<<
>>

2.3.4. ТИПЫ СПЕЦИАЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рас­смотрим основные виды так называемых специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

• капиталовложения: до 10—15 млн. долларов;

• трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные ус­тановки, небольшие (часто — в блочно-модульном исполнении) про­мышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проекти­рования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и ма­териальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Для таких проектов рекомендуется:

• назначение одного управляющего (координация должна осуще­ствляться одним лицом);

• гибкая организация команды проекта, обеспечивающая взаимо­заменяемость ее членов;

• максимально простая форма графика проекта;

• четкое знание каждым членом команды своих задач и объемов работы;

• осуществление пуска объекта теми же инженерами, которые начинали работу над проектом.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенны­ми ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.

Такие программы могут быть международными, государственными, нацио­нальными, региональными (например: развитие свободных экономи­ческих зон, республик, малых народностей Севера и т. д.) межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономи­ки), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, област­ном, муниципальном и т. д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

• высокой стоимостью (порядка 1 млрд. долл. и более);

• капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в та­ких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционер­ных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

• трудоемкостью —2 млн. человеко-часов на проектирование, 15— 20 млн. человеко-часов на строительство;

• длительностью реализации: 5—7 и более лет;

• необходимостью участия других стран;

• отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополни­тельными затратами на инфраструктуру;

• влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — про­екты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе и, в част­ности, в нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубоп­роводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2—3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5—7 лет, а стоимость —более 10—15 млрд. долл.

Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:

• распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;

• необходимость анализа социально-экономической среды регио­на, страны в целом, а возможно, и ряда стран — участниц проекта;

• необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы раз­работки концепции проекта;

• разработка и постоянное обновление плана проекта;

• необходимость выполнения фазы планирования на всех уровнях планов: от стратегического до оперативного с учетом вероятност­ного характера и риска проекта;

• необходимость мониторинга проекта с постоянным обновлением (актуализацией) всех элементов плана проекта;

• учет неповторимости (уникальности) мегапроекта.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по

производству новинок различного рода, опытных установках, восста­новительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Для таких проектов рекомендуется:

• ввести матричную структуру управления;

. • возложить всю полноту ответственности за реализацию проекта на одно подразделение с предоставлением ему необходимых пол­номочий;

• обеспечить завершение проекта силами тех же специалистов, которые его начинали;

• передать (делегировать) часть полномочий с правом решений от руководителя к тем участникам проекта, которые руководят не­посредственно на месте его реализации;

• максимально сократить отчетность, а также все виды согласова­ний;

• свести к минимуму изменения в ходе работ;

• использовать графики только в целях контроля;

• создать и использовать систему стимулов для участников проекта (повышенные премии), внешних партнеров (заказ на будущее сотрудничество);

• сотрудничество с минимальным количеством подрядчиков (в идеале — одним), способным выполнить весь комплекс работ по проекту «под ключ».

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора исполь­зуют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и изме­ряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например атомные электростанции.

Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к нему:

• общий план проекта, объединяющий проектно-сметные и стро- ительно-монтажные работы;

• совмещенный (с пусковыми работами) график строительства;

• ранний пуск отдельными технологическими линиями, что позво­ляет заблаговременно проверить и обеспечить качество всех сис­тем проекта;

• использование специально разрабатываемой программы анализа проблем, связанных с проектом, позволяющей своевременно их обнаружить и устранить;

• применение максимально гибкой системы управления проектом, позволяющей своевременно выявлять и устранять проблемы.

Термин «мультипроекты» (как самостоятельную разновидность проектов) используют в тех случаях, когда замысел заказчика проекта относится к нескольким взаимосвязанным проектам.

Мультипроекты включают изменение существующих или создание новых организаций и фирм. Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансо­выми, временными возможностями и требованиями заказчиков.

Можно привести и такие примеры мультипроектов:

• один подрядчик выполняет комплекс работ по отдельным контр­актам разных объемов для разных заказчиков;

• несколько подрядчиков выполняют работы на комплексах одного объекта для одного заказчика;

• несколько подрядчиков выполняют работу по отдельным контр­актам для разных заказчиков на одной и той же территории.

