<<
>>

24.1. Основные этапы разработки управленческих решений

В системе управления проектом важное место занимает планирование — разработка системы целенаправленных действий по реализации инвестиционного проекта, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ и обеспечивающая эффективное использование материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов.

Принятые на основе планов управленческие решения должны отвечать прогрессивным организационно-техническим и технологическим принципам осуществления всех видов работ в заданные сроки и с высоким их качеством.

Планирование охватывает все фазы осуществления проекта на разных стадиях и различается лишь спецификой планируемых работ и сложностью их выполнения. Вместе с тем существуют общие, присущие всем стадиям проекта, подходы. Суть их основывается на предположении, что цели проекта и объемы работ, необходимые для их достижения, могут быть структурированы и описаны достаточно точно в терминах и оценках. С другой стороны принятые за основу способы реализации поставленных в проекте целей определяют последовательность выполнения отдельных видов и этапов работ, квалификацию исполнителей, от которых зависят сроки осуществления проекта и его стоимость.

Необходимо отметить, что планирование, координация и взаимодействие всех участников реализации проекта основываются на выбранных критериях оптимальности, отражающих специфику работ данного этапа во взаимосвязи с последующими. Например, подготовку проектно-сметной документации и составление технико-экономического обоснования следует согласовать с возможностями строительных и монтажных организаций, которым поручено выполнение этих работ. Точное соблюдение принятой технологии осуществления проекта базируется на своевременном завершении всех видов и этапов работ, входящих в проект. В одних случаях для осуществления проекта необходимо в строго ограниченное время выполнить определенный комплекс работ, включающий изыскательские, опытно-конструкторские, проектные, строительно-монтажные и пусконаладоч-ные работы, в других — заменить морально и физически изношенное оборудование на более прогрессивное.

Содержание целей проекта и эффективных способов их достижения определяет все характеристики плана, который надлежит реализовать в течение заданного периода времени, не превышающего жизненный цикл проекта. При этом принятая на основе рассмотрения возможных альтернативных вариантов концепция проекта предполагает при наличии конкурентной ситуации своевременное достижение приоритетных целей в интересах сохранения на определенный срок конкурентного преимущества предприятия, осуществляющего проект.

Концепция проекта устанавливает не только сроки его реализации и стоимость, но и последовательность выполнения ряда требований к отдельным разделам и фазам осуществления проекта. Поскольку акцент делается на конкурентные преимущества, которые получат предприятия и инвесторы, речь идет не просто о планово-распорядительном документе, а скорее об аргументированном исследовании, результаты которого убедительно доказывают правильность выбора всех последовательных шагов достижения целей проекта.

В основе всех принимаемых плановых решений лежит предположение о том, что цель проекта и объемы работ соответствуют выбранным на основе тендеров (торгов) возможностям исполнителей. Составленная таким образом информационная модель раскрывает картину всего круга задач, решаемых на каждом этапе реализации проекта.

Планирование начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений на протяжении всего горизонта планирования. Причем каждая фаза жизненного цикла предусматривает определенный вид планирования работ с присущими ему методическими подходами, обеспечивающими достижения определенных результатов.

Планирование представляет собой циклический процесс, который начинается с самого общего определения целей и движется к более детальному описанию тех работ, которые должны быть выполнены для достижения поставленных целей. При этом может появиться потребность в дополнительной информации об условиях, влияющих на ход работ.

Процессы планирования в рамках одной организации должны иметь вполне определенную последовательность выполнения как проекта в целом, так и отдельных фаз, и в процессе реализации целей и задач придерживаться определенного внутрифирменного стандарта.

К основным процессам относят:

· планирование содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

· составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

· определение списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

· расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

· оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

· расчет расписания, анализ технологических зависимостей и ограничений на работы, длительностей работ и требований к ресурсам;

· планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта; определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

· составление бюджета, привязку сметных затрат к конкретным видам деятельности;

· создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Наряду с основными процессами планирования в ряде случаев возникает потребность во вспомогательных процессах.

К ним относят:

· планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

· организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

· подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

· планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

· идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта;

· планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

· планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

Конкретная структура планов, используемых на разных стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и организациях, которые управляют проектом.

Например, в промышленном строительстве проектная документация включает рабочие чертежи, стройгенплан, сметы с ведомостями потребных материальных и технических ресурсов, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и др. В проектах социально-культурной сферы в основе календарных графиков работ лежит технологическая документация, отражающая специфику услуг и методы их предоставления.

В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие виды планов:

· концептуальный;

· стратегический;

· текущий (детальный);

· оперативный.

В концептуальном плане инвестиционный проект рассматривается с позиций достижения общей цели и взаимодействия всех его участников. При этом проект разбивают на ряд отдельных стадий, каждая из которых представляет определенную задачу с соответствующими потребными ресурсами и ограничениями. Выработанной концепции придерживаются все участники управления проектом.

