­ятий показывает, что именно в моменты, когда рынок достаточно «хоро­шо разогрет» рекламой, начинаются досадные сбои с обеспечением ассор­тимента: в одних случаях производитель неточно рассчитал свои произ­водственные возможности, в других — подвела логистика, в третьих — не очень четко сработали мерчандайзеры и т. д. Одним словом, беспере­бойное обеспечение адекватно полного ассортимента — наиважнейшая за­дача. И есть здесь один исключительно важный момент не только для так­тики, но и в некоторых случаях для стратегии предприятия-производи­теля.

Как уже отмечалось, розница может сама по себе стать достаточно серьезным катализатором возникновения стратегических и тактических альянсов, поскольку именно на полках магазинов рядом лежат конкури­рующие товары, и именно сюда приходит покупатель, «демонстрируя» важнейшие элементы своего поведения. Магазин, как ни одна другая структура в бизнесе, видит возможность объединения усилий тех или иных фирм-производителей в создании достаточно полного ассортимент­ного ряда, в формировании уже упоминавшихся стратегических и такти­ческих альянсов. Таким образом, готовность фирмы-производителя обес­печивать полноту предоставляемого рознице ассортимента и готовность нести за это материальную ответственность — первостепенное требование к процессу взаимодействия розницы и производителя.

Информация и обучение розницы — особый момент формирования делового взаимодействия. Эффективно обеспечивая розницу различного рода информационными материалами, производитель помогает ей в продаже сво­их товаров. В порядке иллюстрации приведем только один пример из кон­сультационной практики автора, наглядно свидетельствующий о том, что собственно обеспечение этими материалами лишь половина дела.

Один из производителей хлебобулочных изделий Санкт-Петербурга (относительно небольшое предприятие со слабо развитым маркетингом) выпустил в продажу хлеб с различными полезными растительными добав­ками довольно экзотического происхождения. К сожалению, внешне и на срезе этот хлеб выглядел как слегка заплесневевший (здесь сыграли свою роль те самые добавки). Производитель снабдил все булочные, начавшие продажу хлеба, соответствующими полиграфически хорошо оформленны­ми листовками. Тем не менее «товар не пошел», и довольно быстро его пришлось исключить из ассортимента. Что же показал контрольный ана­лиз, проведенный консультационной фирмой? Листовки действительно попали в магазины, но никакого эффекта не имели, поскольку персонал булочных не использовал их по прямому назначению. Таким образом, выпустив в продажу столь неординарный по внешнему виду продукт, ко­торый по своим полезным свойствам мог бы завоевать значительный сег­мент рынка, производитель не удосужился собрать продавцов хотя бы на минимальную учебу и в живой непринужденной обстановке тренинга ре­ально показать им, как следует работать с этим товаром.

К сожалению, такого рода примеры в российской практике отнюдь не единичны. И все они свидетельствуют только об одном: лень, которую проявляют производители в части адекватной информации и обучения продавцов работе с их товарами и услугами, в любом случае оборачивает­ся своего рода разрушителем отношений. И страдает от этого в первую очередь сам производитель, поскольку розница в общем и целом обладает куда большими возможностями замены данного товара на своих полках его аналогами, нежели производитель, которому предстоит вновь наладить многотрудные отношения с другой розничной структурой. Отметим еще один момент, связанный с проблемами ассортимента, касающийся сервиса. Потребительская ценность любой позиции ассортимента, которую произво­дитель предлагает рознице, многократно возрастает, если значительная часть сервиса (а лучше весь!) по этой позиции ассортимента вынесена в ма­газин и у покупателя не возникает проблем взаимодействия с сервисными центрами предприятия и тому подобными внемагазинными структурами.

