<<
>>

Правило ромба для конкурентных преимуществ страны

В силу каких причин конкретные компании, базирующиеся в опреде­ленных странах, оказываются способными к инновациям и изменениям? По­чему они неустанно следуют по пути совершенствования, ведут поиск все бо­лее совершенных способов достижения конкурентных преимуществ? Что де­лает их способными преодолевать серьезные препятствия для внесения изменений и новшеств, которые так часто сопутствуют успеху?

Ответ на эти вопросы заключается в четырех главных характерных признаках страны.

Каждый из них в отдельности и все вместе составляют основу конкурентных преимуществ страны, ту среду, которую каждое го­сударство создает и поддерживает для своих отраслей. Вот эти признаки.

1. Условия для факторов. Позиция страны в факторах производства, таких как наличие квалифицированной рабочей силы или инфра­структуры, необходимых для ведения конкурентной борьбы в данной отрасли.

2. Состояние спроса. Характер спроса на внутреннем рынке для отрасле­вого продукта или услуг.

3. Родственные и поддерживающие отрасли. Наличие или отсутствие в данной стране отраслей-поставщиков или других сопутствующих отраслей, конкурентоспособных на международном уровне.

4. Устойчивая стратегия, структура и соперничество. Существующие в стране условия для создания, организации и управления компа­ниями, а также характер внутренней конкуренции.

Эти факторы обусловливают формирование национальной среды, в которой компании появляются и учатся конкурировать (рис. 6.1). Каж­дая из вершин приведенного на рисунке ромба, как и весь ромб в целом, иллюстрирует важные составляющие для достижения успеха в конкурен­ции на мировой арене:

• доступность ресурсов и квалифицированной рабочей силы необхо­дима для обеспечения конкурентного преимущества в отрасли;

• информация, формирующая благоприятные возможности, которые компании ощущают, и направления, в которых они используют свои ресурсы и сотрудников;

• цели владельцев, менеджеров и отдельных сотрудников компании;

• и, что очень важно, оказываемое на компании давление, вынуж­дающее их к инвестициям и нововведениям. (См. врезку "Как ра­ботает правило ромба: производство итальянского кафеля".)

В том случае, если обстановка внутри страны позволяет и поддержи­вает максимально быструю аккумуляцию специализированных активов и практического опыта — в некоторых случаях просто в силу большего уси­лия и обязательств, — компании получают конкурентное преимущество. Когда обстановка внутри страны обеспечивает лучший поток информа­ции и понимание потребностей в определенном продукте и процессе про­изводства, компании также получают конкурентное преимущество.

И, наконец, если обстановка внутри страны вынуждает компании к по­стоянному обновлению и инвестированию, компании не только получают конкурентное преимущество, но и наращивают со временем существую­щие преимущества.

Рис. 6.1. Детерминанты конкурентных преимуществ страны


Как работает правило ромба: производство итальянского кафеля

Майкл Дж. Энрит и Паоло Тенти (MichaelJ. Enright, Paolo Tenti)

В 1987 году итальянские компании были мировыми лидерами в производстве и экспорте керамической черепицы и кафельной плитки — в отрасли промышленности с оборотом в 10 млрд.

долл. Итальянское производство, сконцентрированное в не­большом городке Сассуоло и его окрестностях в провинции

Эмилия-Романия, давало порядка 30% всей производящейся в мире плитки, а доля его экспорта составляла почти 60% мирового экспорта. В том году итальянский экспорт керамической плитки превысил импорт примерно на 1,4 млрд. долл.

Рост конкурентоспособности итальянской индустрии керамической плитки наглядно иллюстрирует работу правила ромба для конку­рентных преимуществ страны. Устойчивая конкурентоспособность Сассуоло в производстве плитки выросла не из каких-либо статиче­ских или исторически сложившихся преимуществ, а благодаря ди­намизму в развитии и постоянным изменениям. Искушенные и тре­бовательные местные покупатели, мощные специфические каналы поставок, а также жесткая конкуренция между местными компа­ниями постоянно подталкивали к инновациям, создавая давление на производителей. Знания быстро пополнялись за счет непрерывного экспериментирования и накопления опыта производства. Частная форма собственности компаний, их верность сообществу породили ощутимое стремление делать инвестиции в эту отрасль.

