<<
>>

Концепции корпоративной стратегии

Перечисленные три критерия для обеспечения успеха диверсифика­ции устанавливают стандарты, которым должна удовлетворять любая корпоративная стратегия. Но соблюдать их настолько трудно, что это служит причиной большинства неудач корпоративных стратегий.
Во многих компаниях нет четкой концепции корпоративной стратегии для проведения диверсификации либо руководство следует концепции, в которой нет места указанным критериям. Другие терпят неудачу из-за бездарной реализации стратегии.

Исследование помогло мне выделить четыре концепции корпоративной стратегии, которые подтверждают свою ценность на практике: управление портфелем ценных бумаг, реструктуризация, передача знаний в другую об­ласть, распределение активов. Пока концепции не носят взаимоисключающе­го характера, каждая опирается на свой механизм, посредством которого кор­порация создает стоимость для акционеров, и для реализации каждой кон­цепции требуется диверсифицированная компания, осуществляющая руководство и организацию в различных отраслях. Первые две концепции не требуют наличия связей между бизнес-единицами, а остальные весьма зави­симы от таких связей (табл. 5.4). Поскольку все четыре стратегические кон­цепции позволяют добиться успеха при определенных обстоятельствах, ка­кие-то из них могут показаться сегодня более предпочтительными по сравне­нию с остальными. А вот игнорирование какой-либо из концепций — верный путь к неудаче.

Управление портфелем активов

Самой распространенной корпоративной стратегией является управ­ление портфелем активов. Данная стратегия в первую очередь базируется на диверсификации через приобретение компаний. Корпорация приобре­тает сильные и привлекательные компании с компетентными менедже­рами, которые согласились продолжать свою деятельность в поглощен­ной компании. Пока приобретенные бизнесы не принадлежат той же от­расли, что и уже существующее предприятие, менеджеры любыми спосо­бами будут ограничивать сферу деятельности этих бизнес-единиц, отчас­ти чтобы ограничить потребность в специфических компетенциях, необ­ходимых для высшего руководства.

Приобретенная бизнес-единица работает автономно, и оплата труда ее команды зависит от результатов ее работы. Корпорация обеспечивает биз- нес-единицы капиталом и работает с каждой из них, чтобы привить персо­налу профессиональные методы менеджмента В то же время высшее звено руководства осуществляет объективный и беспристрастный пересмотр ре­зультатов деятельности бизнес-единицы. Управляющие портфелем менед­жеры классифицируют бизнес-единицы в соответствии с их потенциалом и перемещаемыми ресурсами из подразделений, которые генерируют денеж­ные средства, в подразделения с большим потенциалом и большей потреб­ностью в средствах.

В соответствии со стратегией портфеля активов, корпорации раз­личными способами изыскивают возможность увеличить стоимость компании для акционеров. Они используют опыт своих специалистов и аналитические ресурсы, чтобы найти привлекательных кандидатов на приобретение, чего не может сделать индивидуальный акционер. Компания занимает капитал на более благоприятных условиях, что отражает общекорпоративную способность увеличивать фонды. Вне­дряются наиболее профессиональные принципы управления и дисци­плина. И, наконец, она обеспечивает высококачественную проверку и обучение, будучи свободной от традиционного образа мышления и эмоциональной привязанности к бизнесу.

Логика концепции управления портфелем активов основана на ряде важных допущений. Стратегия диверсификации направлена на то, чтобы найти соответствующие критериям привлекательности и затрат на вхожде­ние компании с заниженной оценочной стоимостью. Стоимость приобре­таемой компании должна быть не очень большой, потому что в противном случае головная компания сможет предоставить своей новой бизнес- единице незначительную ценность после слияния. Чтобы соответствовать критерию взаимной выгоды, корпорация должна обеспечить приобретен­ному бизнесу существенное конкурентное преимущество. Стиль работы корпорации, основанный на большой степени автономности ее бизнес- единиц, должен способствовать развитию как успешных стратегий ведения бизнеса, так и надлежащей мотивации менеджеров.

Таблица 5.4.

