<<
>>

2.3.10. АДМИНИСТРИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Широко используемый на Западе институт администраторов про­екта предполагает, что администратор проекта снимает с плеч руко­водителей проекта административное бремя (но не ответственность), связанное с использованием на практике системы управления проек­тами.
Подсчитано, что плановая и отчетно-учетная службы, находя­щиеся в ведении администратора проекта, дают возможность менед­жеру проекта дополнительно уделять от 20 до 50 % времени его непосредственной деятельности по управлению проектами. Квалифи­цированный администратор в состоянии оказать поддержку (в плано­вых и учетных делах) до 150 участникам проекта, которые могут работать в различных или на одном проекте.

Администратор проекта должен:

• использовать современные средства и приемы управления про­ектами для предоставления руководителям проектов администра­тивных услуг в области планирования, составления графиков, отслеживания хода исполнения и отчетности;

• обеспечить взаимопомощь и наилучшее использование ресурсов проекта;

• обеспечить руководителей проектов и компаний, выполняющих проект, компактной информацией, обеспечивающей возможность контроля за проектами, ресурсами и приоритетами.

Для того чтобы решать эти задачи, администратор должен уметь:

• выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании;

• проводить структурно подготовленные интервью с руководителя­ми и участниками проектов. Результатом этих интервью должны быть планы, с которыми все участники работ были бы согласны;

• готовить ресурсно сбалансированные планы, отвечающие целям руководства;

• разрабатывать процесс сбора информации о ходе работ по про­екту;

• составлять отчеты о состоянии проекта, которые дают возмож­ность руководителям проекта, его участникам и руководителям компаний придерживаться намеченных графиков.

Администратор проекта, в силу специфики своей деятельности, равноправен с руководителями проектов (неподотчетен им).

По этой же причине он должен поддерживать рабочие отношения с руководи­телями и участниками проекта всех уровней. Администратор в запад­ных компаниях обычно имеет вспомогательный персонал (секретарей) и шефствует над администратором-стажером.

Показателем успешности администрирования является удовлетво­ренность руководителей компаний состоянием (степенью детализации, частотой) отчетности.

Руководители должны быть в состоянии, используя информацию Администратора, контролировать проекты и принимать по ним обос­нованные решения. Что касается менеджеров проектов, то если им нравится пользоваться услугами Администратора проекта (не исполь­зовать собственные источники информации), значит, он «на месте».

На практике следует помнить, что, несмотря на очевидные пре­имущества административного управления проектами, возникает ряд опасностей, которых следует избегать:

• слишком много времени уходит на оценку и решения;

• планирование осуществляется «сверху вниз»;

• план прорабатывается недостаточно детально (разумеется, руко­водитель проекта, а не администратор знает лучше все «болевые точки» проекта);

• участники разработки плана нередко держат в секрете от адми­нистратора важные детали;

• отчетность о состоянии проекта не полезна ни для проектных групп, ни для руководства компании;

• отслеживание работ по проекту вместо контроля за проектом.

<< | >>
Источник: В. В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др.. Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 1. /— М.: Высшая школа,— 416 с.. 1998

Еще по теме 2.3.10. АДМИНИСТРИРОВАНИЕ ПРОЕКТА:

  1. 24.2 Инвестиционные проекты. Инвестиционный цикл
  2. 24.3 Источники финансирования инвестиционных проектов
  3. 24.4 Оценка эффективности инвестиционных проектов
  4. 24.5 Методика оценки эффективности инвестиционных проектов
  5. 31.2 Риски при финансировании проекта
  6. 8.3. Глобальная модель международной торговли — проект ЛИНК
  7. 1. Инвестиционные проекты и оценка их эффективности
  8. 2. Показатели финансовой реализуемости и эффективности проектов
  9. 4. Контроллинг реализации инвестиционных проектов
  10. 7.1.3. Методика отбора приоритетных инвестиционных проектов