<<
>>

10.6. Оценка эффективности работы посредников

Правомерно было бы задать вопрос об оценке эффективности деятель­ности канала в целом, однако такой постановке препятствуют вполне оче­видные трудности. Если речь идет о жестком управлении каналом со сто­роны фирмы-производителя, то в определенном смысле такого рода оцен­ка возможна, особенно в одноуровневых каналах при продаже через диле­ров, эксклюзивно торгующих только товарами данного производителя.
По существу, эта оценка практически ничем не отличается от оценок эффек­тивности сбыта, поскольку дилерское звено (целиком и полностью принад­лежащее производителю, хотя и юридически самостоятельное) может рас­сматриваться просто как еще один элемент сбытовой службы. Разумеется, здесь есть некоторая условность, но в целом такой подход был бы вполне правомерным. На практике дело обстоит иначе.

Подавляющее большинство одноуровневых каналов в России замыка­ется на достаточно разветвленные розничные сети, для которых товар данного производителя — лишь одна из многих сотен ассортиментных позиций. В этом смысле попытка «отделить» нашу часть эффективности явно бесперспективна и вряд ли может иметь под собою какие-то теорети­ческие основания. И эта проблема многократно усложняется, если речь идет о многоуровневых каналах. Но дело выглядит еще сложнее, если принять во внимание регулирующий характер управления и тем более — управляемую самоорганизацию. В то же время нельзя оставить без ответа актуальнейший вопрос об эффективности деятельности в канале.

Мировая практика в качестве ответа предложила, конечно, упрощен­ный подход, но тем не менее инструментально хорошо обеспеченный и в определенном смысле решающий задачи. Речь идет о локальных оценках эффективности деятельности посредников, работающих с данной фирмой- производителем. Сразу оговоримся, что такого рода решения не могут быть рассмотрены как строго комплексные оценки эффективности, поскольку в этом случае посредник рассматривается как некое самостоятельное хозяй­ствующее звено, работа которого определяется его собственными ресурса­ми всех видов и той маркетингово-экономической средой, в которой он оперирует.

Или иначе: из рассмотрения исключается многостороннее вли­яние на эффективность деятельности посредника, которое, безусловно, ока­зывает его поставщик, т. е. фирма-производитель. Не случайно в послед­ние несколько лет за рубежом развернут целый ряд исследовательских программ, которые пытаются выявить влияния различных сторон деятель­

ности поставщика на эффективность работы дистрибьютора. И тем не менее подход, о котором идет речь, вносит свой позитивный вклад в оцен­ку эффективности работы в канале и, безусловно, должен использоваться в российском бизнесе и совершенствоваться с учетом отечественной спе­цифики. Разработанный Б. Розенбломом и его школой [Б^епЫош, 1995, р. 474-779] подход на практике доказал высокий уровень реализуемости и объективность результатов.

Критерии, характеризующие эффективность деятельности посредника с точки зрения данной

фирмы- производителя

Рис. 10.12. Структура оценки эффективности деятельности посредника

Оценка эффективности деятельности посредника может быть условно разделена на три основные части, которые и рассмотрим (рис. 10.12).

Оценка эффективности деятельности посредника
' 1 і '

1. Критерии эффективности деятельности посредника, характери­зующие его с точки зрения данной фирмы-производителя.

Подход здесь сугубо индивидуальный и существенно зависит от задач, решаемых дан­ным посредником в интересах производителя. Тем более это справедливо в отношении различных фирм-производителей, работающих в разных от­раслях, с различным влиянием социально-экономической внешней среды, с разной региональной структурой рынка, а что особенно важно — имею­щих различные деловые стратегии. Тем не менее инструментальная часть первого шага достаточно очевидна. И в качестве типичной структуры та­кого рода оценок приведем схему, используемую в ряде фирм США, про­изводящих потребительскую продукцию (табл. 10.1). Остановимся не­сколько подробнее на содержании оценок.

Обратим внимание на тот факт, что четыре оценки, отнесенные к сфере продаж, практически полностью характеризуют своеобразное «поле интересов» производителя в части его работы в канале. Действительно, контролируемая доля рынка и объем продаж достаточно полно иллюстри­руют относительное положение товара производителя на рынке, обслужи­ваемом дистрибьютором. Рост продаж за плановый период (если таковой предусмотрен) показывает динамику успеха, и, наконец, фактические про­дажи по отношению к квоте характеризуют, с одной стороны, заинтересо­ванность и готовность посредника выполнить больше, чем запланировано, а с другой — точность и надежность тех методов разработки квот, кото­рые используют сбытовики и маркетологи фирмы. Таким образом, сфера продаж, по существу, определяет главное в том, что можно назвать заво­евание рынка и положение фирмы на нем.