В качестве альтернативных мультипроектам выступают монопроек­ты, имеющие четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуемые единой проектной командой и представляющие собой отдельные инвестиционные, социальные и другие проекты.

Модульное строительство является относительно новым способом решения ряда задач управления проектами. В отечественной термино­логии такой метод принято называть комплектно-блочным.

Суть его состоит в том, что бблыиая часть будущего объекта (иногда —до 95 % его стоимости) изготавливается не на месте будущей эксплуатации, а «в стороне» — иногда за тысячи километров от стро­ительной площадки, в заводских или полузаводских условиях.

После изготовления такие крупные модули транспортируются и устанавливаются на месте будущей эксплуатации.

Этот метод эффективен для промышленных объектов (как правило, топливно-энергетического назначения), сооружаемых в труднодоступ­ных, отдаленных районах с неразвитой производственной и социаль­ной инфраструктурой.

Комплектно-блочный метод (КЕМ) широко применялся в отечест­венной практике в 80-е годы для решения задач освоения нефтяных и газовых месторождений в труднодоступных районах Западной Сибири.

Модульные проекты имеют ряд существенных особенностей:

• поскольку изготовление модулей начинается задолго до начала строительных работ на площадке и по отдельным контрактам, нужно создать специальную комплексную рабочую группу специ­алистов по модулям. Такая группа должна работать как составная часть единой команды, созданной для реализации проекта;

• план проекта должен учитывать требование «абсолютной» своев­ременности работ по проектированию, изготовлению и доставке модулей и быть увязанным с другими работами по проекту;

• важнейшей частью проекта становится доставка модулей на стро­ительную площадку. Эта задача технически обычно весьма непро­ста и нередко составляет значительную часть стоимости проекта.

Международные проекты обычно отличаются значительной слож­ностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Специфика таких проектов заключается в следующем:

• оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда — повышенные требования к орга­низации, осуществляющей закупки для проекта;

• уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем аналогичных «внутренних» проектов, учитывая, в частности, раз­личия в правовой и нормативной базах;

• длительность подготовительного периода для таких проектов обычно больше в связи со сложностью организации и управления;

• информационная поддержка международных проектов всегда бо­лее эффективна (и, соответственно, дорога), чем для «внутренних» проектов.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отноше­ниях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

<< | >>
Источник: В. В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др.. Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 1. /— М.: Высшая школа,— 416 с.. 1998

Еще по теме 2.3.4. ТИПЫ СПЕЦИАЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ:

  1. Глава 9.1. Концепция технико-экономического обоснования инвестиционного проекта
  2. 2. Сущность и участники инвестиционного проекта
  3. Глава 11. Экономический анализ особых типов инвестиционных проектов
  4. 12.4. Прогнозирование затрат и выгод, связанных с инвестиционным проектом
  5. 42. ОТБОР ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ ПО КРИТЕРИЮ РИСКА
  6. Виды и участники инвестиционных проектов
  7. Методы учета и способы снижения риска инвестиционных проектов
  8. 3.2.Классификация инвестиционных проектов
  9. 3.6. Методы управления инвестиционными проектами
  10. 3.7. Организационные структуры управления инвестиционными проектами
  11. 2.2. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  12. § 2. Исходные понятия и алгоритмы, используемые для разработки критериев оценки инвестиционных проектов
  13. § 3. Критерии оценки инвестиционных проектов
  14. 3.1. Статические (без дисконтирования) методы оценки эффективности инвестиционных проектов
  15. 11.2. Методы оценки риска инвестиционного проекта
  16. 10.9. АНАЛИЗ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В УСЛОВИЯХ РИСКА
  17. 10.10. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  18. 10.2. Реальные инвестиции и инвестиционные проекты
  19. 2.3.4. ТИПЫ СПЕЦИАЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  20. 5.2. Виды инвестиционных проектов с релевантными денежными потоками