<<
>>

2. ЗНАЧЕНИЕ И РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

Масштаб инноваций и, соответственно, инновационных про­цессов имеет широкие границы. Можно выделить два уровня инновационной деятельности (инноватики): операционный и стратегический.

Операционная инноватика служит текущим краткосрочным целям организаций — получению текущих прибылей за счет ста-

Генерирование идеи

4.

Экспериментальная реализация новой идеи

А

Освоение в производстве

I

Массовый выпуск

А

Потребление

Рис. 9. Структура инновационного процесса

бильно действующего производства и снижения издержек в ре­альном режиме времени. В основном это проведение локальных инноваций — отдельных улучшений в продуктах, технологиях услугах.

Речь идет об изменениях в рамках конструкторского и тех­нологического сопровождения производства в рамках его тех­нической подготовки. Такие изменения встречаются в жизни предприятия довольно часто и нуждаются в управлении. Как правило, это объекты функционального управления.

Функциональное управление по своему назначению консер­вативно. Оно призвано поддерживать, сохранять стабильные условия для производства и проведения локальных инноваций, нейтрализующих отдельные возмущения среды, а также спо­собствовать снижению издержек. Специалисты, занятые орга­низацией функционального управления, справедливо считают операционную инноватику одной из функций предприятия, подобно производству и маркетингу.

Стратегическая инноватика призвана решать глобальные про­блемы организаций по их выживанию в долгосрочной перспек­тиве, способствовать достижению целей, направленных не на по­лучение текущих прибылей, а на удовлетворение потребителей.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущего к ограни­ченности восприятия задач и уходу от ответственности за ко­нечные результаты всего дела, к проектному мышлению и про­ектному управлению, при которых функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг, - всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, зак­лючающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

Выбор стратегии — это важнейшая составляющая инноваци­онного процесса. В условиях рыночной экономики руководите­лю предприятия недостаточно иметь хороший продукт, он дол­жен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение на своем предприятии.

Стратегия — это процесс принятия решения, детальный ком­плексный план достижения поставленной цели.

С выбором стратегии связана разработка планов, проведение исследований и разработок. Стратегическое планирование име­ет две цели:

1) эффективное распределение и использование ресурсов (внутренняя стратегия). В рамках этой цели планируется исполь­зование ограниченных ресурсов (например, капитал, техноло­гии, рабочая сила и т.д.). Также осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях или выход из нежелательных отраслей;

2) адаптация к внешней среде. В рамках этой цели ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (политическая, экономическая, демографи­ческая ситуация и т.д.).

Стратегическое планирование основывается на проведе­нии многочисленных исследований, сборе и анализе дан­ных. Это позволяет осуществить контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка ди­намично изменяется. Стратегия должна быть разработана та­ким образом, чтобы при необходимости ее можно было за­менить другой.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели работы предприятия, которая должна учитывать:

• основные направления деятельности фирмы;

• рабочие принципы во внешней среде (принципы торгов­ли, ведения деловых связей и т.д.);

• культуру организации, ее традиции и рабочий климат.

После постановки общей цели проводится второй этап стра­тегического планирования — конкретизация целей.

Например, могут быть определены следующие основные цели:

1) прибыльность — добиться в текущем году уровня чистой прибыли в размере 5 млн руб.;

2) рынки — доля рынка, объем продаж, внедрение в новые рыночные линии; довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 ООО ед.

продукции в год;

3) производительность — достичь среднечасовой выработки 10 единиц изделия на 1 рабочего.

Чтобы цели были достигнуты, при их постановке необходи­мо учитывать следующее:

1) цели должны быть сформированы четко, они должны быть выражены, в конкретных измерителях»;

2) каждая цель должна быть ограничена во времени, то есть должен быть указан или задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели к концу года). Цели бывают долгосрочные (до 10 лет), среднесрочные (до 5 лет), краткосрочные (до 1 года);

3) цели должны быть достижимы;

4) цели не должны противоречить друг другу.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов

и сравнение их результатов с собственными показателями по­зволяет лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

Разработка стратегии осуществляется по следующей схеме (рис. 10):

Формирование стратегии

г

Придание стратегии формы Анализ и контроль Рис. 10. Фазы стратегического планирования

От того, насколько тщательно были проанализированы имею­щиеся инновационные проекты, зависит их дальнейшее про­движение и реализация.

<< | >>
Источник: Попова Л.B., Исакова P.E., Головина Т.А.. Контроллинг: Учебное пособие. — М.: Издательство «Дело и Сервис», — 192 с.. 2003

Еще по теме 2. ЗНАЧЕНИЕ И РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ:

  1. 11.1. Инновационная деятельность предприятия
  2. 68. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ
  3. 68. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ
  4. 16.2. Инновационные стратегии как основа формирования инвестиционных стратегий
  5. 2.6. Разработка конкурентных стратегий 2.6.1. Определение источников конкурентных преимуществ
  6. 10.7. Особенности эффективных инновационных стратегий
  7. 5.1. Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации
  8. 5.2. Классификация инновационных стратегий
  9. 8. Инновационная стратегия развития предприятия
  10. 8.3. Инновационная стратегия предприятия
  11. 4.3. МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И ВИДЫ МАКРОИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ
  12. Глава 4. РЕГУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ЕГО ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ФОРМЫ
  13. Глава 9. ЗАЩИТА ИННОВАЦИЙ КАК ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ
  14. ГЛАВА 2.1. ЗАЩИТА ИННОВАЦИЙ КАК ЗАДАЧА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ
  15. 2. ЗНАЧЕНИЕ И РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  16. 15.3. Типология инновационных стратегий
  17. 6.3. Инновационная стратегия