<<
>>

22.1. Базовые понятия. Бюджет и план

Финансовое планирование является основной функцией управления финансами предприятия. Планирование финансовых показателей позволяет собственнику и руководству компании представлять будущее финансовое состояние как предприя­тия в целом, так и его отдельных бизнес-единиц, своевременно оценивать потреб­ность в финансовых ресурсах для дальнейшего развития предприятия.

Основными задачами финансового планирования являются:

• обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами выполнения производ­ственно-хозяйственных и инвестиционных планов предприятия;

• планирование дивидендной политики;

• предоставление информации для выбора наиболее эффективных направле­ний инвестирования;

• определение сумм налоговых платежей с учетом законодательно разрешен­ных возможностей их минимизации;

• формирование содержания и перечня плановых документов, достаточных для проведения анализа будущего финансового состояния и расчета показа­телей эффективности деятельности предприятия;

• выявление лучших условий проведения расчетов с различными контраген­тами, кредиторами и составление графиков платежей.

Каждая из названных задач должна быть реализована в разрезе краткосрочных (сроком до одного года), среднесрочных (до пяти лет) и перспективных планов.

Взаимосвязь всех видов финансовых планов обеспечивает непрерывность планиро­вания и его стратегическую направленность на повышение стоимости предприятия.

Последовательность планирования включает в себя определенные этапы.

Во-первых, определение целей и их количественного выражения. Этот этап от­носится к уровню стратегического планирования и влияет на эффективность всей системы планирования на предприятии. Выбор целей зависит от согласованных действий и представлений о будущем компании всех участников процесса стратеги­ческого планирования, т. е. менеджмента компании и его собственников. На этапе стратегического планирования закладываются качественные и количественные показатели целей предприятия и концептуально согласовывается видение того, что надо делать для достижения поставленных целей.

Как правило, целевые по­казатели охватывают показатели роста продаж, достижение определенных значе­ний прибыли, свободного денежного потока, а также относительные показатели, например рентабельности продаж, среди которых в последние годы выделяются показатели маржи EBITDA. Кроме показателей прибыли и объема продаж в усло­виях финансового кризиса инвесторы придают большое значение динамике по­казателей, отражающих финансовую независимость предприятия и его способ­ность погашать займы. К стратегическим показателям финансовых планов часто относят отношение суммы долгосрочных и краткосрочных займов и кредитов к величине EBITDA. Выбор целевых ориентиров зависит от качества составленных прогнозов макроэкономических показателей, способных оказать значительное влияние на финансово-хозяйственную деятельность предприятия и на деятель­ность его основных конкурентов.

Ввиду нестабильного развития экономики, постоянно меняющихся макроэко­номических прогнозов, использованных при разработке показателей стратеги­ческих целей предприятия, в системе финансового планирования должна быть предусмотрена процедура корректировок целевых показателей.

Во-вторых, происходит конкретизация стратегических целей на среднесрочную перспективу, осуществляется моделирование будущего состояния предприятия с учетом стратегических планов. Для этого формируются показатели инвестиционной и производственной деятельности, определяется потребность в финансировании и способы привлечения капитала, конкретизируются действия по достижению страте­гических показателей для самостоятельных бизнес-единиц, входящих в предприятие, детализируются показатели для отдельных функциональных, региональных и про­дуктовых подразделений компании. В процессе разработки бизнес-планов уточня­ются сроки выполнения инвестиционных программ, при этом используются количе­ственные методы анализа с применением большого количества информации.

В-третьих, формируются детальные оперативные планы по реализации задач, сформулированных на втором этапе, и доводятся до конкретных исполнителей.

Оперативное планирование охватывает в основном текущую деятельность пред­приятия, а также оперативные решения, обусловленные необходимостью реали­зации инвестиционных планов.