Весьма интересны показатели, внесенные во вторую область оценки — сфера запасов. Именно здесь имеют место реальные показатели эффектив­ности, вполне согласующиеся с известными теоретическими положения­ми. Это прежде всего отдача на капитал, вложенный в запасы, а также соотношение запасов и продаж. Что касается первого показателя, он не нуждается в комментариях, а вот эффективность деятельности посредни­ка по второму показателю может говорить о целом ряде проблем, с кото­рыми он сталкивается, или об определенном несовершенстве управления каналом в отношении данного посредника.

Действительно, на это соотно­шение в первую очередь могут влиять проблемы логистики, и, не будучи уверенным в ее надежности и одновременно стремясь обеспечить беспере­бойное наличие у себя товара производителя, посредник может стремить­ся к неоправданному с точки зрения фирмы, но вполне оправданному с точки зрения его интересов завышению запасов. Если при этом вводить в рассмотрение и средние запасы, то может оказаться, что на самом деле продажи могли бы быть существенно больше, если бы не перебои, кото­рые были в поставках, или сознательное занижение посредником величи­ны соответствующих запасов.

Таблица 10.1

Оценка эффективности работы посредника с использованием локальных критериев

Область оценки Показатели оценки
Сфера продаж • Объем продаж

• Рост продаж за плановый период

• Фактические продажи/квота

• Контролируемая доля рынка

Сфера запасов • Средняя величина запасов

• Запасы/продажи

• Возврат на капитал, вложенный в запасы

Персонал • Общее число «продавцов»

• Число «продавцов», работающих с товарами фирмы

Интегральная оценка

Показатели рассматриваются в отдельности и интегральная оценка дается экспертным путем на основе:

• рассмотрения показателей

• мнений персонала службы продаж производителя

Источник: [Rosenblom, 1995, р. 477].

Представим, что посредник достаточно серьезно стимулируется скидками за сознательное уменьшение запасов. Фирма-производитель при этом увеличивает эффективность использования оборотного капита­ла, а посредник предпочитает продавать меньше и время от времени иметь «пустые полки» (ему-то это не страшно, поскольку у него есть и товары конкурентов), нежели возиться с продажей нашего товара по более высоким ценам.

Пожалуй, наиболее слабо в этой схеме оценок выглядят показатели, характеризующие персонал посредника. Во-первых, и сами показатели имеют весьма условную ценность, поскольку собственно число продавцов, работающих с нашим товаром, может быть достаточно весомо в общем числе продавцов, но это еще ничего не говорит об их профессиональной квалификации, и наоборот. Во-вторых, в большинстве случаев, когда по­средник работает с целым рядом товаров различных фирм, практически невозможно вообще оценить данный показатель. Или же его нужно весь­ма сложно высчитывать исходя из числа часов работы именно с нашим товаром. Понятно, что объективных данных по этому вопросу мы не по­лучим и показатель работать не будет. Можно без преувеличения конста­тировать, что в данной схеме именно показателям персонала не уделяется

необходимое внимание исходя из современных концепций управления продажами.

Метод «взвешенных критериев» в оценке эффективности работы посредников

Тем не менее, оценивая в целом приведенную схему (табл. 10.2), можно утверждать, что она охватывает, как правило, интересы фирмы- производителя в работе с посредником. Кроме того, неучтенными остают­ся показатели, которые могут быть названы производными, но вполне до­ступны для расчета и весьма полезны в практике управления. К ним мож­но отнести такой важнейший показатель, как продажи продукции на од­ного продавца персонала посредника или оборачиваемость товарного запа­са. А также ряд важных ситуационных показателей, например, характе­ристики использования оборотного капитала, идущего на покрытие деби­торской задолженности. Но это все — вопрос увязки схематики и струк­туры показателей с конкретными задачами и спецификой взаимоотноше­ний производителя и продавца.

Таблица 10.2
Показатель Вес показателей Оценка но показателям Взвешенная оценка
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Объем продаж 0,50 * 3,50
Средний

уровень

запасов

0,20 * 1,00
Работа персонала 0,15 * 0,90
Отношение 0,10 * 0,40
Перспективы роста 0,05 * 0,15
Интегральная взвешенная оценка 5,95

Источник: [КовепЫош, 1995, р. 477].