Ценовые проблемы в работе розницы и производителя не следует от­носить к очень болезненным и трудноразрешимым, хотя на практике это зачастую выглядит именно так. Ценовая политика производителя, дист­рибьютора и розницы (дилера) является целостной и единой в том случае, когда обсуждение цены реально становится обсуждением того, что в эту цену закладывается (вспомним соответствующую структуру Берта Розенб- лома и вопросник Оксенфельдта). То же самое относится и к решению ценовых проблем производителя в работе с розницей, более того, в одно­уровневом канале такого рода решение, даже чисто структурно, выглядит гораздо более очевидным. Сложнее дело выглядит в тех случаях, когда речь идет об изменении ценовой политики, усилении элементов, придаю­щих ей гибкость прежде всего скидок, проведении соответствующих акций стимулирования продаж. Вот здесь необходимы адекватные расчеты и оценки (см. гл. 10). Отметим лишь важный морально-психологический момент. *

Речь идет о выстраивании отношений и готовности к поиску комп­ромисса в «ценовом аспекте». Согласимся, что типичное деловое парт­нерство требует от каждого из участников сделки одновременной готов­ности принести соответствующие финансовые жертвы в пользу даже не партнера, а состояния и развития совместного бизнеса. Приведем еще один пример, который относится к практике зарубежных розничных сетей. В данном случае речь пойдет о достаточно крупных сетевых роз­ничных структурах США, торгующих непродовольственными потреби­тельскими товарами.

Характерная особенность огромного зала такой розничной структу­ры — деление всех представленных в нем товаров на три группы: как пра­вило, центральную часть зала занимают изделия (предположим, речь идет об одежде), продающиеся по нормальным для данного сезона и данного ассортиментного ряда ценам. Несколько поодаль, чуть ближе к стенам зала обычно находится практически тот же ассортиментный ряд, но уже с надписью SALE со скидкой 20-25% прежней цены. Наконец, непосред­ственно вдоль стен идут ряды одежды с надписью CLEARENS, где скидка достигает уже 70%. Каковы же основания всей той «игры цен» этого круп­ного универмага и действительно ли эта игра четко встраивается в проду­манную ценовую политику?

Все дело в точности и обоснованности финансовых оценок, на базе которых розничная фирма и строит такого рода политику, а именно: если фирма, закупив у производителя и доставив в свой зал определенные то­вары, ставит на него цену, покрывающую все понесенные издержки и дающую разумную и справедливую прибыль, то это и есть начало такого рода политики. По мере того как товар висит в зале и не покупается потребителем, нарастают затраты розничной фирмы, идущие на обслужи­вание того долга, который возникает у торговой фирмы, как правило, заимствующей оборотный капитал для продажи своих товаров. По мере того как эти издержки возрастают, фирма принимает решение о первом снижении цен и устанавливает цены на соответствующие товары на уров­не, например, минимально приемлемой прибыли. Если же товар и дальше не продается, то скидка достигает почти 2/3 цены и во многих случаях розничная фирма вместо прибыли несет соответствующие убытки, выру­чая лишь часть тех денег, которые ею первоначально были потрачены. И заметим, что это единственно разумная политика, если постоянно смот­реть на бизнес через призму финансовых оценок. А что же происходит с финансовыми показателями фирмы, если она будет сохранять в любом случае первоначальные цены на товар, явно не пользующийся спросом?! Здесь все понятно, но вопрос можно было бы сформулировать так: а что же в этом случае делает производитель?

Здесь возможны две явно противоположные позиции. Одна, по-види­мому, в большей мере соответствует стратегии производителя, живущего сегодняшним днем. В этом случае и стратегии-то никакой нет, производи­тель продал товар рознице, а что дальше с этим товаром происходит — не его дело! Понятно, что и у розницы нет ни малейшего желания иметь далее дело с этим производителем. Другая позиция, естественно, заключа­ется в том, что производитель стремится установить долгосрочные парт­нерские отношения с розничной системой. Если он произвел товар, не пользующийся спросом, то готов разделить бремя соответствующих убыт­ков с розницей и одновременно вынести для себя необходимые уроки и попытаться реабилитироваться в глазах розничного партнера выпуском эффективных и пользующихся хорошим спросом товаров в будущем. Именно эту позицию мы и имели в виду, когда говорили о важном мо­рально-психологическом аспекте формирования и развития ценовой стра­тегии в работе с розницей.

Несколько особняком стоит группа проблем, которую условно можно назвать инфраструктурными. Они охватывают вопросы создания опреде­ленной инфраструктуры эффективного сотрудничества и прежде всего — формирование нормального документооборота, обеспечение логистики и в более широком контексте — налаженной системы контактов сбытового персонала и/или подразделения, отвечающего за работу с розницей с соот­ветствующими розничными структурами. Следует признать, что особых трудностей в решении этих проблем и вопросов не возникает: речь идет об использовании отработанных приемов, уже давно используемых в практи­ке как одноуровневых, так и многоуровневых каналов. Тем не менее цен­тральной нерешенной задачей в инфраструктурных вопросах остается именно понятие «системы» как определенной целостности взаимоувязан­ных информационных, организационных и технологических элементов и мероприятий, как раз и создающих эту структуру. Рассмотрим в связи с этим несколько показательных примеров.