Производители плитки выиграли также оттого, что рядом находи­лись высокоразвитые местные предприятия по поставке оборудова­ния, производству материалов, оказанию услуг, другие поддержи­вающие отрасли промышленности, существовала развитая инфра­структура. Итальянский потенциал по производству плитки усиливался также благодаря кооперации с другими итальянскими отраслями мирового уровня. Наконец, процесс подстегивала кон­центрация всех этих составляющих на ограниченной территории в одном регионе. Сегодня иностранные компании вынуждены конку­рировать с полноценной системой. Органичная основа данной сис­темы представляет собой самое устойчивое преимущество компаний из Сассуоло, производящих керамическую плитку.

Истоки отрасли в Италии

Кафельное производство в Сассуоло выросло из гончарного дела и изготовления фаянсовой посуды, история которого берет свое начало в XIII веке. После Второй мировой войны в Сассуоло бы­ла всего горстка производителей керамической плитки, которые обслуживали исключительно местный рынок.

В первые послевоенные годы спрос на керамическую плитку в Италии начал стремительно расти, поскольку восстановление Италии породило настоящий бум на различные строительные материалы. Потребность страны в черепице и керамической плитке была особенно велика благодаря климату, местным вку­сам и строительным технологиям.

Поскольку Сассуоло находился в сравнительно процветающей части Италии, там было много людей, способных сочетать необ­ходимые организаторские способности и имеющийся капитал для основания компаний. В 1955 году в Сассуоло было 14 пред­приятий по производству плитки, а к 1962-му их уже стало 102.

Создаваемые компании имели преимущество, так как на работу брали людей, уже умеющих работать на соответствующем обору­довании. Район Сассуоло — это родина Ferrari, Maserati, Lamborghini, а также других передовых в техническом отношении компаний. С началом роста и процветания индустрии производ­ства плитки многие инженеры, технологи и квалифицированные рабочие перешли в успешно функционирующие компании.

Возникновение итальянского кластера по производству плитки

Первоначально итальянские производители зависели от ино­странных поставщиков сырья и технологии производства. В 1950-х годах основным материалом для производства плитки была каолиновая (белая) глина. Поскольку в окрестностях Сассуоло были месторождения красной глины, а залежи белой отсутствовали, итальянские производители были вынуждены импортировать глину из Великобритании. Оборудование для производства плитки в 1950-х и 1960-х годах также импорти­ровалось: печи для обжига — из Германии, Америки и Фран­ции; прессы для формовки плитки — из Германии. Производи­телям плитки в Сассуоло приходилось импортировать даже простые глазировочные машины.

Со временем итальянские производители плитки научились мо­дифицировать импортируемое оборудование, приспосабливая его к местным условиям: использовать красные глины вместо бе­лых, природный газ вместо нефти. По мере того как инженеры и технологи покидали старые компании по производству плитки для создания своих собственных компаний по производству обо­рудования, в Сассуоло зарождалось свое машиностроение. К 1970 году появились итальянские компании мирового класса по производству обжиговых печей и прессов, и ситуация ради­кально изменилась: теперь экспортировалось оборудование для красной глины, чтобы за границей использовали его в производ­стве изделий из любой глины, в том числе и белой.

Взаимоотношения между итальянскими производителями плит­ки и оборудования основывались на взаимной поддержке, кото­рая еще больше усиливалась тем, что они находились близко друг от друга. В середине 1980-х в Италии насчитывалось около 200 производителей оборудования, более 60% были локализова­ны в районе Сассуоло. Среди производителей оборудования на­блюдалась сильная конкуренция за местный рынок, благодаря чему компании по производству плитки имели преимущество в более низких ценах и более современном оборудовании по срав­нению со своими иностранными конкурентами.