Концепции корпоративной стратегии

Управление Реструктуризация

портфелем активов

Стратегические предпосылки

Исключительная про­ницательность при идентификации и при­обретении компаний по заниженной цене

Исключительная про­ницательность при идентификации благоприятных воз­можностей для рест­руктуризации

Стремление немедлен­но продать убыточные подразделения или да­же подразделения с хо­рошими показателями при определенных об­стоятельствах, когда покупатель согласен заплатить значитель­ную прибавку к номи­нальной стоимости

Стремление и возмож­ность вмешательства корпорации в работу поглощенного пред­приятия с целью его трансформации

Передача знаний в другую область

Уникальный опыт в направлениях дея­тельности, важных для получения конкурент­ного преимущества в целевой отрасли

Возможность обмена опытом между пред­приятиями на постоян­ной основе

Распределение активов

Виды деятельности в существующих подраз­делениях, которые мо­гут быть разделены с новыми бизнес- единицами, чтобы уве­личить конкурентное преимущество

Преимущества разде­ления видов деятельно­сти, которые превосхо­дят затраты

Управление Реструктуризация

портфелем активов

Четкие директивы и давление на разные ти­пы бизнесов в портфе­ле, чтобы обеспечить руководителю высшего звена управления воз­можность осуществ­лять эффективный контроль

Частные компании или слабо развитые рынки капитала

Большое сходство под­разделений в портфеле

Организацион­ные предпосылки

Возможность отказа от управления портфелем, когда рынки капиталов становятся эффективнее или компания становит­ся слишком громоздкой

Автономные бизнес- единицы

Стремление продать предприятие, когда ре­структуризация завер­шена, результаты оче­видны и конъюнктура рынка благоприятна

Автономные бизнес- единицы

Продолжение табл. 5.4

Передача знаний в другую область

Приобретение компа­ний, которые играют роль плацдарма для проникновения в новые отрасли

Распределение активов

В качестве средства входа в отрасль исполь­зуются как поглощен­ные, так и созданные новые бизнес-единицы

Возможность преодо­леть организационное сопротивление бизнес- единицы

Преимущественно ав­тономные, но взаимо­связанные бизнес- единицы

Стратегические бизнес- единицы, которые поощ­ряются к распределению видов деятельности

Очень небольшой пер­сонал корпорации, низ­кие затраты на его со­держание

Стимулирование бази­руется преимущест­венно на результатах работы бизнес-единиц

Корпоративная органи­зация с талантливым персоналом и ресурсами, необходимыми для кон­троля за сдвигами и стратегическим перепо­зиционированием при­обретенной компании

Управление Реструктуризация

портфелем активов

Стимулирование осно­вывается преимущест­венно на результатах работы приобретенных предприятий

Передача знаний в другую область

Высокий уровень ква­лификации членов корпорации, которые видят свое назначение прежде всего в качестве интеграторов

Наличие между под­разделениями рабочих групп специалистов и комитетов, которые на­капливают и передают опыт

В цели линейных ме­неджеров на местах входит передача опыта

Распределение активов

Активная роль группы, сектора и уровней кор­порации в планирова­нии стратегии

Высокий уровень ква­лификации членов корпорации, которые видят свое назначение прежде всего в качестве интеграторов

Стимулирование пре­имущественно базиру­ется на групповых и корпоративных резуль­татах работы

Стимулирование час­тично основывается на результатах работы корпорации

Характерные ошибки

Управление портфелем активов

Осуществление управ­ления портфелем акти­вов в странах с эффек­тивным рынком долго­срочного капитала и развитым пулом та­лантливых профессио­нальных менеджеров

Игнорирование факта, что структура отрасли непривлекательна

Реструктуризация

Ошибочное восприятие быстрого роста или по­пулярности отрасли как достаточного дока­зательства наличия благоприятной воз­можности для реструк­туризации

Нехватка решимости или ресурсов для пре­одоления трудных си­туаций и вмешательст­во в управление под­разделением

Игнорирование факта, что структура отрасли непривлекательна

Признание на словах не­обходимости реструкту­ризации при фактическом пассивном управлении портфелем активов

Передача знаний в другую область

Ошибочное восприятие сходства нового бизне­са с имеющимися или его благополучности как достаточного осно­вания для диверсифи­кации

Обеспечение непрак­тичных способов для обмена опытом

Игнорирование факта, что структура отрасли непривлекательна

Распределение активов

Распределение скорее ради самого распреде­ления, чем ради полу­чения конкурентного преимущества

Предположение, что распределение видов деятельности будет про­исходить естественным образом, без участия главного менеджера, иг­рающего ведущую роль

Игнорирование факта, что структура отрасли непривлекательна

В большинстве стран прошли времена, когда управление портфелем ак­тивов являлось эффективной стратегической концепцией. Столкнувшись с постоянно растущими высокоразвитыми рынками капитала, привлека­тельные компании с хорошим менеджментом выделяются на общем фоне, и их надбавка к номинальной стоимости при приобретении растет. Простое вложение капиталов еще не означает, что это большое капиталовложение. Эффективная стратегия может финансироваться без особых проблем; нет необходимости в щедрой родительской компании для бизнес-единиц малых и средних размеров.

