<<
>>

Выбор корпоративной стратегии

Каждая концепция корпоративной стратегии позволяет диверсифици­рованной компании создать стоимость для акционеров различными путя­ми. Компания может добиться процветания, используя любую концепцию, если у нее имеется четкое представление о роли корпорации и ее целях, опыт, отвечающий предпосылкам какой-либо концепции, а также органи­зуя свою деятельность по управлению диверсификацией в соответствии со стратегией.
Здесь необходимо заметить, что управление портфелем ак­тивов возможно только в определенных условиях.

Выбор компанией корпоративной стратегии частично обусловлен на­следием ее прошлого. Если бизнес-единицы функционируют в непривлека­тельных отраслях, то для начала компания должна избавиться от них. Если у компании недостаточно уникальных компетенций или видов деятельно­сти, которые можно совместно использовать, ее первичная диверсификация должна основываться на других концепциях. Кроме того, выбор корпора­тивной стратегии осуществляется не "раз и навсегда", а с учетом ее неизбеж­ной эволюции. Компании следует выбирать долгосрочную концепцию и за­тем прагматично реализовывать ее.

И логика построения стратегии, и опыт компаний, которые изуча­лись в течение последних десяти лет, наводят на мысль о том, что компа­ния все в большей степени будет создавать стоимость для акционеров через диверсификацию по мере движения стратегии от управления портфелем активов в сторону совместного использования видов дея­тельности. Если руководство не полагается на свою особую проница­тельность или другие сомнительные предположения о возможностях компании, совместное использование видов деятельности и передача опыта и знаний представляет лучшие пути создания ценности.

Любая концепция корпоративной стратегии не исключает примене­ния остальных, особенно учитывая преимущества третьей и четвертой концепций. Так, компания может проводить стратегию реструктуриза­ции и в то же время осуществлять передачу опыта или совместное ис­пользование видов деятельности.

Стратегия, основанная на совместном использовании видов деятельности, становится гораздо сильнее, если бизнес-единица способна также обеспечить обмен опытом. Как показал случай с Marriott, компании часто могут следовать двум стратегиям од­новременно и даже включать в них некоторые принципы реструктуриза­ции. Если выбираются отрасли, в которых планируется передача опыта или совместное использование видов деятельности, то компания должна изучить возможность преобразования структуры отрасли. Когда страте­гия компании основывается на взаимосвязях, у нее имеется более широ­кий базис для создания стоимости для акционеров, чем если бы вся ее стратегия ориентировалась на преобразования компаний в неродствен­ных отраслях.

Мое исследование подтверждает целесообразность корпоративной стратегии, основанной на передаче опыта или на совместном использо­вании видов деятельности. Данные по программам диверсификации в выбранных компаниях отражают некоторые важные характеристики компаний, которые добились успеха в ее осуществлении. У них всех на­блюдался непропорционально низкий процент слияний с несвязанными компаниями, т.е. компаниями, в которых отсутствуют благоприятные возможности для передачи опыта или совмещения важных видов дея­тельности (см. табл. 5.3). Даже у таких, казалось бы, удачливых в дивер­сификации компаний, как ЗМ, IBM и TRW, имеются очень плохие пока­затели, поскольку они запутались в большом количестве несвязанных приобретений. Успешные компании диверсифицировались в областях, каждая из которых связана со многими другими. P&G и IBM осуществ­ляли свою деятельность соответственно в 18 и 19 связанных между собой областях, что давало им богатые возможности для передачи опыта и со­вместного использования видов деятельности.

Компании с наилучшими показателями по поглощениям склонны соз­давать больше новых бизнесов и совместных предприятий. Большинство компаний избегают отличных от поглощений способов проникновения на новые рынки. Результаты моих исследований ставят под сомнение истин­ность всеобщего предубеждения в отношении нового бизнеса.

Табл. 5.3 ил­люстрирует тот факт, что совместные предприятия настолько же рискован­ны, как и поглощения, а создание нового бизнеса — нет. Более того, успеш­ные компании зачастую имеют очень хорошие показатели по новым бизнесам, как свидетельствует опыт компаний ЗМ, Johnson & Johnson, P&G, IBM и United Technologies. Если у компании достаточно сил, чтобы создать новый бизнес, то такое решение может оказаться менее дорогим и более на­дежным, чем если она будет надеяться на приобретение и затем иметь дело с проблемами интеграции. История проведения диверсификации в Японии подтверждает значение создания новых предприятий как альтернативы для проникновения в новую отрасль.

Мои данные также показывают, что никакая концепция корпоратив­ной стратегии не будет работать при плохой структуре отрасли или пло­хой реализации стратегии, когда уже не имеет значения, насколько от­расли связаны. Xerox приобретает компании в родственных отраслях, но структура этих бизнесов слабая, и опыта компании не хватает для дости­жения достаточного конкурентного преимущества, чтобы компенсиро­вать проблемы при реализации стратегии.

<< | >>
Источник: Майкл Э. Портер. Конкуренция.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильяме", — 608 с.. 2005

Еще по теме Выбор корпоративной стратегии:

  1. 8.4. Финансовые измерения качества корпоративного роста и тенденции развития российского бизнеса
  2. 4.1.ПОНЯТИЕ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ, ПРИНЦИПЫ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ЕЕ РАЗРАБОТКИ
  3. 14.1.1. Разработка рекламной стратегии
  4. 4.1 . Конкурентные стратегии хозяйственного портфеля
  5. 2.7. Выбор и формулирование стратегии маркетинга
  6. 12. Типовые стратегии поведения предприятий на рынке инновационных продуктов и услуг
  7. 3.1. Значение и разработка стратегии
  8. Конкуренция и стратегия: основные концепции
  9. Концепции корпоративной стратегии
  10. Выбор корпоративной стратегии
  11. 15.2. Сущность и особенности инновационной стратегии
  12. 5.2. Сущность и типы корпоративных стратегий диверсификации
  13. 2.3. Уровни планирования стратегии
  14. 6.5. Портфельные методы и модели выбора стратегии
  15. 5.1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.