<<
>>

2.3.7. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

Структуризация (см. также 18.2.3 и 18.2.4 — Построение структуры разбиения работ и назначения ответственных), суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

В терминах управления проектами структура представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.

Говорят также, что структура проекта — это организация связей и отношений между ее элементами. Инвестиционные проекты, как правило, имеют иерархическую, переменную структуру, которая фор­мируется применительно к конкретным условием функционирования.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую не­обходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить,— как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемле­мой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. Осуществ­ление этого процесса относительно легче применительно к так назы­ваемым «осязаемым проектам», связанным со строительством, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программного обес­печения.

Таким образом, к основным задачам структуризации проекта нужно отнести следующие:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

• распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

• точная оценка необходимых затрат — средств, времени и мате­риальных ресурсов;

• создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

• переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к определенным знаниям, выполняемым подразделениями компа­нии;

• определение комплексов работ/подрядов.

Процесс структуриза­ции проекта может быть представлен в виде следующей последо­вательности действий.

1. Определение проекта —должны быть полностью и четко опре­делены характер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты проекта с их точными характеристиками. В данной ситуации полезно использовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результатов и/или средств их достижения.

2. Уровень детализации — необходимо обдумать различные уровни детализации планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

3. Структура процесса —должна быть подготовлена схема жизнен­ного цикла проекта.

4. Организационная структура — организационная схема проекта должна охватывать все группы или отдельные лица, которые будут работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте, из его внешнего окружения.

5. Структура продукта — это схема разбивки под подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и ин­формационное обеспечение, услуги, а также, если это важно, геогра­фическое распределение.

6. План бухгалтерских счетов в организации — система кодов, применяемых при структурировании проекта; должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его корректировки.

7. Структура разбивки проекта — четыре вышеперечисленных пун­кта (3—6) объединяются в единую структуру проекта.

8. Генеральный сводный план проекта — может быть в дальнейшем детализирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализа­ции проекта сводный план может использоваться для докладов высше­му руководству.

9. Матрица распределения ответственности — в результате анализа взаимоотношений между элементами структуры проекта и организа­цией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы схемы организации компании — столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозначают при помощи различных условных обоз­начений или кодов.

10. Рабочий план бухгалтерских счетов —при необходимости сле­дует проработать систему субсчетов, «стыкующихся» с планом счетов.

11. Рабочий сетевой график — реализация первых 10 шагов позво­ляет разработать детализированный график, включающий по каждой из работ временные и ресурсные оценки.

12. Система наряд-заданий — вытекает из предварительной струк­туры (п. 7) и матрицы (п. 9). На этом этапе задания должны быть абсолютно конкретны во времени и ресурсах.

13. Система отчетности и контроля.

На основе проделанных шагов строится так называемая матрица распределения ответственности, пример которой представлен на рис. 18.2.5. Матрица «приписывает» каждому пакету работ конкретных исполнителей.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как-то:

• дерево целей;

• дерево решений;

• дерево работ;

• структурную схему организации;

• матрицу ответственности;

• сетевую модель;

• структуру потребляемых ресурсов;

• структуру затрат.

При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:

• «сверху вниз» — определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

• «снизу вверх» — определяются частные задачи, а затем происхо­дит их обобщение.

Дерево целей — это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. (дерево

— это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае такими элементами являются цели и подцели).

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом ра­зукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчер­пывающим образом.

Дерево решений — граф, схема, отражающие структуру задачи оп­тимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различ­ные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) —точки, в которых возникает необходимость выбора.

Причем узлы различны

— в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее «решения».

Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разде­лить работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы («пакеты») работ. Эта процедура известна как структура разбиения работ (СРР). Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования разработчик может добавить новые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Пакет работ является также самостоятельной финансовой еди­ницей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разра­ботке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта.

Кроме того, СРР служит и другой важной цели, а именно разработке структурной схемы для административного управления проектом. Та­ким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления. Поэтому одновре­менно с СРР необходимо развивать организационно-административ­ное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дерева СРР.

Структурная схема организации. Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

• учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

• учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

• обеспечить действенность управления путем распределения от­ветственности.

Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью СРР. Для выполнения последних двух требований разработчик должен указать, какая организация ответст­венна за каждый пакет или уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре. Это может быть сделано с помощью структурной схемы организации —см. также 18.2.4.

В этой схеме руководитель проекта находится на ее верхнем уровне, а на более низких уровнях последовательно располагаются отделы, требуемые для функционального управления работами. Эти уровни иногда соответствуют уровням СРР. Например, отдел главного энер­гетика будет ответственным за пакет работ »Линии электропередачи»

Матрица ответственности — связывает пакеты работ с организа­циями-исполнителями на основе СРР и ССО. В матрице определяются основные исполнители по пакетам работ. у

Сетевые модели (см. также 18.2.6). По мере продвижения работы над проектом создаются деревья СРР и ССО, то есть выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Нако­нец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновре­менно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Подсеть может составлять часть сетевого графика либо быть авто ­номной. Расчленение сетевого графика на подсети позволяет персо­налу, ответственному за проект, концентрироваться на своих собственных работах. Каждый руководитель на своем уровне может вести работу независимо от других в соответствии со своей подсетью, что освобождает его от необходимости иметь дело с полным сетевым графиком. Для руководства разделение проекта на подсети обеспечи­вает возможность эффективного контроля. Оно может в целях эконо­мии времени уделять больше внимания управлению наиболее важными (критическими) подсетями, вместо того чтобы постоянно контроли­ровать весь сетевой график. Структура, разработанная в процессе создания СРР, ССО и сетевого графика узловых событий, сохраняется и при разработке подсетей. Более подробно задачи структуризации комплекса работ проекта и построения сетевых графиков описаны в параграфе 18.2.

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществля­ется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически постро­енный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются ма­териально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем мате­риально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование. Строительные материалы — на складируемые и нескладируемые и т. д.

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресур­сов. Порядок формирования затрат на осуществление проекта приве­ден в параграфе 4.3.

2.3.8.

<< | >>
Источник: В. В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др.. Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 1. /— М.: Высшая школа,— 416 с.. 1998

Еще по теме 2.3.7. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА:

  1. Бизнес-план реализации инвестиционного проекта
  2. 7.8. Вопросы выбора юридических рамок реализации проекта
  3. 4.1. Жизненным цикл проекта и подходы к его структуризации
  4. 2.3.7. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
  5. Литература
  6. 18.2.3. ПОСТРОЕНИЕ СТРУКТУРЫ РАЗБИЕНИЯ РАБОТ
  7. ПРИЛОЖЕНИЯ
  8. 4.11. Анализ инвестиционного проекта завода по выпуску сельскохозяйственной техники (деловая ситуация)
  9. 18.1. УЧЕТ РИСКА ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА
  10. 10.6.УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  11. 12.2. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПРОЕКТ
  12. 6.1. Сущность и понятие инновационных проектов и программ
  13. 8.2. Сущность, структура и типология инновационного проекта
  14. 11. Инновационный проект: виды, особенности, порядок разработки, финансирование, оценка
  15. 14. ИННОВАЦИОННЫЙ ПЛАН (ПРОЕКТ)
  16. 12.2. Порядок разработки инновационного проекта 12.2.1. Разработка концепции проекта
  17. 3.4. Методические рекомендации выполнения этапов проекта
  18. 4.5. Структуризация деятельности организаций
  19. 7.3. СОЦИАЛЬНОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛЕВЫЕ ПРОГРАММЫ И ПРОЕКТЫ КАК ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ФОРМА ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
  20. Жизненный цикл проекта и продукта