<<
>>

2.3.11. ПОРЯДОК ПЕРЕХОДА К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ

Радикальное изменение системы организации инвестиционной деятельности предприятия (фирмы, компании) требует осуществления специального проекта (программы) с условным называнием «Переход к системе Управления Проектами».
Реализация проекта должна позво­лить ответить на вопрос, как перейти к проектно ориентированной форме управления инвестиционными проектами.

В рамках проекта (программы) надлежит решить нижеследующие вопросы:

Создание новых (модернизированных) структур

Различают следующие схемы решения указанной задачи:

• Создание, наряду с традиционными — как правило, функцио­нально ориентированными (производство, планирование, финан­сирование, контроль, учет, кадры и др.) —подразделениями компаний новых — проектно ориентированных структурных об­разований (проект А, проект Б и др.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной (про­ектной) основе.

• Создание специализированных консалтинговых фирм по управ­лению проектами, выполняющих функции проект-менеджера для заказчика; в данном случае под заказчиком подразумевается лю­бой из участников проекта, «нанимающий» консультанта.

Такие фирмы могут создаваться:

• «на пустом месте» — с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга;

• на базе проектных институтов (предпочтительнее, выполняющих функции генерального проектировщика). Как известно, такие

институты традиционно занимаются не только прединвестицион- ными исследованиями и проектно-изыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участием в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. При выборе такого решения вокруг этого ядра могут быть сформированы (на той или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;

• на основе одного из подразделений заказчика — например, ди­рекции строящегося предприятия или отдела капитального стро­ительства.

Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специалистов «со стороны».

Разработка механизма функционирования

Наиболее важным вопросом механизма функционирования проек- тно ориентированных структур является их статус, то есть мера ответ­ственности за результаты своей деятельности. В соответствии с принятой в книге классификацией возможны следующие варианты схем, определяющих статус новых структур: управления проектом: «основная», «расширенное управление», «под ключ». Каждая их этих схем имеет, как известно, определенную область применения и опре­деляет меру делегирования заказчиком (инвестором) своих полномо­чий руководителю проекта (проект-менеджеру).

Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руковод­ствоваться менее рискованной для него «основной» схемой и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распо­ряжаться от его имени финансовыми ресурсами и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию.

Подготовка кадров

В связи с тем, что речь идет о создании новой для России системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы:

Высшие учебные заведения. Ряд вузов, в основном, строительного, экономического и управленческого профилей, организовали соответ­ствующие специальности/специализации, однако потребуется не­сколько лет, для того чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе.

Повышение квалификации. Целесообразно организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в специальных учеб­ных центрах типа созданного при Московской государственном стро­ительном университете (МГСУ). В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные материалы.

Установлено, что эффективность обучения, в том числе перепод­готовки специалистов-практиков, значительно повышается, если обу­чающиеся с самого начала объединены в «команды» с конкретным распределением ролей —так, как это и делается на практике.

С этой

точки зрения предприятия и организации выиграют, если будут и обучать своих работников не поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компании, которые в будущем будут управлять проектами.

Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления проектами. Имеется в виду необходимость организации квалифици­рованной помощи специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к условиям работы в «командах», принципиально отлича­ющихся от принятых в командно-административной системе. Соот­ветствующие рекомендации приведены в последующих разделах.

Правовое ре1улирование

В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвестиционную и в целом предпринима­тельскую деятельность в России. Основные положения указанных актов приведены в настоящем справочнике. Опуская здесь вопросы необходимости совершенствования действующих документов, отметим лишь «белые пятна» в законодательном поле, затрагивающем интересы управления инвестициями. Так, специалистами признана необходи­мость разработки законодательных и нормативных документов, эф­фективно регламентирующих:

• закупки и поставки,

• сертификацию и лицензирование профессиональных руководи­телей проектов,

• охрану окружающей среды.

Финансирование

О принятых формах финансирования проектов можно прочитать в главе 7. Задачи совершенствования этих форм призван решить недавно созданный Российский федеральный центр проектного фи­нансирования.

