<<
>>

21.3. СОЗДАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ

Сложность и комплектность задач по управлению инвестициями вызывает потребность в высокой технической компетентности, владе­нии большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды является необходимым условием эффективной работы над проектом.
Несомненным преимуществом проектной команды является ее про­грессивность и экономичность. Это выражается в возможности решать сложные задачи, используя сравнительно небольшое число людей, обладающих высокой квалификацией при хорошем взаимопонимании между ними и проект-менеджером, за счет оптимального сочетания интересов производства и интересов коллектива.

При формировании команды следует учитывать ряд трудностей. Одна из них — это высокие требования к психологической готовности участников. Командная работа предполагает наличие общей и профес­сиональной культуры, хороших деловых взаимоотношений, желания работать как единое целое, готовности всесторонне обсуждать работу, анализировать совместные действия. Это требует наличия коллектив­ного самосознания, открытости, зрелости. Правильный отбор членов команды, поиск удовлетворяющих всех способов совместной деятель­ности, создание такой обстановки в команде, чтобы каждый член, зная общую цель, мог увязать с ней свои личные установки — это задача для проект-менеджера и фактор успеха проекта.

Команда представляет собой форму социального объединения лю­дей в процессе совместной деятельности и общения, то есть малую социальную группу. Она обладает такими существенными признаками, как:

• внутренняя организация, которая состоит из органов управления, контроля и санкций;

• групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

• собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

• групповое давление, то есть воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

14—989

• стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

• закрепление определенных традиций.

То есть команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

Основными характеристиками команды являются:

• состав;

• структура;

• групповые процессы.

Состав — это совокупность характеристик членов команды, важ­ных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняе­мых отдельными членами команды, а также с точки зрения межлич­ностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:

• систему групповых ожиданий;

• систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали — руководство и подчинение, по горизонтали — сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.

Организационная структура команды формируется с учетом целей, задач и других характеристик проекта. Обычно, используются две основные структуры проектной команды (см. также п. 18.3) [8]:

• матричная;

• проектная.

Матричная форма структуры команды обычно применяется для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет. При матричной форме проектная команда формируется из специалистов функциональных отделов организации, привлекаемых на временной контрактной основе.

Отбор осуществляется проект-ме­неджером совместно с руководителями функциональных отделов. Кан­дидаты проходят собеседование, в ходе которого их знакомят с целями и задачами проекта, ожидаемыми результатами, возможными затрата­ми ресурсов, обязанностями, ответственностью, системой вознаграж­дения. При наличии необходимых профессиональных качеств, заинтересованности кандидата в успешной реализации проекта, пони­мании им важности проекта для организации происходит зачисление в команду.

Потребность в специалистах конкретного профиля определяется проект-менеджером в зависимости от объемов работ. При изменении объемов работ либо при появлении новых видов работ проект-менед- жер может менять как количественный, так и качественный состав команды за счет функциональных подразделений организации. Завер­шив проект, члены команды возвращаются в свои функциональные подразделения, продолжая работу в организации.

Преимуществом данной формы структуры команды является:

• гибкость и оперативность маневрирования трудовыми ресурсами при организации и развитии команды;

• отсутствие опасения у членов команды потерять работу после завершения проекта.

К недостаткам данной структуры следует отнести нарушение прин­ципа единоначалия, что создает трудности в формировании и управ­лении командой. Это связано с тем, что при матричной структуре проект-менеджер работает со специалистами лишь временно прикреп­ленными к проекту, которые после окончания работ вернутся в свои функциональные отделы, поэтому эти специалисты в своей деятель­ности в определенной степени ориентируются на своих прежних руководителей. Негативным фактором также являются конфликты, возникающие при установлении приоритетов, в связи с необходимо­стью перераспределения материальных и трудовых ресурсов внутри организации.

Проектная форма структуры команды применяется для управления крупномасштабными проектами, с продолжительностью жизненного цикла более двух лет. С этой целью внутри организации формируется как бы ее филиал, функциональные отделы которого представляют собой проектную команду. Данная форма предполагает создание по­стоянной команды на длительный срок, а также приоритет при подборе специалистов и распределении ресурсов, обусловленный важностью проекта.

Преимущества такой структуры заключаются в установлении еди­ноначалия и единства распорядительства, четком понимании членами команды своего положения внутри организации, общей концентрации усилий для достижения конечного результата проекта.