В любом варианте набора показателей возникает необходимость ин­тегральной оценки эффективности деятельности дистрибьютора, и это — второй этап рассматриваемой процедуры.

2.

Формирование интегральной оценки деятельности дистрибьюто­ра может осуществляться посредством трех принципиально различных подходов. Первый заключается в том, чтобы вообще не делать интеграль­ной оценки как таковой, а выделять наиболее важные для фирмы-произ­водителя показатели (это определяется ситуацией на рынке и ближайши­ми перспективами развития фирмы), и именно по нему оценивать посред­ника. Следовательно, в этом подходе мы лишаемся важнейшего концепту­ального преимущества, а поскольку сама оценка и отбор дистрибьюторов производились по целому ряду критериев и отражали, в свою очередь, многогранность будущих задач и требований, то сведение всей эффектив­ности деятельности к одному показателю если и может быть признано правомерным, то лишь в неких особых случаях и для очень кратковре­менных периодов. Фактически же интегральная оценка может строиться или на основе условной средней арифметической, или же на базе исполь­зования взвешенных оценок.

В первом из упомянутых вариантов все критерии считаются равнове­ликими по значимости, а во втором — им придаются веса, и соответству­ющие значимости каждого критерия приводятся в интегральной оценке дистрибьютора фирмой-производителем. Но в обоих случаях должны ис­пользоваться шкалы показателей, посредством которых могут быть оцене­ны те или иные достижения дистрибьютора. Эти шкалы строятся служба­ми маркетинга и финансов фирмы-производителя, и каждая «отметка» на шкале должна точно соответствовать характеристикам данного показате­ля. Табл. 10.2 иллюстрирует возможную интегральную оценку с исполь­зованием такого рода шкалы и с применением весов показателей. Отме­тим, что в этой таблице изменены некоторые показатели по сравнению с табл. 10.1. Остановимся кратко на том, что концептуально вытекает из приданных показателям весов.

Из табл. 10.2 следует, что практически 7/10 «интереса» фирмы-про­изводителя лежит в сфере объема продаж и уровня запасов. Что же каса­ется деятельности персонала и отношения фирмы-посредника к работе с поставщиком, здесь куда более скромные веса. И наконец, совсем незна­чительный вес имеет показатель «перспектива роста». Если брать некий усредненный вариант, то можно предположить, что такого рода веса оце­нок будут характерны для следующей ситуации. Посредник работает на устоявшемся, хорошо структурированном рынке; имеет достаточно устой­чивое соотношение запасов к товару (хотя фирма хотела бы как-то улуч­шить это соотношение); продажи не очень существенно зависят от работы персонала; данный посредник не очень важен в системе деловых связей фирмы-производителя; и, наконец, фирма-производитель не видит сколь­ко-нибудь значимых перспектив роста как самого рынка, обслуживаемого посредником, так и увеличения своих продаж посредником как таковым. При всем усредненном характере приведенного примера он достаточно

четко показывает, что за весом каждого показателя стоит целевая ориен­тация фирмы в работе с данным посредником и ее видение рынка, обслу­живаемого посредником, и характера деятельности самого посредника. Поскольку оценены эффективность работы каждого посредника, на за­ключительном этапе этой оценки решается задача сравнительной оценки работы различных посредников и выведения некоторой обобщающей си­стемы в своего рода ранжирование посредников по уровням их эффек­тивности.

Ранжирование посредников с использованием метода взвешенных критериев

3. Сравнительная оценка посредников в первую очередь предполага­ет, что все они оцениваются по одинаковому набору критериев, и при использовании относительных весов критериев эти веса также одинаковы. Заметим, что только в контексте такой постановки сравнительный анализ может быть осуществлен достаточно корректно. В противном случае, а особенно когда число посредников достаточно велико и условия их рабо­ты довольно различны, необходимо вначале провести группировку одина­ковых по условиям работы посредников, а затем проводить сравнительный анализ внутри каждой группы. Имея в виду это замечание, рассмотрим несколько более подробно технику оценки, которая представлена в табл. 10.3 и 10.4.

Таблица 10.3
Посредник Взвешенная оценка Ранг
А 6,72 1
В 6,31 2
С 6,00 3
Б 5,95 4
Е 5,20 5
Б 4,97 6
О 4,25 7
Н 3,87 8
I 3,01 9
} 2,56 10

Источник: [Rosenblom, 1995, р. 479].

