<<
>>

12. Типовые стратегии поведения предприятий на рынке инновационных продуктов и услуг

Основные факторы конкурентной бизнес-среды деятель­ности инновационного предприятия и этапы разработки его инновационной стратегии. Основные типы поведения пред­приятия на конкурентных рынках инноваций.
Стратегии управления инновациями на предприятии.

Современное предприятие действует в бизнес-среде. На конкурентных рынках, конъюнктура которых подвержена час­тым и непредсказуемым колебаниям, действуют многочислен­ные факторы, среди которых следует выделить:

• стремительное изменение макроэкономической ситуации, характеристик правовой и политической среды;

• постоянное изменение рыночной конъюнктуры под воз­действием как глобальных, так и региональных изменений в мирохозяйственной системе;

• рост неопределенности на внешних и внутренних рынках финансов, инвестиций, капитала, товаров и услуг;

• высокие предпринимательские, коммерческие, финансо­вые и кредитные риски;

• рост объема внешней информации, необходимой для выс­траивания стратегии поведения предприятия на рынках;

• стремительное изменение производственных технологий;

• большое число источников информации, наличие несколь­ких решений и вариантов технологического обновления;

• возрастающее многообразие товаров и услуг;

• повышение требований к квалификации работников.

Систематичное управление инновациями и их свойствами —

ключевой фактор для обеспечения устойчивого развития орга­низации в условиях постоянных изменений окружающей биз­нес-среды и усиливающейся конкуренции. Решение данной за­дачи призвана обеспечить инновационная стратегия в рамках общекорпоративной стратегии организации.

В общем виде процесс разработки инновационной страте­гии (как и любой стратегии) состоит из трех этапов:

• разработка миссии и стратегического видения организа­ции;

• постановка стратегических целей, характеризующих стратегическое видение и соответствующих миссии организа­ции;

• разработка набора стратегических инициатив, посред­ством реализации которых будут достигнуты поставленные стратегические цели.

Миссия инновационной организации должна отражать на­целенность на инновации как залог успеха компании. Понима­ние миссии сотрудниками организации обеспечивает сфокуси­рованное направление их идей и как результат обеспечивает четкое направление работы компании в целом.

Миссия инновационной организации должна заключать в себе набор разделов, основными из которых являются:

• Определение понятия "инновация" в рамках данной орга­низации. Для разных компаний понятие "инновация" может быть также различным. Отрасль, в которой работает компания, размер организации, личность руководителя компании — все эти факторы могут оказывать влияние на определение харак­тера инновации в рамках организации. Правильно выбранная формулировка позволит сфокусировать инновационную дея­тельность организации, согласовав ее с инновационной и обще­корпоративной стратегией организации.

• Подробное описание моделей поведения сотрудников ком­пании, которые будут поощряться руководством. Необходимо выработать четкое понимание, какие действия сотрудников бу­дут идти на пользу компании, вследствие чего они будут поощ­рены руководством.

• Формулировка цели организации по отношению к инно­вациям, достижению которых способствует инновационная и общекорпоративная стратегии, основу которых составляют сле­дующие мотивационные императивы [26]:

— "превосходство" — приверженность к превосходству в том или ином качестве над конкурирующими организациями;

—"открытие" — регулярная разработка новшеств с целью постоянно находиться на острие развития избранного направ­ления;

— "героизм" — приверженность к решению крупномасш­табных, зачастую социально-ориентированных задач, однако несущих экономический эффект для инноватора;

— "альтруизм" — цель принести людям комфортную жизнь, удовлетворить общественные потребности при отсутствии це- леустановки на обязательное получении экономического эффек­та для инноватора.

• Разработка механизма поддержки при продвижении идей от низшего организационного уровня к высшему.

• Наличие ответственного за инновационную деятельность организации.