Общеизвестно, что поставщик пищевой продукции, завозящий в роз­ницу свои товары, обязан предоставить магазину необходимую разреши­тельную документацию, прежде всего — соответствующим образом офор­мленные сертификаты. Без этих документов торговля не имеет право на­чинать работу с товаром. Между тем не столь редки случаи, когда товар уже доставлен, а разрешительная документация на него еще не получена магазином от поставщика. Следовательно, теряются как минимум несколь­ко часов торговли, а в отдельных случаях даже и дней. Весьма нетрудно вычислить те прямые убытки, которые оба партнера несут при возникно­вении такого рода сбоев. Если торговля обеспечивает поставщику предоп­лату и даже просто частичные авансовые платежи, то все убытки автома­тически ложатся на розницу. Между тем создание достаточно простой, но безотказно действующей подсистемы обеспечения как разрешительной, так и вообще сопровождающей документации, — несложная методическая и организационная задача. И еще один важный момент: понятно, что сбои такого рода как минимум ухудшают отношения между поставщиком и розницей. Приведем другой пример.

Хорошо известно, что в некоторых случаях розничные структуры используют самовывоз как основную форму доставки товара в свои точки. Это особенно распространено в крупных сетевых и цепных структурах, имеющих, как правило, мощные службы логистики и соответствующую транспортную инфраструктуру. Между тем зачастую оказывается, что вре­мя обслуживания на складах, равно как и эффективность этого обслужива­ния, оставляют желать много лучшего. Нет смысла скрывать и тот факт, что в равной мере актуальна и «обратная проблема»: во многих случаях сама розничная система крайне неэффективно организует приемку товаров от поставщика, и соответствующие потери уже несет производитель и т. д. Каков же выход из такого положения? По-видимому, здесь следует опирать­ся на позитивный опыт решений инфраструктурных проблем, который имеют в своем активе некоторые производственные и розничные партнеры.

Речь идет о создании так называемых рабочих групп, в которые по­ровну входят заинтересованные сотрудники службы сбыта и несколько специалистов и руководителей розничной структуры. На эти группы ло­жатся две основные задачи: во-первых, они совместно отрабатывают сис­тему обеспечения эффективной инфраструктуры взаимодействия и, во-вто­рых, выступают в роли того рабочего органа, который совместно решает наиболее сложные и острые вопросы ситуационного характера. Сделаем при этом два дополнительных замечания. Сама идея рабочих групп хоро­ша лишь постольку, поскольку оба партнера строят свои связи как долго­временные и развивающиеся. В условиях низкой заинтересованности в такого рода партнерстве и неясности его перспектив ни о каких рабочих группах речи быть не может, вопросы решаются «по ходу», и если этих вопросов много, то нарастает недовольство партнером и идет ухудшение отношений. И в связи с этим — второе замечание. Опыт показывает, что чем больше контактов у производителя и розницы на самых разных уров­нях управления и между различными специалистами предприятия и роз­ничной системы (а рабочие группы — исключительно эффективная форма таких контактов), тем лучше отношения.

Отметим и некоторые важные элементы финансовой проблематики во взаимоотношениях между партнерами (рис. '2.2). В первую очередь — это достаточно тонкие и сложные вопросы обеспечения коммерческого креди­та, который, как правило, рознице предоставляет промышленное предпри­ятие. Выше подробно рассматривалась система управления дебиторской за­долженностью и формирования кредитной политики производителя. Но это был взгляд «со стороны производителя». Попытаемся взглянуть на эту же проблему с позиций розничной структуры. И первое, что здесь следует отметить, — это исключительно жесткие требования к условиям ком­мерческого кредита, которые сплошь и рядом выдвигают крупные сете­вые розничные структуры. Так, в современных условиях Петербурга тако­го рода отсрочки по требованиям «сетевиков» достигают 30 дней. И это зачастую ставит производителя в сложное положение.