Таблица 10.4
Рейтинговые зоны Зональная численность посредников
8-10 40
6-8 63
4-6 234
2-4 111
Ниже 2 52
Общая численность 500

Источник: [КоэепЫош, 1995, р. 479].

Как видно из приведенных таблиц, вначале посредники ранжируют­ся по уровню набранных баллов (табл. 10.3). Затем маркетологи фирмы- производителя устанавливают несколько рейтинговых зон (в данном слу­чае выделено шесть таких зон) и распределяют посредников по этим зо­нам (табл. 10.4). Техника достаточно проста и позволяет более или менее точно определить лучших, средних и худших посредников. У маркетоло­гов и сбытовиков фирмы появляется объективная основа уже для более предметной сравнительной оценки и для формирования комплекса орга­низационных, плановых, финансово-экономических и иных мероприятий, связанных с совершенствованием работы посредников и/или изменением дизайна каналов, что обусловлено с неэффективностью работы определен­ной части посредников (эта проблема была выделена в качестве самостоя­тельной еще при рассмотрении первого шага структуры дизайна канала). По существу, на этом и заканчивается рассмотрение техники оценки эф­фективности работы посредников, но необходимо сделать одно заключи­тельное замечание.

Распределение всех посредников, работающих с фирмой по ранговой шкале

Традиционное влечение многих российских менеджеров к устойчивым структурам оценки может во многих случаях, а особенно в условиях вы­сокой динамики российского рынка, привести фирму-производителя к неправильным оценкам эффективности посредников из-за того, что не были вовремя обновлены и откорректированы как сами перечни показате­лей, так и их веса, которые уже не отражают изменившиеся условия рынка и характер работы посредника. Это необходимо иметь в виду, уп­равляя работой канала с помощью оценок эффективности деятельности участников канала.

В заключение отметим, что приведенный перечень и соответствующее обсуждение отнюдь не исчерпывают всех инструментальных возможностей управления каналом. Речь здесь шла о наиболее важных и масштабных инструментах, «подвластных» в той или иной мере службе продаж. Вме­сте с тем необходимо отметить, что практика жесткого инструментально­го воздействия на канал в условиях последнего десятилетия дополняется и обогащается также и развитием взаимодействия участников в рамках и на основе маркетинга отношений.

Более того, сила и огромные, пока не до конца ясные перспективы этого подхода заставляют формулировать вопрос иначе, а именно: инстру­ментальные подходы, описанные выше, только дополняются отношенче- скими элементами или те и другие играют уже сегодня или в ближайшей перспективе достаточно равную роль? Можно пойти дальше и спросить: не подходим ли мы к определенному рубежу развития интеллектуального управления продажами, в котором на первое место выйдут отношенческие составляющие, а набор и характер действия инструментальных будет оп­ределяться как раз сложившимися и развивающимися отношениями меж­ду партнерами по каналу?

Сегодня мы еще не можем дать достаточно обоснованных и методи­чески полезных для практики ответов на этот вопрос. Но далее мы попы­таемся выделить ряд существенных моментов отношенческой стороны управления в канале, которые даже на чисто описательном уровне могут быть восприняты и применены с пользой в практике менеджерами по продажам.

<< | >>
Источник: Баркан Д. И.. Управление продажами: Учебник / Д. И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. — СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, — 908 с.. 2007

Еще по теме 10.6. Оценка эффективности работы посредников:

  1. 4.1. Принципы и методы оценки эффективности предпринимательской деятельности
  2. Вопрос 4. Оценка эффективности ВЭД предприятия
  3. 8.5. Методы анализа и оценки эффективности инвестиционных проектов
  4. 3.2.5. Оценка эффективности работы и деловой активности компании
  5. 13.8. Расчет и оценка эффективности использования оборотных средств
  6. 13.5.1. Контроль затрат и оценка эффективности работыруководителей
  7. 5.6. Оценка эффективности лизинговых операций
  8. Оценка эффективности инвестиционных проектов
  9. Практика оценки эффективности инвестиций, производства, инноваций
  10. Глава 5. Оценка эффективности работы службы внутреннего аудита и контроля
  11. 7.3. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА РЫНКЕ АКЦИЙ И ПРОИЗВОДНЫХ ФИНАНСОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ
  12. 6. Направления прогрессивной оценки эффективности финансирования государственной гражданской службы
  13. 3.1. ОСНОВНЫЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  14. 10.6. Оценка эффективности работы посредников
  15. 12.4. Оценка эффективности работы производителя с розницей
  16. Оценка эффективности работы торговых агентов Источники информации