<<
>>

7.1. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА НА ОАО "ЧЕПЕЦКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД"[2]

ОАО "Чепецкий механический завод" (далее ОАО ЧМЗ) - веду­щий мировой производитель циркония, урана и кальция. Предпри­ятие входит в группу предприятий Корпорации ТВЭЛ - крупнейшего производителя ядерного топлива для атомных энергетических стан­ций (доля мирового рынка - 17%).

Предприятие состоит из ряда уникальных специализированных производств, особенность которых заключается в том, что они органи­зованы в виде многооперационных потоков с разнородными техноло­гическими переделами: химическим, металлургическим, прокатным, сборочным. Каждый из переделов с учетом специфики выполняемых технологических процессов имеет свои организационные основы. Тех­нологический цикл изготовления изделий достигает 10-12 месяцев. Численность работающих на предприятии - около 11 ООО человек.

Кризис, охвативший российскую экономику в 1990-е гг., не мог не отразиться на состоянии предприятий оборонно-промышленного ком­плекса, представляющего собой наиболее качественный ее компонент с высоким конкурентоспособным технологическим потенциалом.

Поскольку основная номенклатура выпускаемых изделий ОАО ЧМЗ отличается высокой наукоемкостью, требует привлечения больших материальных и человеческих ресурсов, то ранее предпри­ятие функционировало в условиях жесткого государственного регу­лирования.

Существовавший до 1990-х гг. порядок организации производст­ва предполагал централизованное решение вопросов планирования, материально-технического обеспечения и реализации выпускаемой продукции. Сложившийся вариант хозяйственной деятельности в принципе исключал гибкость и многовариантность взаимодействия участников всего промышленного комплекса СССР.

Фактические результаты работы ОАО ЧМЗ в течение начального периода государственных реформ (1991-1995 гг.) показали неспособ­ность сложившейся системы управления адаптироваться к изменив­шимся условиям, что выражалось в стабильно низком объеме продаж товарной продукции.

Такой результат работы необходимо рассматри­вать как следствие большого числа нерешенных проблем. Эти пробле­мы носили разноплановый характер: организационно-управленческий, инженерно-технический, нормативно-методический, касающийся не­совершенства законодательства и качества подготовки кадров. Всесто­ронний анализ практики работы современных предприятий Западной Европы показал, что весь функциональный спектр управления устой­чиво работающих фирм подлежит систематизации.

Начиная с 1997 г. на ОАО ЧМЗ проводятся комплексные работы по совершенствованию управления.

Механизмы управления крупным промышленным предприятием, работающим в условиях многофакторной неопределенности совре­менной России, должны создаваться на принципах рациональности, достаточности, воспроизводимости, прозрачности, многовариантности поведения во внешнем окружении, возможности эволюционного раз­вития. Весь комплекс планируемых изменений на предприятии должен обеспечивать "понимаемость" принципов его управления со стороны зарубежных партнеров и аудиторских фирм. Это, в свою очередь, спо­собствует формированию необходимых условий для инвестиционной привлекательности и более полному адаптированию к условиям миро­вой экономической системы.

Безусловно, важнейшей целью ЧМЗ является укрепление позиций на сложившемся рынке ядерного топливного цикла. Этот рынок включает в себя атомные энергетические станции стран Восточной Европы и стран СНГ. В силу произошедших за последние годы изме­нений политического характера, которые привели к распаду СССР, изменились и условия взаимоотношений между производителями и потребителями топлива для АЭС. На этот ранее стабильный для предприятия рынок выдвинулись аналогичные фирмы Франции,

Германии, Швеции и США, имеющие большой опыт конкурентной борьбы в этой сфере деятельности.

Директорат ОАО ЧМЗ выполняет важную миссию по обеспече­нию интеграции предприятия с внешним окружением, на него ориен­тировано построение и компромиссная увязка внутренних механиз­мов управления.