Вместе с тем, до сих пор открытым остается вопрос механизма финансирования деятельности профессиональных руководителей про­ектов (проект-менеджеров). Особенно острым является этот вопрос для проектов, финансируемых из средств федерального бюджета. Един­ственным очевидным источником покрытия затрат на профессиональ­ное управление здесь остается разрешение Госстроя России расходовать на так называемые инжиниринговые услуги, в число которых входит и управление проектами, до 0,15 % от стоимости строительных работ:

• по вновь начинаемым стройкам — за счет средств в сводных сметных расчетах по главе 9 «Прочие работы и затраты»;

• по переходящим стройкам — за счет резерва средств на непред­виденные работы и затраты, а также за счет дополнительных

средств на эти цели, образованных в результате переутверждения смет.

Кроме того, заказчик, в связи с очевидной эффективностью новой системы и упрощением функций Дирекции строящегося предприятия и генерального подрядчика, может принять решение направить на оплату услуг проект-менеджера:

• часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия (глава 10 сводного сметного расчета стоимости строительства);

• часть накладных расходов генерального подрядчика.

При заключении контракта по так называемой «расширенной» схеме заказчик может также направить на оплату услуг проект-менед­жера часть прибыли, образующейся по результатам завершения стро­ительной фазы проекта, по фактическим затратам, против сметной стоимости работ.

Если фирма — руководитель проекта может выступить гарантом успешности строительной фазы проекта, она вправе, по западному образцу, потребовать от подрядчика платы в размере 0,3—1,0 % от стоимости контракта.

Технология управления

Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован, поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:

• создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;

• внедрить современные автоматизированные системы планиро­вания и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а значит, и цена) используемой информационной технологии должны со­ответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери —как в случае необоснованной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.

Наиболее сложным для современного российского проект-менед­жера является не автоматизация процесса управления (это лишь функция способности заказчика оплатить современные технические и программные средства), а информационный «вакуум», образовавший­ся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания «в одиночку» новой, адекватной современным условиям информаци­онной системы поддержки информационной деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесс накопления собственно­го опыта — разумеется, в машиноориентированной форме.

Решение перечисленных задач в рамках вышеупомянутого проекта (программы) позволит получить эффективный инструмент для реше­ния любых задач, возникающих перед современным деловым челове­ком.

<< | >>
Источник: В. В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др.. Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 1. /— М.: Высшая школа,— 416 с.. 1998

Еще по теме 2.3.11. ПОРЯДОК ПЕРЕХОДА К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ:

  1. 1.7. Эффективность государственного управления
  2. 4.3.3. Направления совершенствования работы государственного аппарата в сфере управления экономикой
  3. § 1. ДИНАМИКА МЕХАНИЗМА ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
  4. § 1. ДИНАМИКА МЕХАНИЗМА ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
  5. 8.1 Структура и задачи органов государственного управления межбюджетных отношений
  6. Статья 382. Основания и порядок перехода прав кредитора к другому лицу
  7. 30. ПОРЯДОК ПЕРЕДАЧИ СРЕДСТВ В УПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЯЮЩИМ КОМПАНИЯМ
  8. Порядок заключения договора доверительного управления государственными пакетами акций
  9. 23. Переход к внешнему управлению
  10. 30. ПОРЯДОК ПЕРЕДАЧИ СРЕДСТВ В УПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЯЮЩИМ КОМПАНИЯМ
  11. Статья 382. Основания и порядок перехода прав кредитора к другому лицу Статья 383. Права, которые не могут переходить к другим лицам
  12. § 1.1. переход от мономеханизма управления к комплексному механизму
  13. Ошибка №35.Лицензиат при покупке прав на объект интеллектуальной собственностипо договору об отчуждении исключительного права не проверяет основание и порядок перехода права к лицензиару от первоначального правообладателя
  14. 2.3.11. ПОРЯДОК ПЕРЕХОДА К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ
  15. 12.1. ПОРЯДОК И ЗАДАЧИ ПРОЕКТНОГО ФИНАНСИРОВАНИИ
  16. Глава 12. Проектное управление жизненным циклом изделия
  17. 12.1. Обусловленность проектного управления
  18. 12.2. Сущность проектного управления жизненного цикла изделия