<<
>>

6.5. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА

Новая концепция развития бизнеса базируется на системе т. н. бизнес-процесс реинжиниринга (БПР — Business process reengineering), созданной в 90-х годах и принятой на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира.

БПР ставит перед собой революционную цель — превратить искус­ство проектирования и управления компанией в инженерную дисциплину. БПР — это совокупность методов и средств, предназна­ченных для кардинального улучшения основных показателей деятель­ности компании (предприятия) путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.

Базовое для БПР понятие инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Специалисты рассматривают инжиниринг бизнеса как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и усовершенствование бизнеса.

Бизнес-процесс — это множество внутренних шагов (видов) дея­тельности, начинающихся с одного или более входов и за­канчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить 12* клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству.

Под продукцией понимают результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного клиента. Соот­ветственно услуги можно рассматривать как частный вид продукции.

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:

• Разработка образа будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.

• Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование ком­пании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.

• Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) изме­ненные процессы и поддерживающая их информационная система.

Выполняется прототипирование и тестирование новых процессов.

• Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедря­ется в бизнес.

Перечисленные этапы обычно выполняются с определенным сов­мещением во времени, причем некоторые этапы повторяются.

Реинжиниринг предполагает использование новейших инфор­мационных технологий для достижения совершенна новых деловых целей.

Ниже приведены характерные свойства, присущие перепро­ектированным бизнес-процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга.

1. Несколько работ объединяются в одну.

Переход от традиционной организации работ к выполнению про­цесса одним человеком уменьшает количество людей и ускоряет выполнение прцоесса примерно в 10 раз («горизонтальное сжатие процесса») [16]. Уменьшается количество ошибок и устраняется необ­ходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четкого распределения ответственности между ними.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения.

В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизон­тальные, но и «вертикальное сжатие процессов». Это происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает решения самостоя­тельно.

3. Шаги процесса выполняются в соответственном порядке.

Реинжиниринг прцоессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственных традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выпол­нять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса.

4. Процессы имеют различные вариаты исполнения. Новые про­цессы в отличие от традиционных являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию (случай).

5. Работа выполняется там, где это целесообразно. Такой подход значительно отличается от традиционного, при котором работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в функциональ­ные подразделения: отдел снабжения, транспортный отдел и др.

При этом, естественно, путь любого запроса искусственно удлиняется.

6. Уменьшение проверок и управляющих воздействий. Выгоды от нового подхода очевидны, поскольку вместо проверки всех выполня­емых работ перепроектированный процесс часто ориентирует эта работы, что заметно сокращает время и стоимость проверок.

7. Минимизация согласований.

Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единичную точку контакта.

Когда шаги процесса сложны или сложен механизм их распреде­ления, такой менеджер действует как буфер между сложным процессов и заказчиком.

9. Преобладает смешанный централизованный/децентрализован­ный подход.

Современные технологии дают возможность компании действовать на уровне подразделений полностью автономно (децентрализованно), сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.

В результате БПР:

• происходит переход от функциональных подразделений к коман­дам процессов;

• работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой;

• требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений;

• изменяются требования к подготовке сотрудников: от обучающих курсов к непрерывному образованию;

• изменяется оценка непрерывности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата;

• критерий продвижения в должности изменяется: от эф­фективности выполнения работы к способности (умению) выпол­нять работу;

• изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов;

• функции менеджеров изменяются от контролирующих к тре­нерским;

• организационная структура компании изменяется от иерархичес­кой к более «плоской»;

• административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

лидер проекта—член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

руководящий комитет (совет) наблюдателей, образованный из представителей высшего руководства компании, основная цель кото­рого — определение общей стратегии реинжиниринга и контроль вы­полнения работ по проекту;

«царь» (reenginiring czar) — спе!щалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;

команда по реинжинирингу — группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со сто­роны) для проведения работ по реинжинирингу.

Методы моделирования бизнеса при проведении БПР, а также структура БПР и его основные этапы приведены в [15].

<< | >>
Источник: В. В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др.. Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 1. /— М.: Высшая школа,— 416 с.. 1998

Еще по теме 6.5. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА:

  1. 7.2. ПРОБЛЕМЫ СОЗДАНИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ БАНКОВСКИХ СИСТЕМ
  2. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
  3. 1.4. Реинжиниринг бизнес-процессов и выбор КИС
  4. Реинжиниринг бизнес процессов.
  5. 6.5. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА
  6. Глава 9. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И РАЗРАБОТКА ПЛАНА МАРКЕТИНГА
  7. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ И РЕИНЖИНИРИНГ (ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕ) БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  8. РЕГЛАМЕНТ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И РАЗРАБОТКА ПЛАНА МАРКЕТИНГА I. Разработка предложений по совершенствованию внутреннего документооборота
  9. 6.5. СРАВНЕНИЕ ПРОГРАММНЫХ СРЕДСТВ ПОДДЕРЖКИ МОДЕЛИРОВАНИЯ И РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  10. 69. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА
  11. ГЛАВА 5.2. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