Совершенно необходимо наличие в организации энергич­ного, творческого, коммуникабельного и целеустремленного че­ловека, ответственного исключительно за инновационную дея­тельность. Стратегическое видение организации предоставля­ет картину того, какой себя видит организация в перспективе, на которую разрабатывается стратегия. Стратегическое виде­ние может иметь как количественные характеристики (напри­мер, определять желаемые финансовые показатели деятельно­сти компании), так и качественные показатели, определяющие целевое состояние организации (например, быть ведущим иг­роком на рынке).

На следующем этапе разработки стратегии стратегическое видение компании разбивается на стратегические цели в соот­ветствии с миссией организации. Для того чтобы стратегичес­кие цели имели управленческую ценность, они должны быть подробно описаны и единообразно измеримы.

Цели компании могут быть стратегическими (как правило, долгосрочные цели) или финансовыми (зачастую, краткосроч­ные цели). Важно поддерживать баланс между долгосрочными и краткосрочными целями, чтобы обеспечивать высокие финан­совые показатели текущей деятельности компании и, сохранив имеющиеся, приобрести новые стратегические конкурентные преимущества.

Заключительным этапом разработки стратегии является формирование набора стратегических инициатив, призванных реализовать поставленные стратегические цели организации, и назначение ответственных лиц за каждую инициативу.

Инновационная стратегия (как и любая другая стратегия) призвана получить наибольший эффект от имеющегося потен­циала (инновационного потенциала) организации в условиях внешней конкурентной среды.

Все инновационные стратегии являются производными от ряда базовых, или эталонных, инновационных стратегий, таких как:

• стратегия интенсивного роста;

• стратегия интеграционного роста;

• стратегия диверсификации;

• стратегия сокращения.

Стратегия интенсивного роста — стратегия постепенного наращивания потенциала организации посредством более эф­фективного применения внутренних ресурсов и использования возможностей, предоставляемых внешней средой.

Выделяются три стратегии интенсивного роста:

• увеличение глубины проникновения данного продукта на данный рынок;

• поиск для данного продукта нового рынка и закрепление на нем;

• разработка нового товара для данного рынка.

Стратегия интеграционного роста — это стратегия верти­кальной (прямой или обратной) или горизонтальной интеграции. Стратегия интеграционного роста требует внедрения организа­ционных инноваций в управление компанией.

Стратегия диверсификации организации включает в себя два инновационных направления:

1) диверсификацию продуктов и процессов в рамках суще­ствующего бизнеса (диверсификация на уровне бизнес-единицы);

2) диверсификацию бизнесов компании (диверсификация на уровне корпоративного центра).

Наконец, стратегия сокращения направлена на выявление и снижение нецелесообразных издержек предприятия посред­ством применения новых эффективных материалов и техноло­гий, методов управления и организационных структур.

В практике управления инновациями наиболее распрост­раненными являются типы инновационного поведения, выделен­ные международной компанией Boston Consulting Group (BCG) в сфере управленческого консультирования [16].

Согласно анализу компании BCG могут быть выделены три основные стратегии организации при разработке и внедрении новшеств:

1) "интегратор" — наиболее распространенная стратегия, в основе которой лежит самостоятельное управление иннова­ционным процессом, начиная от стратегического маркетинга и заканчивая внедрением новшества;

2) "организатор" — стратегия, при которой организация фокусируется на отдельных этапах инновационного процесса, за оставшиеся этапы которого отвечают компании-партнеры;

3) "лицензиар" — стратегия разработки и продажи новше­ства для его последующей коммерциализации сторонней ком­панией.

Особенности этих стратегий представлены в табл. 2.

Таблица 2 — Особенности стратегии управления инновациями
Стратегия «Интегратор» «Организатор» «Лицензиар»
Описание Самостоятельное управ­ление инновационным процессом, начиная от стратегического марке­тинга и заканчивая вне­дрением новшества Организация фоку­сируется на отдель­ных этапах иннова­ционного процесса, за оставшиеся эта­пы которого отве­чают компании- партнеры Разработка и прода­жа новшества для его последующей коммерциализации сторонней компа­нией
Требуемый размер инве­стиций Значительный объем ин­вестиций (построение всех звеньев инновацион­ной цепочки) Умеренный объем инвестиций (по­строение некоторых звеньев инноваци­онной цепочки) Низкий объем инве­стиций (основные вложения берет на себя компания - покупатель нов­шества)
Необходи­мые харак­теристики компании Прочные функциональ­ные связи внутри органи­зации.
Достаточное коли­чество компетентных технических работников, умение управлять произ­водственным процессом
Умение вести парт­нерские отношения. Компетенции про­ектного управления. Знание психологии