Рис. 12.2. Финансовые проблемы взаимоотношений между партнерами

Добавим к этому и широко распространенную сегодня в России сис­тему так называемых бонусов, при которых производитель платит розни­це (этот может быть как денежная форма, так и товарная) определенную сумму за право работы с ней. Система бонусов исходит из давно отрабо­танного зарубежной практикой и в целом экономически справедливого положения о том, что использование торговых площадей должно прино­сить некую определенную (и, естественно, не одинаковую для различных магазинов) прибыль. За рубежом широко используется такая характерис­тика, как доход с одного метра торговой витрины или стойки. Этот нор­матив обсчитывается и постоянно корректируется в зависимости от това­ра и производителя, с которыми в определенный период работает рознич­ное предприятие. Отсюда и выстраивается логика подхода: если рознич­ный продавец точно знает, что, работая с товаром данного производителя, он, как правило, получает определенный уровень дохода с метра торговой витрины или с квадратного метра торговой площади, то, соответственно, и формируется своего рода «входной барьер» в виде предварительной нор­мативной платы за использование торговых площадей и оборудования.

Это, безусловно, справедливый подход, и вопрос заключается лишь в том, насколько экономически обоснованы такого рода нормативы и не стремит­ся ли то или иное розничное предприятие к неоправданному их завыше­нию. Понятен и тот факт, что одна и та же сетевая розничная структура должна, по-видимому, устанавливать дифференцированные нормативы такого рода в зависимости, например, от территориального размещения своих точек. Здесь важную и зачастую решающую роль играют все те же индексы покупательной способности регионов.

Сроки оплаты поставленного товара четко оговариваются в соответ­ствующих договорных документах, но на практике эти сроки часто нару­шаются по самым разным причинам. Практика многих крупных рознич­ных торговых предприятий однозначно показывает, что вопрос о том, кому из поставщиков платить раньше или позже, решается с учетом целого ряда факторов: важность товара для оборота, текущий спрос, стратегичность того или иного партнера-поставщика и многое другое. И тем не менее российский опыт однозначно показывает, что весьма важную роль при решении этих вопросов играет и тот уровень профессиональных и меж­личностных отношений, который сложился между данной розничной структурой и определенным производителем. Назовем вещи своими име­нами: решение серьезнейших финансовых проблем взаимодействия, безус­ловно, зависит от сложившейся структуры отношений и их развития^[3], а следовательно, первый столбец схемы должен быть постоянно в центре внимания сбытовой службы фирмы-производителя.

Что касается решения других финансовых проблем взаимодействия, то они скорее носят технический характер (создание фирменных секций в рамках данных сетевых структур, использование более совершенных фи­нансовых схем и инструментов и т. д.), но именно здесь проявляется та­кой весьма интересный и важный вопрос взаимодействия, как уровень финансового менеджмента у каждого из партнеров. Здесь же возникают и интересные аспекты сотрудничества. Конкретно речь идет о том, что, как правило, фирмы-производители в силу сложившихся в стране условий имеют более сильные финансовые дирекции и более подготовленный пер­сонал в них. Розница в этом отношении, а особенно среднего уровня, явно отстает. И российская практика однозначно показывает, что во многих случаях розничные структуры, понимающие эту свою слабость, весьма охотно принимают помощь финансовых дирекций производителя в нала­живании соответствующей работы. Понятно, что такого рода помощь, бе­зусловно, способствует и определенным выигрышам самого производите­ля, и все же главное здесь — укрепление деловых взаимоотношений. Бо­лее того, в консультационной практике автора было несколько случаев, когда финансовая дирекция фирмы-производителя помогала рознице в налаживании современного финансового менеджмента, и именно из тако­го сотрудничества родилось несколько совместных интересных проектов производственных и розничных фирм.

Мы завершим на этом рассмотрение комплекса той проблематики, которая характерна для взаимодействия розницы и производителя. Конеч­но, решение всех этих проблем определяется в первую очередь заинтересо­ванностью партнеров и их взаимным стремлением укреплять и развивать деловое сотрудничество. Но одного этого мало, нужна в первую очередь продуманная организационная схема, которая в рамках определенной структуры и ставила бы своей задачей решение такого рода проблемы. Роль этой структуры у производителя может выполнять подразделение, которое мы в дальнейшим будем называть ритейлинг-центром.