<<
>>

24.4. Интегральная система управления стоимостью на основе карт сбалансированных показателей

Мы рассмотрели классические показатели эффективности управления стоимо­стью. Они достаточно широко применяются как в России, так и за рубежом. Однако уже несколько лет мы являемся свидетелями эволюции как содержания, так и применения систем показателей.

Современные требования к системе показателей предполагают:

• качество и существенность информации;

• принятие во внимание стратегии;

• информацию по ключевым факторам успеха;

• общение (коммуникация) между тремя уровнями: стратегия, управление, оперативный уровень;

• доступность в нужное для управленца время;

• технические и финансовые обобщения.

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC) — сравнительно новая технология. Данная концепция появилась в 1980-1990-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися ком­паниями. ССП — это механизм достижения стратегических целей компании через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), в английском ва­рианте — Key Performance Indicator (KPI). Сбалансированная система показателей позволяет сформировать сквозную систему контролируемых показателей дея­тельности компании, ориентированную на рост стоимости, от уровня компании в целом до подразделений и отдельных сотрудников.

Попытки привести показатели эффективности в систему были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную кар­тину текущего состояния бизнеса, но для управления стоимостью компании их было явно недостаточно.

ССП является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации, как Coca- Cola, BP, General Electric, McDonalds, L 'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics и др. Теперь ССП активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеден­ты внедрения ССП в России — компании ЛУКОЙЛ и Северсталь), а Д.

Нортон и Р. Каплан регулярно посещают Россию, проводя семинары и конференции.

В соответствии с моделью сбалансированной системы показателей стратегия компании рассматривается в рамках составляющих ее четырех сбалансирован­ных блоков, на основе которых разрабатывается общий показатель эффективно­сти: финансовая составляющая; клиентская составляющая; составляющая вну­тренних бизнес-процессов; составляющая обучения и развития персонала.

Выделение названных блоков обеспечивает группировку ключевых показате­лей деятельности компании — финансовых и нефинансовых. При этом предусма­тривается выделение индивидуальных стратегических целей для каждого блока. Полный набор таких целей с учетом их ранжированной взаимосвязи должен от­ражать стратегию компанию.

Финансовая составляющая определяет финансовые результаты, которые долж­ны удовлетворять акционеров. Сбалансированная система показателей предусма­тривает установление взаимосвязи между корпоративной стратегией и финансо­выми целями. Финансовые цели компании дифференцируются в зависимости от видов стратегического развития. Авторы выделяют три вида такого развития — рост, устойчивое состояние и сбор «урожая»; в соответствии с этим выделяются три финансовых стратегических направления (цели), которые ведут к реализации бизнес-стратегии и определяются авторами как стратегические направления фи­нансовой составляющей:[150]

• рост доходов и расширение структуры деятельности;

• сокращение издержек и увеличение производительности;

• использование активов и инвестиционная стратегия.

Кроме того, в дополнение к задаче увеличения доходности посредством роста, сокращения себестоимости, повышения производительности и использования ак­тивов большинство компаний одним из обязательных показателей считают управ­ление рисками и включают разработанные показатели по управлению рисками в систему расчета финансовой составляющей. Наиболее адекватным показателем этого блока считается процент отклонения реальных результатов от планируемых.

Таким образом, индивидуальные финансовые цели, выраженные количественно соответствующими показателями для каждой стадии, служат ориентирами при определении задач и параметров других блоков (составляющих стратегии).

Клиентская составляющая определяет, какие потребности клиентуры должны быть удовлетворены, чтобы соответствовать ожиданиям акционеров. Клиентская составляющая BSC определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, на которых компания собирается работать. Они определяют источник дохода, зада­ча повышения которого ставится в финансовом блоке BSC. В рамках концепции для клиентской составляющей выделяются потребительская ценность предложения и потребительская ценность спроса, связанные с ключевыми показателями.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет внутренние процессы (операционный, инновационный, послепродажное обслуживание) как наиболее важные для удовлетворения нужд потребителей и, таким образом, для обеспече­ния ожиданий акционеров. Показатели данного блока — качество, сроки выпол­нения заказов, стоимость, разработка новых продуктов, уровень сервиса после­продажного обслуживания и т. п.

Составляющая обучения и развития персонала определяет, какие ценности необ­ходимы компании, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей трех пред­шествующих компонентов для обеспечения сбалансированности системы.