Организационная модель управления предприятием предусмат­ривает девять наиболее важных ракурсов (целевых подсистем):

1) финансовый;

2) экономический;

3) инженерного обеспечения;

4) производственный;

5) коммерческий;

6) управления персоналом;

7) управления качеством;

8) управления процессами управления (организационно-методи- ческого обеспечения);

9) безопасности.

В практическом приложении актуальные ракурсы управления но­сят комплексный характер. Анализ показывает, что каждый из них частично присутствует в любом из смежных. Объективно представ­ляется возможность структурировать их содержание на компоненты, которые являются общими и универсальными по применению при организации управления любым промышленным предприятием.

Каждый компонент системы общего менеджмента предприятия (системы управления) должен охватывать конкретную предметную область в виде целевой подсистемы и обеспечивать соответствую­щим инструментарием необходимое на практике регулирование дея­тельности всех участников управления.

Такими наиболее важными, ключевыми компонентами позицио­нируется в виде модели следующий комплекс, имеющий определен­ный уровень развития:

• управление качеством;

• управление информацией;

• управление затратами.

Именно эти компоненты могут обеспечить качественно иные ор­ганизационные основы всех важнейших правил поведения внутри организации для ее устойчивого функционирования в условиях ры­ночного окружения. Выделенные компоненты могут поддержать за­данный обширный перечень регламентов реализации функций управления и сценариев внутрифирменного взаимодействия, повысив степень "программируемое™" сценариев внутрифирменного поведе­ния, и сократить потребность организации в различных видах ресур­сов: временных, интеллектуальных, материальных, информационных и т.п., переориентировав их на решение других актуальных задач функционирования предприятия.

Можно предположить, что появляются реальные предпосылки повысить эффективность работы предприятия в целом средствами общесистемного характера.

В концептуальном плане организационное решение о закреплении ответственности на уровне директората за разработку и управле­ние процессами управления является исключительно важным при по­строении современной оргструктуры промышленного предприятия.

Комплекс поддержки высшего менеджмента призван решить наи­более важные внутренние проблемы:

• отсутствие регулярности в исполнении функций управления;

• недостаточное организационное и нормативное внутрифир­менное регулирование и регламентация функций управления;

• отсутствие документированных методик и алгоритмов поведе­ния при исполнении функций;

• отсутствие или несогласованность целей разных звеньев управ­ления предприятием;

• отсутствие или недостаточность количественных и качествен­ных критериев управления;

• отсутствие или недостаточность мотивации персонала в дости­жении поставленных целей.

В основу формирования предлагаемых решений положено разде­ление всего спектра вопросов на две предметные области: управле­ние деятельностью предприятия и управление персоналом.

Признавая исключительную важность исследований для решения проблем эффективного управления персоналом, формирования ак­тивной позиции всех участников внутрифирменного взаимодействия при функционировании промышленного предприятия, акцент был сделан на организацию процессов управления, технику их реализа­ции и применение конкретных инструментов. Все это может быть предложено для оснащения персонала в целях решения проблем эф­фективного ведения бизнеса в рыночных условиях хозяйствования с учетом российской специфики происходящих изменений на макро- и микроуровне.

Уровень развития важнейших компонентов управления (управле­ние качеством, информацией, затратами) в работе предприятия ха­рактеризуется следующим практическим наполнением (далее изло­жено в ракурсе задач начального этапа реформ).

Управление качеством минимально должно быть обеспечено раз­работкой и последующей сертификацией системы качества (СК) предприятия в соответствии с требованиями международных стан­дартов ISO серии 9000.

Исключительно важным фактором примене­ния систем качества, по сути - их ключевым звеном, является реали­зация требования документирования процедур и процессов, органи­зуемых при функционировании промышленного предприятия. Следует особо отметить, что международные стандарты ISO серии 9000:2000 ориентированы на качество процессов управления.

Управление информацией на крупном промышленном предприятии должно носить системный характер и базироваться на применении интегрированной информационно-управляющей системы ERP-класса, обеспечивающей поддержку единого информационного пространства объекта хозяйствования.

Управление затратами должно быть обеспечено в виде ком­плексного решения, оформленного в единый замкнутый цикл на базе построения индивидуального организационно-методического ком­плекса контроллинга предприятия.

