<<
>>

Сочетание видов деятельности и устойчивость конкурентного преимущества

Стратегический выбор видов деятельности служит фундаментом не только конкурентного преимущества, но и устойчивости этого пре­имущества. Игроку значительно сложнее скопировать множество пе­реплетенных между собой видов деятельности, чем имитировать от­дельный подход к организации торговли или технологический про­цесс либо воспроизвести набор потребительских свойств того или иного товара.
Позиции, созданные на основе системы видов деятель­ности, значительно жизнеспособнее тех, которые базируются на от­дельных видах деятельности (табл. 2.1).

Решим простой пример. Вероятность того, что конкурент может скопи­ровать любой вид деятельности, чаще составляет меньше единицы, например 0.9. Шансы на успех копирования "многосоставной" деятельности в таком случае быстро падают:

0,9x0,9 = 0,81 0,9x0,9x0,9x0,9 = 0,66...

и т.д.

Существующие компании, которые пытаются перепозициониро- I Даться или вести двойную игру, будут вынуждены перепланировать ■Челый ряд видов деятельности. И даже новые игроки, которым не

придется принимать компромиссных решений при столкновении с уп­рочившимися игроками, окажутся перед непреодолимыми барьерами при копировании.

Таблица 2.1. Альтернативные точки зрения на стратегию



Подразумеваемая стратегическая модель последнего десятилетия

Одна идеальная конкурентная позиция в отрасли

Сравнительный анализ всех видов дея­тельности и достижение лучших спосо­бов организации производственной дея­тельности

Активный аутсорсинг и сотрудничество с целью повышения эффективности

Преимущества основаны на нескольких ключевых факторах успеха, решающих ресурсах и компетенциях

Гибкость и быстрая реакция на все изме­нения на рынке и в конкуренции

Устойчивое конкурентное преимущество

Уникальная конкурентная позиция компании

Приспособление видов деятельности к стратегии

Четкие компромиссы и выбор по от­ношению к конкурентам

Конкурентное преимущество основано на тщательном подборе видов деятель­ности

Устойчивость обусловлена всей системой видов деятельности, а не отдельными ее частями



Чем в большей степени позиционирование компании основано на системе видов деятельности, подобранных по второму и третьему крите­риям (см. выше), тем устойчивее будет их преимущество. Такая система по своей природе очень сложна для "расшифровки" извне, и потому ее очень трудно имитировать. И даже если игроки идентифицируют ее внутренние связи, им будет очень сложно перенести их в свою организа­цию. Достижение оптимального подбора видов деятельности — задача трудная, поскольку требует интеграции решений и действий многих неза­висимых подразделений компании.

Игрок, пытающийся перестроиться в соответствии с системой дея­тельности лидера, получит очень незначительные преимущества, преус­пев в копировании отдельных видов деятельности и не сумев добиться такого соответствия в целом.

Производительность не только не улуч­шится, но и упадет. Вспомним хотя бы поучительную историю, которая произошла с компанией Continental Lite, стремившейся повторить успех Southwest.

Наконец, подбор видов деятельности компании создает давление и стимулы для повышения операционной эффективности, которые еще больше затрудняют имитацию этой компании конкурентами. Комбина­ция видов деятельности означает, что низкая эффективность одной операции будет снижать эффективность остальных, поскольку с целью выявления этого узкого места в цепи все внимание компании будет пе­реключено на нее. И наоборот, усовершенствования в одной операции принесут дивиденды другим. Компании с тщательно продуманной сис­темой операций редко служат привлекательной мишенью для новых иг­роков. Их превосходство в стратегии и ее реализации только объединя­ют преимущества и увеличивают барьер для попыток имитации со сто­роны конкурентов.

Когда виды деятельности дополняют друг друга, конкуренты полу­чают мало выгод от подражания, если им не удается скопировать систему в целом. Конкуренция в таких ситуациях проходит под лозунгом: "Победитель получает все". Компания, которая строит лучшую систему деятельности — Toys'R'Us, например, — выигрывает, тогда как игроки с подобной стратегией — такие как Child World и Lionel Leisure — остаются далеко позади. Таким образом, искать новую стратегическую позицию во многих случаях предпочтительнее, чем быть вторым или третьим подра­жателем в существующей.

Наиболее жизнеспособными позициями являются те, системы операций которых несовместимы из-за компромиссов. Стратегическое позиционирование устанавливает правила для решения этих компро­миссов, которые определяют планирование и интеграцию отдельных видов деятельности. Только представление стратегии как системы ви­дов деятельности позволяет понять, почему организационная струк­тура, системы и процессы должны быть специфическими с точки зре­ния стратегии. Приведение организации в соответствие со стратегией, в свою очередь, делает эти взаимодополнения более достижимыми и повышает их устойчивость.

Необходимо заметить, что стратегические позиции должны иметь Перспективу на десять или более лет, а не на один плановый период. Это обеспечит непрерывность проведения усовершенствований в отдельных видах деятельности, их оптимальную "подгонку" друг к другу, в результа­те чего компания получит уникальные возможности и наработает необ- х°Димые компетенции, соответствующие ее стратегии. Последователь­ность и непрерывность действий также позволит компании усилить свою индивидуальность.

И наоборот, метания от одной позиции к другой обходятся очень дорого. Компания должна не только перепланировать отдельные виды деятельности, но и перестроить всю систему. Некоторые виды дея­тельности, возможно, так и не удастся привести в соответствие с по­стоянно меняющейся стратегией. Неизбежным результатом частых изменений в стратегии или неверного выбора лидирующей позиции оказывается позиция "и я тоже" или оборонительное сочетание видов деятельности, функциональная неустойчивость и организационные противоречия.

Так что же такое стратегия? Теперь мы можем дополнить ответ на этот вопрос с учетом еще одного аспекта. Стратегия — это оптималь­ный подбор видов деятельности компании. Успех стратегии зависит от хорошего выполнения многих операций, а не нескольких, а также от их интеграции. Если нет соответствия между различными видами деятельности компании, то нет ни определенной стратегии, ни ее ус­тойчивости. Управление бизнесом сводится к более простой задаче — контролю за независимыми функциями, а операционная эффектив­ность определяет относительную производительность компании.

<< | >>
Источник: Майкл Э. Портер. Конкуренция.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильяме", — 608 с.. 2005
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме Сочетание видов деятельности и устойчивость конкурентного преимущества:

  1. Правильное сочетание видов деятельности обеспечивает и конкурентное преимущество, и его устойчивость
  2. Устойчивые конкурентные преимущества
  3. ГЛАВА 15 Устойчивые конкурентные преимущества
  4. Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ
  5. Типы сочетаний видов деятельности
  6. 11.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ 11.1.1. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру
  7. 2.6. Разработка конкурентных стратегий 2.6.1. Определение источников конкурентных преимуществ
  8. Конкурентное преимущество, основанное на преимуществе по издержкам
  9. Конкурентное преимущество, основанное на преимуществе по издержкам
  10. 7. Сочетание видов предпринимательства
  11. 6.7. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе 6.7.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее
  12. 2.4. Преимущества сочетания крупных и малых фирм в инновационном предпринимательстве