Другие достоинства этой стратегии также постепенно размылись. Круп­ные компании уже не монополизируют рынок за счет профессиональных навыков менеджеров. Все больше исследователей приходят к убеждению, что менеджеры не могут что-либо делать при отсутствии специальных зна­ний и опыта в данной отрасли. Другое предполагаемое преимущество кон­цепции управления портфелем активов— "объективный" пересмотр дея­тельности бизнес-единиц — также имеет под собой шаткое основание ввиду сомнительной ценности пересмотра портфеля акций ведущих компаний.

Под большим вопросом находится и полезность предоставления полной автономии бизнес-единицам. Последние все в большей степени становятся взаимосвязанными за счет современных технологий, расши­рения каналов сбыта и изменений в административном регулировании. Выработка независимых стратегий для бизнес-единиц может подрывать их эффективность. В приведенной мною выборке компании, преуспев­шие в диверсификации, вовремя осознали ценность взаимосвязей и по­няли, что соответствие всех бизнесов корпоративному ядру так же важ­но, как и строгое соблюдение финансовых результатов узконаправлен­ных бизнес-единиц.

Однако общая сложность и запутанность управленческой задачи рас­страивала дела даже лучших портфельных менеджеров. По мере роста ком­пании менеджерам приходится выискивать все больше новых бизнесов для покупки, чтобы обеспечить требуемый рост. Отслеживая работу десятков или даже сотен независимых единиц и находясь под давлением необходимо­сти дальнейшего увеличения их количества, менеджеры начинают совер­шать ошибки. В то же время неизбежные издержки управления в широко диверсифицированной компании наносят отдельным бизнесам тяжелый урон, и результаты деятельности компании в целом и, в частности, ROI по­степенно снижаются. В конце концов подбирается новая команда менедже­ров, которая продает все приобретенные когда-либо подразделения и свора­чивает масштабы компании до ключевых бизнесов. Опыт Gulf & Western, Consolidated Foods (теперь Sara Lee) и ITT— сравнительно свежие примеры. Отражая эти реалии, современные рынки капитала США оценивают компа­нии, которые следуют модели управления портфелем активов, с дисконтом "за конгломерат"; т.е. их общая стоимость оказывается меньше, чем сумма составляющих.

В развивающихся странах, где крупных компаний мало, где рынки капитала не столь развиты и существует дефицит высокопрофессио­нальных управленцев, модель портфеля активов все еще работает. Но для передовых стран она больше не применяется для корпоративной стратегии. Тем не менее, эта технология в настоящее время используется в Великобритании, где она поддерживается посредством нового бума на фондовом рынке. Но энтузиазм на рынке когда-нибудь ослабеет, как это обычно происходит. Модель управления портфелем активов не является инструментом реализации корпоративной стратегии.

<< | >>
Источник: Майкл Э. Портер. Конкуренция.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильяме", — 608 с.. 2005

Еще по теме Концепции корпоративной стратегии:

  1. 20.3.2. Типология банковских конкурентных стратегий
  2. 20.4. Реализация маркетинговой стратегии банка 20.4.1. Товарная политика банка
  3. 4.2. Основные теоретические концепции корпоративных финансов
  4. 8.4. Финансовые измерения качества корпоративного роста и тенденции развития российского бизнеса
  5. 14.1.1. Разработка рекламной стратегии
  6. 6.8. Глобальная логистическая стратегия компания Zwick Electrical Incorporated (ZEI)
  7. Глава 15 Стратегия и тактика
  8. 5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации
  9. 12. Типовые стратегии поведения предприятий на рынке инновационных продуктов и услуг
  10. Конкуренция и стратегия: основные концепции
  11. Концепции корпоративной стратегии
  12. Выбор корпоративной стратегии
  13. Разработка корпоративного ядра
  14. 2. Типы стратегий и методика стратегического планирования