Важным инструментом оперативного финансового управления, включающим анализ, планирование, контроль исполнения плановых показателей, является бюджетирование. Бюджетирование трактуют:

• как процесс разработки и исполнения бюджетов;

• как управленческую технологию, направленную на реализацию стратегиче­ских целей посредством организации процедур планирования, контроля и анализа исполнения бюджетов предприятия.

Первая точка зрения акцентирует внимание на организации системы оператив­ного планирования, что обычно характерно для небольших предприятий, имеющих опыт планирования отдельных операций и стремящихся к достижению комплекс­ного представления о результатах своей деятельности в будущем. Вторая точка зре­ния отражает возможности бюджетирования как инструмента управления стоимо­стью предприятия, включающего в себя все элементы управления. Планирование деятельности при этом выходит за рамки составления только оперативных планов, предполагая необходимость разработки как краткосрочных бюджетов, так и стра­тегических бюджетов. Системный подход к бюджетированию возможен на круп­ных предприятиях, использующих современные информационные технологии, и нацелен на повышение эффективности процесса управления в целом. Компании, внедряющие у себя бюджетирование, стремятся решить следующие задачи:

• сформировать единую информационную базу для принятия управленческих решений, в частности для разработки систем стимулирования сотрудников;

• получать реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности пред­приятия;

• повысить согласованность действий различных подразделений компании;

• усилить направленность деятельности подразделений на выполнение стра­тегических задач;

• получить возможность своевременно реагировать на информацию об ухуд­шении финансовых показателей и предпринимать меры по недопущению развития кризисных явлений;

• усилить контроль за эффективным использованием ресурсов и денежных средств структурными подразделениями компании.

Реализация задач бюджетирования происходит в рамках организации бюджет­ного процесса.

Бюджетный процесс — это совокупность последовательных управленческих действий, включающих в себя постановку целей и выбор показателей стратегиче­ского планирования на предприятии, финансовое и операционное планирование, сопоставление плановых данных с фактическими, оценку результатов деятельно­сти, формирование и проведение управленческого воздействия, а также корректи­ровку целей, планов и бюджетов.

Бюджетирование как управленческая технология базируется на использова­нии определенного понятийного аппарата, который во многом является заим­ствованным из опыта зарубежных компаний. В силу особенностей перевода и интерпретации российскими специалистами встречаются различные обозначе­ния одного и того же явления. Ключевыми понятиями являются «бюджет», «бюд­жетный период», «бюджетный цикл», составляющие основу построения системы бюджетирования. Система бюджетирования выступает как система управления, организованная в целях разработки и улучшения тактики планирования и распре­деления ресурсов, которая должна соответствовать стратегическим показателям деятельности предприятия.

Под бюджетом понимают план, составленный на следующий период в нату­ральном и денежном выражении, который определяет необходимые ресурсы для реализации целей предприятия в соответствующем периоде.

Бюджетный период (горизонт планирования) представляет собой срок, на кото­рый утверждается бюджет. Руководство предприятия по согласованию с собствен­никами может устанавливать его в зависимости от сроков предоставления внешней отчетности предприятия, и тогда он совпадает с календарным годом. С другой сто­роны, непредсказуемая рыночная ситуация, длительность операционного цикла, задачи стратегического развития предприятия, законодательные требования или обычаи делового оборота, с которыми должны считаться владельцы и руковод­ство компании, могут влиять на сроки планирования, уменьшая или увеличивая их.

Определение бюджетного периода предполагает уточнение уровня детализа­ции интервалов планирования, задавая подпериоды бюджетирования, Так, годо­вой бюджет может состоять из бюджетов, подготовленных на кварталы, месяцы, декады и т. д. По оценкам специалистов, «горизонт прогнозирования» для инве­сторов в нашей стране сейчас редко превышает три года.[125]

Регулярно повторяющаяся последовательность процессов планирования, испол­нения, контроля, анализа и управленческого воздействия, выполняемых в течение определенного интервала времени, составляет содержание бюджетного цикла пред­приятия.