Привнесение методологии контроллинга в работу ЧМЗ связыва­лось с возможностью появления документально оформленной техно­логии управления, предполагающей наличие работоспособных проце­дур анализа для своевременного принятия качественно подготовлен­ных решений. Такая технология должна охватывать все подразделения предприятия и масштабироваться по уровням управления, актуальным ракурсам и предметным областям. Таким образом виделось решение задачи формирования структурированного комплекса организацион­ной и методической поддержки управленческой деятельности со спе­циальными сценариями принятия управленческих решений.

В концептуальном плане контроллинг в ОАО ЧМЗ следует рас­сматривать как функционально особо организованное направление экономической работы. Основная задача контроллинга состоит в раз­работке, внедрении и постоянном совершенствовании управления предприятием для координации управленческой деятельности по вы­работке (уточнению) и достижению целей организации.

Приложение контроллинга как технологии управления в любой ак­туальной области деятельности предприятия обеспечивает стабильное поддержание всех необходимых процедур и, как следствие, создает предпосылки объективной оценки качества работ и управления всех функциональных участников внутрифирменного взаимодействия.

Кроме того, применение контроллинга следует рассматривать как наи­более логичное общесистемное решение в части реализации важней­ших принципов TQM (всеохватывающее качественное управление - ISO 9000:2000) по обеспечению системного подхода к менеджменту и принятию решений, основанных на фактах. Содержание приведенных выше ключевых компонентов управления следует дополнить важней­шим условием их реализации - неразрывностью функциональной взаимосвязи. Неразрывность возможно обеспечить путем согласован­ности и интеграции на стадии разработки всех видов перечисленных структур, рабочих процедур и инструментов их поддержки. Такой подход можно квалифицировать как создание основы единой техноло­гии управления промышленным предприятием.

В практическом плане это означает применение в работе пред­приятия конкретных организационных решений, использование тех­нических и программных средств обработки информации, разработку и применение нормативных документов различного статуса, а также особо сформированных регламентов работы и специальных методик. Исключительно важно закрепить такие решения в документах выс­шего уровня - стандартах предприятия. Именно стандарты предпри­ятия, регулирующие весь спектр организационных и иных регламен­тов при управлении предприятием, способны на первой стадии пред­лагаемых нововведений зафиксировать их, а далее обеспечить эволюционное развитие всех других компонентов управления. Такой подход позволит последовательно и планомерно поддержать новое качественное развитие корпоративной культуры предприятий.

Практическая реализация такого обширного комплекса задач должна предполагать поддержание особых организационных регла­ментов, как на уровне высшего руководства предприятия, так и на уровнях руководителей среднего звена и исполнителей. Эти органи­зационные регламенты должны обеспечить регулирование и кон­троль за устойчивым поддержанием исполнителями всех требований документов управления. В этой связи целесообразно иметь в допол­нение к организационной структуре управления предприятием ие­рархию координирующих и контролирующих органов управления, которые, являясь коллегиальными по своему составу, обеспечивали бы комплексное планирование решения задач и самоконтроль испол­нения по всем актуальным направлениям работы организации.

Для реализации такой схемы на ЧМЗ создана система иерархиче­ской соподчиненности коллегиальных органов во главе с Советом по экономике и управлению. В ведении Совета находятся следующие вопросы: обеспечение стратегического планирования с выработкой политики предприятия, постановка задач по важнейшим направлени­ям работы, оценка работы предприятия и его структурных подразде­лений, оценка качества работ на уровне директората, совершенство­вание системы управления предприятием.

Имеются и другие узкоспециализированные коллегиальные обра­зования, которые строят свою работу в соответствии с доведенными до них задачами:

• технический совет, совет по качеству и т.п.;

• постоянно действующие комиссии по экологической безопас­ности, качеству труда и т.п.;

• целевые комиссии по специально рассматриваемым вопросам;

• целевые совещания: "День качества", "День безопасности тру­да" и т.п.