Стратегический план формируется на основе намеченных целей и задач, анализа альтернативных вариантов достижения этих целей с оценкой негативных и позитивных сторон каждого варианта, сроков осуществления и стоимости проекта. Этот план характерен тем, что позволяет установить долговременные цели и задачи для всех функциональных руководителей группы управления проектом, сосредоточить их внимание на отдельных промежуточных этапах, распределить мероприятия по годам в соответствии с намеченной программой действий и ожидаемыми результатами.

Уровень стратегического плана как правило связан с двумя вопросами:

· Что мы собираемся сделать?

· Как мы это сделаем?

Существует двенадцать стратегий для проектов:

· ориентированная на строительство или реконструкцию, расширение существующих зданий и сооружений;

· основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;

· государственная;

· проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;

· построенная на отношениях заказчик-подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;

· технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;

· ориентированная на ввод в эксплуатацию;

· обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;

· ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

· ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;

· ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;

· пассивная, когда нет вообще стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

Необходимо отметить, что стратегические планы имеют особое значение в начале проекта. Факторы их у спеха связаны с:

· конкретностью целей проекта, определенностью по основным направлениям его реализации;

· готовностью команды проекта, в особенности руководителя проекта проявить волю и использовать свой авторитет при решении вопросов обеспечения необходимыми ресурсами, финансирования и т.д.;

· наличием детальной проработки всех этапов реализации проекта.

Тактический (текущий) план детализирует и уточняет стратегический план в разрезе года. При его разработке корректируются сроки выполнения отдельных этапов проекта, объемы работ и необходимые ресурсы.

Оперативные планы составляются на краткосрочную перспективу (месяц, неделю, сутки, смену) на основе анализа выполнения текущего плана с учетом всех выявленных отклонений от запланированных показателей.

Основные факторы успеха текущего и оперативного планов определяются:

· постоянными рабочими контактами, консультациями, активным выяснением позиций сторон;

· эффективной и постоянно проводимой кадровой политикой, подготовкой и переподготовкой персонала, в особенности членов команды проекта;

· высоким уровнем решения технических проблем на основе выявления, экспертизы и использования современных технологий;

· содействием в «продаже» результатов проекта конечному пользователю;

· постоянным сопровождением и контролем хода реализации проекта;

· применением современной коммуникационной инфраструктуры, с постоянным обновлением данных по ключевым аспектам реализации проекта;

· высокой степенью готовности к разрешению непредвиденных проблем и устранению неожиданных отклонений от плана.

Составлению указанных планов всегда предшествуют расчеты трудоемкости, материалоемкости, продолжительности работ и определение технологии их выполнения, позволяющие рассчитать сроки начала и окончания работ, при которых могут быть достигнуты цели проекта.

Таким образом, для формирования планов необходимо располагать следующей информацией:

· объемы и структура работ по этапам реализации целей проекта;

· потребные материальные, технические, трудовые и финансовые ресурсы;

· сроки начала и окончания отдельных видов работ и проекта в целом;

· основные технико-экономические показатели, характеризующие эффективность использования потребных ресурсов в соответствии с выбранной организацией производства работ.

Поскольку в разработку концепции, стратегического, текущего или оперативного плана могут быть вовлечены разные уровни управления проектом, необходимо каждому из них предоставить достоверную информацию, использование которой позволило бы принять правильное решение.

<< | >>
Источник: Колтынюк Б.А.. Инвестиции. Учебник. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А. - 848 с.. 2003

Еще по теме 24.1. Основные этапы разработки управленческих решений:

  1. 24.1. Основные этапы разработки управленческих решений
  2. 3.2. Принципы и основные этапы разработки инвестиционной стратегии
  3. 10.2. ТРЕБОВАНИЯ К КАЧЕСТВУ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  4. 10.3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ СОПОСТАВИМОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  5. 5.3. Принятие управленческих решений
  6. 3.6. Процессуальная организация принятия управленческих решений
  7. Этапы процесса принятия решения
  8. 8.3. Информационно-компьютерная поддержка управленческих решений. Принципиальные положения
  9. 6.1. Методология исследования сущности управленческого решения
  10. 8.1. Методология моделирования ситуаций и разработки управленческих решений
  11. 6.1. Сущность управленческих решений, их характеристика
  12. 6.3. Требования, предъявляемые к управленческому решению
  13. 9.2. Процесс принятия управленческого решения
  14. Тема 2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ЭВОЛЮЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
  15. 4.4. Методы оптимизации управленческих решений
  16. Глава 8. Управленческие решения: основные особенности их разработки и принятия
  17. 2.1.2. Параметры и условия обеспечения качества и эффективности управленческих решений
  18. 2.1.3. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений
  19. Глава 9. МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