По мере роста и концентрации в Сассуоло возникшего там про­мышленного комплекса по производству плитки рос и рынок квалифицированной рабочей силы и технических работников, включавший в себя инженеров, специалистов по производству, ремонтников, обслуживающий технический персонал и дизайне­ров. Концентрация производства на ограниченной территории способствовала созданию других поддерживающих компаний, предлагавших формы, упаковочные материалы, глазури, а также услуги по транспортировке. Возникло также множество неболь­ших специализированных компаний, консультирующих произ­водителей плитки по вопросам организации производства, мате­риально-технического обеспечения, а также по различным во­просам ведения коммерческой и рекламной деятельности, налогообложения.

Поскольку члены ассоциации работников индустрии по произ­водству керамической плитки Льзорга.ФеИс концентрировались в районе Сассуоло, организация стала предлагать сервисные услу­ги в сферах, представляющих общие интересы: в оптовых закуп­ках, исследовании внешнего рынка и в консультировании по во­просам законодательства и налогообложения. Разрастание про­мышленного комплекса стимулировало создание новых специализированных факторов. Так, в 1976 году консорциум университета в Болонье, региональные агентства и ассоциация по производству керамики основали Центр керамики в Болонье, который проводит исследования в сфере производственных про­цессов и анализа продукции.

Особенности внутреннего спроса

К середине 1960-х годов потребление плитки на душу населения в Италии было значительно выше, чем во всем остальном мире. Итальянский рынок был также самым требовательным. Итальян­цы обычно были первыми потребителями новой продукции, испы­тывающими на себе веяние моды и современный дизайн. Исходя из этого, итальянские производители, постоянно осуществлявшие инновации для совершенствования технологии производства и разработки нового дизайна, взаимно развивали друг друга.

Сложный характер внутреннего спроса распространялся также и на предприятия розничной торговли. В 1960-х годах в Италии начали открываться специальные выставочные залы для прода­жи керамической плитки. К 1985 году там было около 7600 спе­циализированных выставочных залов, через которые осуществ­лялось около 80% продаж на внутреннем рынке — значительно больше, чем в других странах. В 1976 году итальянская компания Piemme представила плитку от лучших дизайнеров. Известные имена привлекли большое количество новых партнеров, и торго­вая марка Piemme получила широкое признание. Эта инновация привела к возникновению новой сопутствующей отрасли дизай­нерских услуг, в которой Италия стала мировым лидером с экс­портом, превышающим 10 млрд. долл.

Конкуренция в Сассуоло

Наличие большого количества компаний по производству плит­ки в районе Сассуоло привело к сильной конкуренции. На ма­ленькой территории сведения об инновациях в производимой продукции и технологических процессах распространяются очень быстро. Понятно, что компании, стремящиеся к лидерству в сфере технологий, дизайна и сбыта продукции, должны были постоянно совершенствовать свою деятельность.

Близость друг к другу внесла в интенсивную конкуренцию личност­ный элемент. Все производящие плитку компании находились в ча­стной собственности, большинство из них управлялись семьями. Все владельцы жили в одном регионе, знали друг друга, были самыми известными жителями одних и тех же городов. Первенство семейно­го бизнеса на своей территории для них было делом чести.

Потребность в совершенствовании

В начале 1970-х, столкнувшись с интенсивной конкуренцией на внутреннем рынке, испытывая давление со стороны занимаю­щихся розничной торговлей заказчиков, а также под действием энергетического кризиса 1973 года итальянские компании по производству плитки стали бороться за снижение затрат на за­купку газа и оплату труда. Эти усилия привели к технологиче­скому прорыву, появлению быстрого процесса однократного об­жига, в котором закалка, преобразование материала и фиксация глазури происходят при одном прохождении через обжиговую печь. Процесс, который при использовании метода с двойным обжигом требовал участия 225 рабочих, при применении специ­альных печей для однократного обжига дал возможность сокра­тить количество рабочих до 90. Время всего цикла, составлявшее от 16 до 20 часов, снизилось до 50-55 минут.