Наличие предлагаемого порядка кроме всего прочего позволяет процедурно обеспечить анализ и оценку качества управления на всех уровнях и направлениях работы. Реализация такого подхода связана с необходимостью разработки специальных показателей оценки.

Комплексная согласованная разработка важнейших компонентов управления (управление качеством, информацией, затратами) наряду с построением единой системы документации предприятия и иерар­хии координирующих органов управления в сочетании с актуально сформированной организационной структурой управления является основой повышения качества менеджмента в современных условиях хозяйствования. Все перечисленное следует рассматривать как осно­ву построения механизмов эффективного менеджмента характерного российского промышленного предприятия.

Всесторонний анализ современной практики управления, разви­тая аргументация ученых и практиков-управленцев позволяют одно­значно констатировать необходимость эффективных организацион­ных и методических решений для поддержки менеджмента в рыноч­ных условиях хозяйствования. Однако на практике становится оче­видным, что не все выявленные решения в рассматриваемой пробле­матике доступны для быстрой реализации в отдельно взятом промышленном предприятии. Особое место в этом перечне необхо­димых нововведений занимает проблема внедрения методологии контроллинга в российскую практику управления. Проблемность этого вопроса имеет несколько значимых ракурсов, наиболее важны­ми из которых являются:

• необходимость привнесения организационных изменений в сложившуюся практику работы предприятий;

• обязательное интенсивное ведение работ в области современ­ных информационных технологий;

• неоднозначность (относительная открытость) научной трактов­ки функциональной области контроллинга в рамках предприятия;

• незначительный опыт практической реализации работ по рас­сматриваемому направлению на российских предприятиях;

• отсутствие базовой подготовки профильных специалистов в си­стеме высшего образования Российской Федерации;

• необходимость ведения долгосрочных (постоянных) целевых работ по рассматриваемому направлению на предприятии.

В среде российских практиков широко распространено мнение, ассоциирующее контроллинг с управленческим учетом. Такое мне­ние не отражает полноты данного понятия и учитывает только один из элементов этого обширного комплекса. В этой связи более акту­альной в практическом плане является трактовка немецких исследо­вателей, рассматривающих контроллинг как выходящий за рамки одной функции управленческий инструмент, который поддерживает внутрифирменный процесс управления и принятия решений с помо­щью целенаправленного подбора и обработки информации.

Подход к контроллингу как технологии управления способствует формированию более четких границ в конкретной предметной облас­ти, создает предпосылки к более качественному их планированию и документальному оформлению реализуемых решений.

Контроллинг носит сложный многокомпонентный интегрирован­ный характер и охватывает всю систему управления предприятием. Контроллинг как технология управления направлен на повышение степени определенности и упорядоченности в деятельности предпри­ятия и процессе принятия управленческих решений.

Для успешного ведения работ на предприятии по рассматривае­мому направлению необходимо создание специализированной служ­бы контроллинга. На начальном этапе работ на ЧМЗ сочли целесооб­разным организовать целевое функциональное подразделение - отдел системного анализа и контроллинга. Функциональное предназначе­ние отдела - общее методическое руководство развитием методоло­гии контроллинга на предприятии, экономический анализ деятельно­сти предприятия, контроль динамики показателей управления (в рам­ках утвержденных регламентов создаваемой технологии), надзор за правильностью исполнения утвержденных организационных и мето­дических решений.

Другим ключевым структурным подразделением, ориентирован­ным на создание комплекса контроллинга, является Служба инфор­мационных технологий предприятия. Функциональная ориентация Службы - разработка и управление процессами управления на пред­приятии, информационное обеспечение в рамках разрабатываемой технологии управления.

В дополнение к этим штатным структурным подразделениям формируются временные рабочие группы с привлечением в них уз­копрофильных специалистов из различных функциональных подраз­делений (сбыт, управление персоналом, бухгалтерия и т.п.) для более качественной проработки необходимых специализированных реше­ний с обеспечением единого методического руководства их работой в рамках целевого проекта.