В основе бюджетирования лежит подготовка главного бюджета (так называе­мого мастер-бюджета), определяющего на бюджетный период, как правило год, объем производства, использования материальных, трудовых и финансовых ре­сурсов компании. Мастер-бюджет состоит из операционных бюджетов (operating budget) и финансовых бюджетов (financial budget).

К финансовым бюджетам относят:

• бюджет движения денежных средств (cash budget). Бюджет движения денеж­ных средств (БДДС) позволяет прогнозировать денежные потоки и управ­лять платежеспособностью и ликвидностью предприятия;

• бюджет капиталовложений, или инвестиционный бюджет, или бюджет капи­тала (capital expenditure budget). Инвестиционный бюджет представляет собой план капитальных затрат с указанием источников их финансирования;

• бюджет по балансовому листу (балансовый бюджет). Прогнозный баланс, или бюджет по балансовому листу (ББЛ), дает возможность прогнозировать имущественное состояние компании на конец бюджетного периода.

Операционные бюджеты составляются в рамках планирования операций по теку­щей деятельности и формируют итоговый бюджет доходов и расходов предприятия. К операционным бюджетам относятся: бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет закупок, бюджет коммерческих расходов, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет трудовых затрат, бюджет административно-хозяйственных рас­ходов, прогнозный бюджет доходов и расходов.

Бюджет доходов и расходов (БДР) содержит показатели для планирования ре­зультатов хозяйственной деятельности компании.

На заключительном этапе планирования руководство предприятия должно иметь три основные бюджетные формы, отражающие прогнозные результаты деятельно­сти предприятия в конце бюджетного периода и дающие возможность представить то, как будут выглядеть основные формы финансовой отчетности перед общим со­бранием акционеров:

• прогнозный отчет о доходах и расходах;

• прогнозный отчет о движении денежных средств;

• прогнозный баланс.

Основные бюджеты строятся путем обобщения данных, содержащихся в бюд­жетах всех входящих в компанию структурных подразделений, поэтому главный бюджет часто называют сводным бюджетом.

Помимо вышеназванных общепринятых видов бюджетов на практике может появиться необходимость в использовании дополнительной терминологии, обу­словленной управленческими решениями в компании.

В зависимости от учета изменений на предприятиях могут разрабатываться гиб­кие бюджеты (многовариантные бюджеты переменных расходов) и фиксирован­ные, или статичные, бюджеты (бюджеты постоянных расходов).

В гибком бюджете часть расходов, зависящая от объема производства и продаж, может быть пересчитана применительно к различным сценариям прогноза спроса на выпускаемую продукцию либо к фактическому объему продаж. Обычно гибкий бюджет используется для контроля нормируемых затрат.

Фиксированный бюджет применяется для планирования затрат, мало подвер­женных влиянию изменения уровня деловой активности, поэтому служит основой для планирования расходов на НИОКР, административную деятельность и т. п. Существуют следующие виды фиксированных бюджетов:

• бюджеты «от достигнутого» составляют на основании анализа выполнения бюджетов прошлых периодов с учетом ожидаемых изменений условий хо­зяйствования предприятия. Иногда такие бюджеты называют преемствен­ными бюджетами;

• бюджеты «с нуля» (zero-based budgets). Этот вид бюджетов не учитывает про­шлые результаты, а отталкивается от представлений того, какими должны быть затраты в будущем. Такой подход является более трудоемким, посколь­ку каждый раз бюджет разрабатывается с нуля. Бюджеты проектов являются наиболее частой разновидностью такого типа бюджетов.

По принципу разработки и направленности информационных потоков разли­чают:

• бюджеты, построенные «снизу вверх»;

• бюджеты, построенные «сверху вниз».

На практике в чистом виде и тот и другой подход встречаются редко. Обыч­но процесс разработки и согласования бюджетов носит двусторонний характер, предполагающий разработку бюджетов низшими звеньями в пределах прогноз­ных значений отдельных показателей, согласованных с руководством.