К недостаткам данной структуры следует отнести:

• дублирование функций внутри организации, связанное с нали­чием филиалов функциональных отделов в самой проектной команде, что увеличивает затраты организации;

• сложность маневрирования трудовыми ресурсами при развитии и реорганизации команды;

• опасения членов команды стать лишними после завершения проекта.

Для успешной управленческой деятельности по реализации про­екта менеджер должен обладать пониманием групповых процессов, способностью увидеть команду в ее динамике, определить, как именно она развивается, каковы важнейшие факторы, определяющие процесс изменения команды во времени.

Обычно в своем формировании и развитии команда проходит ряд стадий.

На первой стадии идет процесс знакомства. Формируются представ­ления членов команды о команде в целом и друг о друге. На этом этапе менеджер должен сознательно укреплять коллектив, сплачивать его, поддерживать позитивный климат, уточнять цели, анализировать ход работ, объяснять, что им нужно эффективно работать вместе для достижения высокого конечного результата.

Вторая стадия — это период формирования групповых норм и ценно­стей, начало возникновения группового самосознания. В ходе совме­стной работы члены команды начинают вырабатывать общие правила поведения.

Третья стадия получила название «стадии конфликтности». Здесь возможны столкновения между отдельными членами команды из-за переоценки ими своих возможностей (прежде всего лидерских), стрем­ления решить все проблемы самостоятельно, не консультируясь с командой, несоответствия между высоким творческим потенциалом специалиста и необходимостью выполнения рутинной работы и т. п.

Четвертая стадия — это переход от конфликтной стадии к групповой сбалансированности. Общение между членами команды становится более открытым и конструктивным, устанавливаются дружеские и деловые отношения, определяются роли и статусы, формируются неформальные группы.

На пятой стадии — стадии нормального функционирования — ко­манда превращается в сложившийся коллектив с ярко выраженным командным чувством, с общей целью, ориентированной на успешное завершения проекта. В этой стадии команда наиболее удобна для управления и проект-менеджер должен использовать это максимально.

Шестая стадия — реорганизация. Изменения в количественном и качественном составе команды в связи с изменившейся номенклатурой и объемами работ, замена непригодных сотрудников и привлечение новых, приглашение экспертов на временной основе и т. п.

Седьмая стадия — расформирование команды в связи с завершением проекта.

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта возникшее чув­ство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей со­вместной деятельности.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возмож­ные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему. Источниками проблем, пре­пятствующих процессу становления команды, являются:

• нечеткость целей;

• нехватка открытости и конфронтация в команде;

• неконструктивные взаимоотношения с руководством организа­ции;

• отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

• плохое техническое оснащение.

Выступая в качестве организатора работы команды, проект-менед- жер должен наладить ее деятельность, осуществить необходимую рас­становку кадров. С этой целью следует определить состав руководящих должностей по направлениям деятельности, назначить ответственных специалистов, распределить между ними функциональные обязанно­сти делегировать полномочия, причем каждое назначение должно обсуждаться индивидуально с конкретным кандидатом. Набор осталь­ного персонала следует производить совместно с вновь назначенными руководителями, используя для этого индивидуальные беседы, собра­ния групп по направлениям деятельности или общие собрания всей команды. В ходе кадрового отбора необходимо разъяснять главную цель проекта, его важность для всей организации. Осуществляя подбор и расстановку кадров, целесообразно использовать принцип «допол­нения»: чтобы слабости одних компенсировались достоинствами дру­гих и наоборот. Практический опыт подтверждает наибольшую эффективность команд, включающих лиц разного возраста, пола и темперамента.

В ходе планирования деятельности команды проект-менеджер дол­жен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласован­ность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятель­ность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и уста­навливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

<< | >>
Источник: В. В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др.. Управление инвестициями: В 2-х т. Т. 2.— М.: Высшая школа,— 512 с.. 1998

Еще по теме 21.3. СОЗДАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ:

  1. 5.8. Проектное финансирование
  2. 23.4. Инвестиционный проект.Проектный анализ
  3. Управление проектами
  4. КОММЕНТАРИИ
  5. 5.8. Проектное финансирование
  6. 21.3. СОЗДАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ
  7. 21.5. КОНФЛИКТЫ
  8. 23.4. Инвестиционный проект. Проектный анализ
  9. СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
  10. МАСТЕРА МЕНЕДЖМЕНТА КАК ВЫСОКОПОСТАВЛЕННЫЙ МЕНЕДЖЕР НАУЧИЛСЯ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