Акцент был сделан на решении вопросов, которые объединены в три направления:

• актуальная развитость комплекса, характеризующаяся охватом функциональных сфер деятельности предприятия;

• поддержка управления в рамках цикла "принятие решения - планирование - исполнение - учет затрат - анализ результатов";

• комплексность решения задач управления, обеспечивающих практическую работоспособность всего комплекса.

Такой подход позволяет предложить трехмерную модель по­строения комплекса контроллинга (рис. 7.1), которая может обеспе­чить высокую степень формализации практических работ на пред­приятии.

Рис. 7.1, Структурная модель организационно-методического комплекса контроллинга предприятия

Исключительно важно декларировать принцип построения орга­низационно-методического комплекса, поскольку именно решение проблемы строительства, т.е. последовательной практической реали­зации, является доминирующим в рассматриваемой проблематике.

Модель построения комплекса контроллинга, которая описывает внутреннюю организационную основу технологии управления - структуру контроллинга, имеет три ракурса:

• функциональные области и процессы управления (производство, закупка, сбыт, управление персоналом, управление финансами и т.п.);

• элементы управления (учет, планирование, анализ, контроль);

• задачи управления (методики, показатели управления, регла­менты доступности показателей, комментирующие процедуры в управлении).

В предложенной модели под функциональными областями при­ложения контроллинга следует понимать подсистемы управления предприятием, которые охватывают актуальные направления работы предприятия. Процессы рассматриваются как специально организо-

2236 ванная совокупность процедур (элементов) различных подсистем управления предприятия.

В структуре контроллинга элементы управления соответствуют предметной области обеспечения важнейших фаз классического цик­ла управления. Развитость поддержки циклов управления может ха­рактеризоваться весьма обширным перечнем, в котором можно при­менить масштабирование по уровням управления, детализации про­цессов, важнейшим процедурам. На ЧМЗ этот перечень охватывает следующие уровни: завод, производство, цех, участок, прокатный стан, изделие, бригада, склад и т.п.

В целом формализованная поддержка элементов управления пред­полагает высокую степень документирования процедур и решений:

• в области планирования - процедурные действия по постанов­ке целей и задач в актуальных областях деятельности, разработка соответствующих планов по сферам ответственности и подразделе­ниям, разработка финансовых планов-бюджетов с адресной привяз­кой их к местам возникновения затрат и прибыли;

• в области выполнения - организационные действия по дости­жению поставленных целей с определением полномочий и ответст­венности за результаты;

• в области учета - организация комплексных действий испол­нителей структурных подразделений и применения программных, а также технических средств для достоверного учета фактических за­трат и прибыли по актуальным видам деятельности;

• в области анализа результатов деятельности - организация работ, процедур и приемов по выявлению отклонений фактических данных от нормативных по сферам ответственности, временным ин­тервалам, видам затрат, анализ причин выявленных отклонений, вы­явление несовершенств в хозяйственных механизмах управления предприятием.

Организационно-методический комплекс контроллинга предпри­ятия следует характеризовать как исключительно насыщенный "конг­ломерат" различных компонентов организационного, технического, процедурного и методического плана. В процессе эксплуатации про­цедурно весь этот комплекс завершается реализацией элемента "ком­ментирующие процедуры в управлении", от качества исполнения ко­торого зависит эффективность управления на предприятии.

Анализ практики построения комплекса контроллинга и его функционирования показывает, что не всегда полученная информа­ция адекватно воспринимается ответственным руководителем для инициирования управленческих решений. Особенно это касается не­стандартных для предприятия показателей.

Решение важнейшей управленческой задачи по документальной и процедурной подготовке информации, содержащей комментарий о качестве или эффективности управленческих действий, должно но­сить характер специально организованного регламента. Такой регла­мент должен иметь утвержденные сценарии действий, предусматри­вающие рассмотрение подготовленной информации непосредственно ответственным за результат руководителем. Кроме того, должны быть предусмотрены предоставление ее руководителям более высо­кого уровня, подготовка процедур коллегиального обсуждения (на специализированных совещаниях, производственных комиссиях, профильных Советах) и независимое от управленческой иерархии предоставление информации первому руководителю - Генеральному директору предприятия.

