<<
>>

11.4. Организационная структура и разработка маркетинговых стратегий

Маркетинговые стратегии и их место в организационной работе

Как уже было сказано ранее, существуют самые разные подходы к разработке организационных стратегий и к реализации маркетинговых кампаний, программ и планов действия.

Однако до сегодняшнего момента нет какой‑то четкой парадигмы того, каким образом можно разрабатывать организационные стратегии, как анализировать структуру организационного взаимодействия в зависимости от изменения конкурентной среды работы организаций. Следует отметить, что российская организационная среда и российский бизнес‑опыт в какой‑то степени уникальны, так как именно на их примере была сделана попытка адаптировать западные технологии работы и организационного анализа к условиям деятельности развивающихся рынков. Некоторые специалисты сравнивают понятие стратегии с понятием ведения боевых действий или с ведением войны. Для этих людей стратегия – это некая система мероприятий по захвату рынков, новых территорий распространения и пр. С понятием стратегии тесно связано понятие конкурентного преимущества организаций. Как правило, организационные консультанты работают с теми предприятиями, которые обладают какими‑то серьезными стабильными конкурентными преимуществами (например, монопольным правом распространения продукции или доступом к какому‑нибудь производственному ресурсу и т. д.). Однако большинство концепций стратегического развития организаций или управления организаций основано на осуществлении управления этим ресурсом на базе прошлого положительного опыта или технологий, которые работали в похожих ситуациях или аналогичных условиях. С другой стороны, мало организационных консультантов и аналитиков говорят о разработке модели по созданию конкурентного преимущества компании.

На самом деле проблема современных технологий разработки организационных стратегий заключается в том, что они не учитывают сами способы их построения, которые во многом определяют их конечный характер и свойства. Кроме того, не многие из вышеназванных технологий ориентированы на то, что у каждой организации есть конечный потребитель продукции, который во многом определяет деятельность каждой организации и ее поведение на рынке. Более того, как показывает опыт психологической работы, четко сформулированные требования каждого потребителя к соответствующему типу продукции позволят организации реализовывать то, что она сама не может реализовать.

Вместе с тем следует понимать, что процесс проектирования организационных стратегий не является задачей внедрения и интеграции соответствующих информационных технологий или программ. Основным ресурсом компании всегда остаются ее кадры, ее профессиональный потенциал. Поэтому специализированная задача для организаций – это создание специализированной системы подготовки кадров и их интеграция в процесс разработки и внедрения. Однако в России, как правило, система подбора кадров построена таким образом, что не учитывает, каким образом тот или иной соискатель способен реагировать на требования и желания клиента в работе соответствующей организации.

Бизнес‑план и маркетинговая программа организационной работы

Отдельно следует сказать о бизнес‑планах как об инструменте организационного развития и как об инструменте проектирования и развития бизнес‑стратегий.

Бизнес‑план – это четко изложенная, достаточно детальная концепция того, каким образом организация будет зарабатывать для себя деньги. Существует достаточно превратное представление о том, что бизнес‑план пишется исключительно для внешнего пользования и основная его цель – это убедить различные категории инвесторов в том, что есть смысл вкладывать средства в то или иное предприятие. Бизнес‑план – это скорее целостное понимание организацией того, каким образом она собирается строить свою деятельность и каким образом эта деятельность будет приносить организации прибыль.

В процессе разработки бизнес‑планирования и составления бизнес‑плана организация должна учитывать следующие аспекты своей работы:

• идеи основателей и владельцев организации;

• возможности получения финансирования и привлечения различных категорий инвесторов;

• состояние рынка/продуктов, на котором данная организация планирует работать.

Следует понимать, что бизнес‑план, его конкретные свойства и характеристики определяются тем, каким образом этот бизнес‑план был разработан, представители каких функциональных подразделений и при каких обстоятельствах предоставляли для него так называемую входящую информацию. Как показывает практический опыт, любой бизнес‑план должен не просто показывать механизмы получения организационной прибыли, но должен быть максимально реалистичным и учитывать все нюансы организационной деятельности. Основным элементом маркетингового плана можно считать следующие аспекты.

1. Система организационного сбыта продукции на период написания бизнес‑плана. Этот раздел написания бизнес‑плана отражает то, каким образом организация интегрирует в свою деятельность все маркетинговые правила и аспекты.

2. Бизнес‑план обязательно должен включать описание построения производственных процессов на предприятии. Это означает, что полноценный бизнес‑план не раскрывает в полной мере все конкурентные преимущества предприятия, но дает инвесторам четкого представления о том, каким образом данное производство организовано и функционирует.