В зависимости от обязательности исполнения выделяют бюджеты:

• директивные;

• индикативные.

Директивными бюджетами являются бюджеты, показатели которых не подле­жат корректировке и являются обязательными для исполнения. Утвержденный квартальный бюджет движения денежных средств, как правило, является дирек­тивным и жестко контролируется руководством. Долгосрочный бюджет содержит прогнозные показатели, достижение которых желательно, но возможны уточне­ния и существенные корректировки.

По отношению к объекту бюджетирования выделяют:

• Функциональный бюджет. Планированию в данном случае подлежит опреде­ленная функциональная область деятельности предприятия, например бюд­жет закупок охватывает все операции подразделений компании, отвечающие за закупки.

• Операционный бюджет. В бюджете отражены все плановые показатели цен­тра финансовой ответственности.

По признаку выделения уровня и объема ответственности:

• Бюджет предприятия представляет собой сводную информацию о бюдже­тах входящих в него подразделений и определяет потребность всего пред­приятия в ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей.

• Бюджет центра финансовой ответственности состоит из доходов и/или за­трат, относящихся к определенному подразделению, например отделу про­даж, финансовому отделу и т. п.

• Бюджет проекта содержит перечень затрат и размер капитальных вложений, рассчитанный на период срока его реализации с детализацией по планируе­мым этапам сдачи работ в разрезе ресурсов. Срок реализации проекта может охватывать несколько периодов операционного бюджета.

• Постатейные бюджеты (line-item budgets) предусматривают жесткий кон­троль за целевым использованием средств, запланированных по каждой статье расходов. В случае экономии средств по данной статье перераспре­деление в пользу других статей этого центра ответственности обычно не происходит.

<< | >>
Источник: Под ред. М. В. Романовского, А. И. Вострокнутовой. Корпоративные финансы: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, — 592 с.. 2011

Еще по теме 22.1. Базовые понятия. Бюджет и план:

  1. 25.8. Оценка имущества: базовые понятия.Имущество как объект оценки
  2. § 1. ПОНЯТИЕ БЮДЖЕТА И БЮДЖЕТНОГО ПРАВА
  3. Тема 7. ПОНЯТИЕ БЮДЖЕТА И БЮДЖЕТНОЙ СИСТЕМЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  4. 4.1. Содержание бюджета, его роль в социально-экономическом развитии государства
  5. 6.1. Бюджет государства, его содержание и роль в макроэкономическом регулировании
  6. Глава 1. ПОНЯТИЕ БЮДЖЕТА, РАЗВИТИЕ БЮДЖЕТНОЙ СИСТЕМЫ РОССИИ
  7. Вопрос 2 Понятие бюджета
  8. § 1. ИСТОРИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ПОНЯТИЯ “БЮДЖЕТ” КАК ФИНАНСОВО-ПРАВОВОЙ КАТЕГОРИИ
  9. § 2. ПОНЯТИЕ БЮДЖЕТА И ЗНАЧЕНИЕ ЕГО В ВЫПОЛНЕНИИ ФУНКЦИЙ ГОСУДАРСТВА
  10. 19. Понятие «бюджет»
  11. § 1. Понятие бюджета и бюджетного устройства Российской Федерации
  12. Глава 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ КОЛИЧЕСТВЕННОГО ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА
  13. Тема «Понятие бюджета и бюджетного права. Источники и принципы бюджетного права. Бюджетные правоотношения»
  14. 22.1. Базовые понятия. Бюджет и план
  15. 25.1. Базовые понятия. Содержание корпоративного налогового планирования
  16. 11.7. Анализ исполнения сводного бюджета (анализ «план — факт»)
  17. Часть 1. Макроанализ инвестиционной деятельности (базовые понятия и их реализации)
  18. 25.8. Оценка имущества: базовые понятия. Имущество как объект оценки