Контроллинг ориентирован на постоянное совершенствование сис­темы менеджмента (единой Системы управления) в части координации управленческой деятельности по выработке и достижению целей предприятия. Контроллинг обеспечивает интеграцию и координацию работ при функционировании систем и процессов на предприятии на всех стадиях цикла управления на основе стандартных процедур.

Организуя эту довольно сложную работу на предприятии, надо стремиться к тому, чтобы информационной базой контроллинга пре­имущественно была корпоративная информационная система. При этом контроль за соблюдением документированной технологии управ­ления, реализованной в корпоративной информационной системе предприятия, логично было возложить на Службу информационных технологий. В свою очередь, мониторинг и контроль эффективности и результативности процесса управления на предприятии обеспечи­вает профильный отдел системного анализа и контроллинга. Форма предоставления информации отделом может иметь различные вари­анты: служебное письмо, справка, аналитический отчет. Перечислен­ные документы имеют регистрационные реквизиты и регламентиро­ванные сроки хранения.

В целом система контроллинга обеспечивает организационно- методическую базу поддержки элементов в цикле управления во всех 17* актуальных ракурсах менеджмента предприятия. Для этого регла­ментируются следующие функции:

• постановка целей;

• планирование;

• координация выполнения;

• управленческий учет;

• мониторинг и контроль исполнения;

• анализ;

• оценка;

• выработка рекомендаций для принятия управленческих решений.

Перечисленные функции наполнены следующим содержанием.

Постановка целей - определение качественных и количествен­ных целей предприятия и критериев, по которым можно оценить сте­пень достижения поставленных целей.

Планирование - развертывание целей предприятия в прогнозах и планах. Основными задачами контроллинга в области планирования являются:

• уточнение целей и задач в ключевых областях деятельности;

• уточнение показателей, условий, требований и ограничений для планирования;

• формирование стратегического плана предприятия;

• информационная поддержка планирования;

• координация процесса планирования и планов;

• совершенствование системы планирования.

Координация выполнения - организация выполнения управленче­ских решений:

• координация процесса достижения целей;

• создание механизмов внесения изменений в показатели плани­рования.

Управленческий учет является основополагающим элементом ком­плекса контроллинга предприятия. Он представляет собой сбор, регист­рацию и обобщение всей информации, необходимой руководству пред­приятия для принятия управленческих решений.

Особо следует отметить, что начальный этап строительства ком­плекса контроллинга предусматривает создание развитой системы учета. Развитость учета должна обеспечивать высокую степень дета­лизации учета затрат и прибыли.

Управленческий учет, направленный на внутренних пользовате­лей, дополняет бухгалтерский учет, ориентированный на внешнюю отчетность. В нем отражены факты хозяйственной деятельности и дается прогноз развития предприятия, т.е. он предназначен для реше­ния внутренних задач управления предприятием. Данные управлен­ческого и бухгалтерского учета отличаются в той степени, которая необходима для формирования эффективной управленческой инфор­мации.

Основными функциями и задачами контроллинга в области учета являются:

• создание и совершенствование системы управленческого учета с необходимой детализацией затрат;

• сбор и аналитическая обработка данных;

• унификация методов и критериев оценки деятельности пред­приятия и его подразделений.

Мониторинг финансово-хозяйственной деятельности предпри­ятия должен осуществляться в соответствии со специально разрабо­танным Положением о мониторинге показателей управления. При этом основными задачами контроллинга в области мониторинга яв­ляются:

• наблюдение протекающих процессов в режиме реального времени;

• сравнение целевых результатов с достигнутыми;

• составление оперативных отчетов о результатах работы пред­приятия.

Цель мониторинга - контроль состояния предприятия для обес­печения эффективного управления. Контроль реализуется посредст­вом регистрации состояния параметров систем и процессов, сбора и накопления сведений о предприятии.

Контроль обеспечивается системой показателей предприятия. Система показателей управления представляет собой совокупность взаимосвязанных величин, характеризующих работу предприятия по всем системам, процессам и уровням управления.