3. В бизнес‑плане описывается то, каким образом расходуются и возвращаются привлеченные средства инвесторов. Как правило, основатели бизнеса, т. е. те личности или группы людей, которые придумывают соответствующий бизнес, на каком‑то этапе обязательно сталкиваются с естественной необходимостью привлечения внешних ресурсов. Внешние ресурсы могут быть привлечением долговых ресурсов (debt). В понимании организаций это, как правило, банковские кредиты, которые привлекаются либо под залог каких‑то конкретных активов, либо под залог будущей продукции, которая будет произведена в результате реализации бизнес‑плана. Инвесторы при этой форме инвестирования получают компенсацию в виде процентов, которые они уплачивают в качестве компенсации за кредиты. Другая форма привлечения финансирования – это продажа доли в компании (equity) , деньги от продажи которой используются для реализации проекта. При этом прибыль инвесторы получают либо как некоторую долю от прибыли компаний, либо от последующей переоценки/перепродажи своих акций за более высокую стоимость, которая определяется перспективностью будущей работы предприятия.

4. Бизнес‑план включает программу того, каким образом описанные в нем процессы будут реализовываться, а именно кто конкретно будет управлять и контролировать его реализацию. Иными словами, бизнес‑план может в зависимости от того, кому он будет представлен, включать конкретную программу мероприятий, необходимых для его реализации. Иногда наличие такой программы позволяет потенциальным инвесторам лучше понять механизмы движения вложенных средств, а также этапы возврата соответствующих ресурсов.

5. У бизнес‑плана всегда есть свой потребитель. Бизнес‑план – это не только понимание организацией своих возможностей, не только формулирование определенного видения соответствующей траектории развития бизнеса, но и своего рода реклама организационных возможностей. Читать бизнес‑план могут разные категории инвесторов.

На российском рынке можно выделить несколько инвестиционных категорий и групп инвесторов, которые в принципе могут быть перспективны для предприятий в зависимости от их целей и задач. К этим группам относятся: • банки и банковские организации;

• инвестиционные компании и фонды;

• венчурные инвесторы;

• государственные структуры.

Каждая из вышеназванных инвестиционных категорий может быть привлечена для решения разных проектов, так как каждая из этих групп обладает определенными параметрами и задачами по рискам и имеет (как следствие этого) разные финансовые возможности. Так, например, в России банки и околобанковские структуры ориентированы на участие в низкорискованных проектах, где понятна структура залогов, есть четкое описание и понимание того, каким образом вложенные средства будут возвращаться в организации.

Инвестиционные компании и фонды (как правило, это фонды, работающие на рынке ценных бумаг или инвестирующие в какие‑то определенные отрасли) могут принимать участие в развитии компаний со сформировавшейся финансовой историей, четко при этом понимая, что их основная прибыль будет складываться из роста курса акций этих компаний.

Венчурные инвесторы – это те организации и структуры, которые вкладывают средства в проекты с очень высоким уровнем риска, предполагая, что есть высокая вероятность потери вложений в проект. Понятно, что в такие проекты вкладываются только в том случае, если есть даже теоретическая возможность получения сверхвысоких прибылей. Особенно распространен этот тип инвестиций в США, где многие проекты в области информационных технологий, проекты в области вывода на рынок новых товаров и услуг реализовывались исключительно за счет привлечения венчурных инвестиций. Как правило, в рамках реализации венчурных проектов предполагается, что инвестор получает долю в акционерном капитале компании, а основные прибыли получает от их последующей продажи либо на рынке, либо более крупным инвесторам, работающим в этой же самой области.

Еще одна категория инвесторов (широко распространенная на западных рынках), начавшая появляться в России только в последнее время, – это государственные организации. Всегда существует определенная категория проектов, реализация которых лежит в сфере государственных интересов. Это, например, проекты в области социальной сферы, в области некоторых категорий исследовательских проектов. Следует понимать, что государство может быть эффективным инвестором в ряде случаев, особенно если речь идет о некоторых долгосрочных проектах, в рамках которых получение прибыли не является первейшей задачей.

<< | >>
Источник: Попова Г.В.. Маркетинг. Краткий курс. СПб.: — 160 с.. 2010

Еще по теме 11.4. Организационная структура и разработка маркетинговых стратегий:

  1. Часть II АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
  2. 5.2.4. Разработка продуктовых стратегий и сводной маркетинговой стратегии бизнеса
  3. 8.2.4. Разработка международной маркетинговой стратегии
  4. 7.1. Методологический подход к разработке маркетинговой стратегии
  5. Разработка маркетинговой стратегии компании
  6. 4.2. Этапы разработки маркетинговой стратегии компании
  7. 1.4. Модель планирования и разработки стратегии маркетинговых коммуникаций
  8. 4.2. Этапы разработки маркетинговой стратегии компании
  9. СИТУАЦИЯ 5 Разработка маркетинговой стратегии
  10. 4.1. Методология разработки маркетинговой стратегии
  11. Разработка новых продуктов и маркетинговые стратегии при Мак-Говерне
  12. Факторы разработки кросс-культурной/глобальной маркетинговой стратегии
  13. ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  14. Тема 4. Разработка маркетинговой стратегии компании
  15. 1.6. Организационная структура отдела маркетинговых коммуникаций