Новое, более легкое и меньшее по размерам оборудование было так­же легче экспортировать. В начале 1980-х годов экспорт оборудова­ния итальянских производителей превысил продажи на внутреннем рынке; в 1988 году экспорт составил почти 80% всех продаж.

Работая вместе, производители плитки и оборудования осущест­вили в середине и конце 1970-х годов новый важный прорыв: было разработано специальное оборудование для обработки ма­териалов, позволившее перевести производство плитки партия­ми на непрерывный процесс. Это новшество снизило затраты на рабочую силу, которые были существенным фактором, умаляю­щим преимущества итальянских производителей плитки.

Распространено мнение, что в Италии стоимость рабочей силы в этот период была ниже, чем в Соединенных Штатах Америки и Германии. Однако в этих двух странах за каждый вид работы вы­давалась разная зарплата. В Италии же оплата труда рабочих разной квалификации отличалась мало, а существовавшие пра­вила не позволяли использовать сверхурочную работу или орга­низовать разные смены. Такие ограничения были затратными: при остывании обжиговой печи требуются значительные затраты на ее повторный нагрев, поэтому их лучше всего эксплуатиро­вать в непрерывном режиме. Вследствие этого недостатка италь­янские компании первыми перешли на непрерывное, автомати­зированное производство.

Интернационализация

К 1970 году внутренний спрос в Италии был в основном удовле­творен. Застойный итальянский рынок заставил компании напра­вить свои усилия на завоевание внешних рынков. Наличие родст­венных, связанных и поддерживающих отраслей производства по­могло развивать экспорт продукции. Отдельные производители плитки начали размещать рекламу своей продукции в итальянских и иностранных журналах по обустройству домов и в архитектур­ных журналах, в изданиях, распространявшихся среди архитекто­ров, дизайнеров и конечных потребителей. Возрастающая осве­домленность усиливала представление о качестве итальянской плитки. Производители плитки смогли также воспользоваться существованием экспортных позиций в смежных отраслях про­мышленности, в которых Италия лидировала на мировом рынке, — таких как экспорт мрамора, строительного камня, умы­вальников, ванн, мебели, светильников и аксессуаров для дома.

Ассоциация работников промышленности по производству ке­рамики Аз5ор1а&ге11е в 1980 году создала торговое представи­тельство в США, в 1984-м — в Германии и в 1987-м — во Фран­ции. Она проводила тщательно спланированные торговые вы­ставки в разных городах — от Болоньи до Майами — и вела очень качественную рекламную деятельность. В период с 1980 по 1987 год ассоциация потратила порядка 8 млрд. долл. на продвижение итальянского кафеля на рынок США.

Майкл Дж. Энрит, докторант по специализации бизнес- экономика Гарвардской школы бизнеса, выполнил ряд исследо-

вательских и обзорных задач для раздела "Конкурентные пре­имущества стран". Паоло Тенти был ответственным за относя­щуюся к Италии часть исследования, проведенного для данной книги. Он является консультантом по стратегии и финансам компании Monitor Company and Analysis F.A. в Милане.

<< | >>
Источник: Майкл Э. Портер. Конкуренция.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильяме", — 608 с.. 2005

Еще по теме Правило ромба для конкурентных преимуществ страны:

  1. 3.3. Правило ромба Портера
  2. Правило ромба как система
  3. НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ СОХРАНЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  4. ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ЗАЩИТЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
  5. 11.1. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ 11.1.1. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру
  6. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества
  7. Использование оборонительных стратегий для защиты конкурентного преимущества
  8. Стратегическое партнерство для достижения конкурентных преимуществ
  9. 2.6. Разработка конкурентных стратегий 2.6.1. Определение источников конкурентных преимуществ
  10. Конкурентное преимущество, основанное на преимуществе по издержкам
  11. Конкурентное преимущество, основанное на преимуществе по издержкам
  12. 6.7. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе 6.7.1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее
  13. 11.1.3. Конкурентные преимущества организации