Анализ - исследование проблемных областей деятельности пред­приятия и отклонений фактических результатов деятельности от за­планированных. Основными задачами контроллинга в области анали­за являются:

• системный анализ, предполагающий выявление несовершенств в механизмах управления предприятием, последующую разработку и оценку возможных вариантов решения проблем, ведущих к достиже­нию поставленной цели;

• формирование комплексных аналитических отчетов для обес­печения воздействия результатов анализа на процесс управления.

Оценка - разработка и унификация методов и критериев оценки показателей управления по всем системам и процессам предприятия.

Выработка рекомендаций для принятия управленческих решений производится на основе анализа и оценки плановых и учетных дан­ных о деятельности предприятия.

В процессе построения организационно-методического комплек­са контроллинга на предприятии система учета претерпела измене­ния, которые заключаются в ее переориентации в будущее. На базе учетных данных создана информационная система поддержки управ­ленческих решений, связанных с планированием и контролем дея­тельности предприятия. Основным объектом анализа в управленче­ском учете стало не предприятие в целом, а центры ответственности внутри предприятия: производства, цехи, участки и виды продукции.

Система учета на предприятии, построенная на основе специали­зированных модулей SAP R/3, предполагает высокую степень дета­лизации учета затрат и обеспечивает:

• учет по более 650 видам затрат (происхождение затрат и воз­никающие в результате потребления производственные факторы);

• учет затрат по более 700 мест возникновения затрат (места, по­рождающие затраты);

• учет затрат по более 10 ООО заказам (характерный объем загруз­ки производств предприятия);

• учет затрат по более 110 видам работ (условное деление произ­водственных работ и услуг на типы);

• учет*затрат по более 1200 продуктам, выпускаемым предпри­ятием;

• расчет фактической себестоимости продукции и услуг.

Количество документов, описывающих и регулирующих органи­зационные, процедурные, технические и методические решения, при­ближается к 5600 единицам - информация соответствует пятилетне­му этапу целевых работ, косвенно характеризует интенсивность вне­дрения организационных изменений. Развитие технологии должно предусматривать детализацию итогового финансового результата по вкладу каждого структурного подразделения, группы продукции и сферы деятельности.

Такое решение по структурированию обширного организацион­но-методического комплекса контроллинга предприятия создает предпосылки для его четкого структурного описания. В целом пред­лагаемая модель может быть представлена в виде трехмерной мате­матической матрицы:

• индекс г является структурным номером задач управления со значениями от 0 до 4. Значимыми являются координаты:

/ = 1 (комплекс методик управления);

г = 2 (комплекс показателей управления);

/ = 3 (комплекс регламентов доступности показателей управления);

I = 4 (комплекс документов, описывающих комментирующие про­цедуры для принятия управленческих решений);

• индекс у отображает структурные элементы управления:

7 = 1 (область организации учета);

7 = 2 (область организации планирования);

7 = 3 (область организации работ по анализу результатов);

7 = 4 (область организации работ по контролю при обеспечении управления);

• индекс к обозначает функциональные области и процессы управ­ления:

к = 1 (область закупочной деятельности);

к = 2 (область производства продукции и услуг);

к = 3 (область сбытовой деятельности);

к = 4 (область управления персоналом);

к = 5 (прочие функциональные области и процессы).

Использование матричного описания структуры контроллинга промышленного предприятия делает возможным формирование "ти­повой" модели с условными численными характеристиками ее струк­турных элементов для оценки степени развития технологии управле­ния. Это, в свою очередь, позволяет объективно оценивать разви­тость рассматриваемого комплекса индивидуально в каждом предприятии, характеризуя количество документов со структурными ракурсами ук, сравнивая с нормативной величиной, оценивая уровни насыщения позиций у к необходимыми регламентами.

Организационно-методический комплекс контроллинга включает совокупность методов и приемов проведения регламентированных работ по управлению процессом достижения конечных целей на предприятии.