Таким образом, модель BSC основана на трансформации миссии компании во вполне конкретные задачи и показатели, ориентированные на наращивание стои­мости, при жесткой взаимосвязи параметров всех четырех блоков стратегии.

Важную роль при этом играет стратегическая «дорожная карта», раскрывающая причинно-следственные связи между целями и задачами отдельных составляю­щих. Пример такой карты, разработанной для телекоммуникационной компании, представлен на рис 24.5. Именно на ее основе и осуществляется выбор конкрет­ных показателей для планирования и контроля (см. табл. 24.2).

Для каждого показателя разрабатывается так называемый «паспорт показа­теля», в котором отражаются следующие характеристики: единица измерения; критериальное значение; пороговые значения (очень плохо, плохо, хорошо, очень хорошо); стратегическая цель, достижение которой оценивается; период расчета; ответственное лицо; фактическое значение и отклонения.

Таблица 24.2. Система сбалансированных показателей для телекоммуникационной компании
Составляющая Цель Показатель
Финансовая Рост стоимости компа­нии Капитализация
Цена на доход от одной акции Р/Е
Рост прибыльности компании Маржа EBITDA
Рентабельность активов ROA
Клиентская Развивать имидж новатора, постоянно раз­вивающейся компании Количество упоминаний в научно-технических публикациях за период
Количество участия в научных конференциях
Рост абонентской базы Абонентская база
Индекс лояльности клиентов
Индекс текучести клиентов
Выручка с одного абонента
Рост дохода с одного абонента Доля выручки от специальных услуг в общей вы­ручке
Выручка на одного абонента
Количество минут на одного абонента
Расширение ассорти­мента услуг Количество введенных новых услуг за период
Доля выручки от специальных услуг в общей вы­ручке

Процессная Использование, разра­ботка, внедрение новых технологий Доля затрат на НИОКР
Количество используемых патентов за период
Рост основного бизнеса в регионах РФ и за рубежом Количество рынков присутствия
Улучшение послепро­дажного сервиса Количество жалоб на 1000 абонентов
Количество сервисных центров на 500 000 абонен­тов
Расширение количества направлений бизнеса за счет приобретения биз­неса в смежных отраслях Доля расходов на сделки М&А
Обучение и рост Развитие R&D отдела, повышение качества работы сотрудников Количество часов переподготовки на одного со­трудника
Количество аттестатов на одного сотрудника
Удовлетворенность сотрудников
Количество новых научно-технических разработок за период

Рис. 24.5. Причинно-следственные связи между целями компании

Финансы

Клиенты

Процессы

Обучение и рост

.

<< | >>
Источник: Под ред. М. В. Романовского, А. И. Вострокнутовой. Корпоративные финансы: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, — 592 с.. 2011

Еще по теме 24.4. Интегральная система управления стоимостью на основе карт сбалансированных показателей:

  1. 4.7. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БАЗАМИ ДАННЫХ
  2. 3.1. МОДЕРНИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЭНЕРГОПОТРЕБЛЕНИЕМ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
  3. Общественный строй и система управления в североамериканских колониях Англии.
  4. 1.4. Финансовый менеджмент в системе управления финансами корпораций
  5. 1.3. Структура системы управления финансами предприятия
  6. § 1. Организационно-правовая система управления
  7. Глава 2. Управление рисками на макроэкономическом и микроэкономическом уровнях. Страхование в системе управления рисками
  8. Понятие налогового планирования, его роль и место в системе управления финансами предприятий
  9. § 1. Организационно-правовая система управления
  10. § 5.3. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ КОРПОРАТИВНЫХ ПРАВОВЫХ НОРМ
  11. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ БАНКОВСКИМИ РИСКАМИ
  12. 5.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ НЕСБАЛАНСИРОВАННОЙ ЛИКВИДНОСТИ
  13. 1.3. Принципы организации и структура системы управления финансами фирмы
  14. 24.2. Основные критерии эффективности при управлении стоимостью бизнеса
  15. 24.4. Интегральная система управления стоимостью на основе карт сбалансированных показателей
  16. 5.2.ОСНОВЫ ВЫБОРА ПРОГРАММНЫХ ПРОДУКТОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ
  17. ОСНОВЫ СИНТЕЗА ОБЛИКА ПЕРСПЕКТИВНОЙ ТЕХНИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