Контроллинг предоставляет для процесса управления следующие стандартные процедуры:

• информационное обеспечение - информация корпоративной информационной системы, результаты мониторинга, справки, отчеты;

• аналитическое обеспечение - аналитические отчеты по резуль­татам исследований проблемных областей деятельности предприятия;

• методическое обеспечение - концептуальные проекты, поло­жения, методики выполнения процедур;

• регламентация деятельности - регламенты осуществления дея­тельности, в том числе регламенты представления данных по показа­телям управления.

Функционирование системы контроллинга обеспечивается разра­боткой и поддержанием в актуальном состоянии соответствующих документов на всех уровнях управления. Документация системы контроллинга имеет специальную структуру и является неотъемле­мой частью документации предприятия.

Для каждого уровня документации в системе контроллинга раз­работаны следующие документы:

• для уровня документов, определяющих видение, миссию, стра­тегические цели, политику и построение системы менеджмента, - документация стратегического планирования (видение, миссия, стра­тегические цели, политика предприятия);

• для уровня документов, определяющих функционирование це­левых подсистем системы менеджмента предприятия и ответствен­ность за их обеспечение, - стандарты предприятия, положение об отделе системного анализа и контроллинга, должностные инструкции для специалистов этого отдела;

• для уровня документов, обеспечивающих деятельность подраз­делений (исполнителей), - организационно-методическая документа­ция (планы, программы совершенствования управления, концепту­альные проекты, положения, методики, регламенты, карты процессов управления и т.п.);

• для уровня документов, содержащих данные о достигнутых ре­зультатах и свидетельства осуществленной деятельности предпри­ятия, - записи (отчеты, справки, организационно-распорядительная документация).

Координацию управления массивом организационно-методической документации контроллинга на предприятии осуществляет специализи­рованное подразделение - отдел системного анализа и контроллинга.

При этом содержательная часть документов системы контрол­линга, перечисленных выше, имеет следующую смысловую нагрузку.

Концептуальный проект включает комплекс разработок концеп­туального характера по созданию замысла, идеи.

Положение устанавливает основные правила организации и деятель­ности структурных подразделений предприятия в конкретной области.

Методика определяет совокупность методов и приемов практи­ческого проведения работы.

Регламент устанавливает правила, регулирующие порядок и вре­мя проведения мероприятий и действий, ограничивающие их опреде­ленными пределами.

Справка содержит описание и подтверждение каких-либо фактов и событий деятельности предприятии.

Отчет содержит информацию о деятельности предприятия в опре­деленной области и за определенный период.

Для практических работ по построению организационно- методического комплекса контроллинга предприятия исключительно важными являются организационные решения внутри предприятия. Эти решения должны обеспечивать на долгосрочной основе ведение необходимых целевых работ по создаваемому комплексу, преемст­венность в выборе концептуальных решений, высокий уровень дис­циплины всех участников, эффективную ротацию персонала и сба­лансированную кадровую политику предприятия.

В качестве итогового критерия полезности создания организаци- онно-методического комплекса контроллинга предприятия и резуль­тативности работ в рамках созданной системы контроллинга следует считать объективные факты совершенствования систем и процессов управления предприятием и, как следствие этого, - успешности пред­приятия в целом.

<< | >>
Источник: А.М. Карминский, С.Г. Фалько, A.A. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг: учебник; под ред. A.M. Карминского, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, - 336 с.. 2006

Еще по теме 7.1. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА НА ОАО "ЧЕПЕЦКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД"[2]:

  1. Список литературы
  2. Характеристика критериев премии Правительства РФ в области качества.
  3. Приложение 2. Лауреаты премии Правительства Российской Федерации в области качества
  4. 3.4. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ
  5. 3.4. КОНТРОЛЛИНГ И АУДИТ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ
  6. 6.2. ФАЗЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА
  7. 6.4. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ КОНТРОЛЛИНГА
  8. Глава 7. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА
  9. 7.1. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА НА ОАО "ЧЕПЕЦКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД"[2]
  10. 7.2. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА В ОАО "ХРАПУНОВСКИЙ ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ЗАВОД"