потребителя. Умение строить и управлять брендом

Компетенции в управлении интел­лектуальной собст­венностью. Умение проводить

НИР. Навыки проведения

переговоров. Способность оказы­вать влияние на стандарты

Факторы, обусловли­вающие применение стратегии Скорость продвижения продукта на рынок (йте- 1о-тагке1) не является первоочередным факто­ром.

Технология понятна и одобрена. Потребительские пред­почтения стабильны. Инновация является су­щественной (не инкре­ментальной)

Наличие компе­тентных партнеров. Высокий уровень

конкуренции. Имеются товары-

заменители. Технология нахо­дится на раннем этапе разработки

Обеспечена защита интеллектуальной

собственности. Новатор не имеет сильного бренда. Новатор не имеет опыта работы на данном рынке. Существует инфра­структура

При выборе стратегии управления инновациями компания БСС рекомендует проанализировать отрасль, в которой функ­ционирует организация, специфику инноваций и сопутствую­щие риски[7].

В рамках анализа отрасли необходимо охватить следующие направления:

• барьеры для входа в отрасль (например, финансовые и материальные ресурсы, значение бренда для продвижения то­варов и услуг);

• механизм коммерциализации новых продуктов и услуг;

• структуру и интенсивность конкуренции.

Так, проанализировав возможности развития по данным направлениям, компания подбирает оптимальную для себя стра­тегию управления инновациями. Например, в случае если для входа на рынок требуются существенные капиталовложения в материальные активы, потенциальные организации-партнеры имеют невысокий профессиональный уровень и на рынке рас­пространены стандартные методы конкуренции, то организаци­ей может быть выбрана стратегия "интегратора".

Однако если имеет место сложный механизм выведения на рынок новых про­дуктов и услуг и присутствует высокий уровень конкуренции, то стратегия "организатора" позволит ей оптимизировать про­филь риск-доход.

Специфика самих инноваций играет важнейшую роль при выборе стратегии управления инновациями. Например, в слу­чае если жизненный цикл инновации характеризуется продол­жительным сроком ее пребывания на рынке, а также присут­ствует патентная защита инновации, то компания будет скло­няться к выбору стратегии "интегратора".

В соответствии с выживаемостью, конкурентоспособностью и инновационной активностью при завоевании инновационных сег­ментов рынка (по классификации Л.Г. Раменского) выделяется че­тыре типа поведения инновационных организаций на рынке[8].

• виоленты (от англ. violent — интенсивный) — крупные фирмы, осуществляющие массовое производство собственных или приобретенных товаров (услуг) и опережающие конкурен­тов посредством серийности производства или эффекта масш­таба;

• патиенты (от англ. patient — выжидающий) — узконап­равленные (нишевые) фирмы, выпускающие специализирован­ную новую или модернизированную продукцию с уникальны­ми свойствами для определенного рыночного сегмента (ниши);

• коммутанты (от англ. commute — заменять) — мелкие фирмы с отсутствием специализации, часто функционирующие на региональном уровне, приспосабливаясь к условиям местно­го рынка и заполняя ниши, по тем или иным причинам не заня­тые виолентами и патиентами;

• эксплеренты (от англ. explorative — исследующий) — фирмы, специализирующиеся на преобразовании старых и со­здании новых рынков посредством внедрения существенных и кардинальных новшеств.

Характер соотношения издержек и потребительской цен­ности структурирует типы инновационного поведения предпри­ятия и показывает, что труднее всего приходится фирмам, при­держивающимся стратегии эксплерента. Инновационная стра­тегия эксплерента предполагает непрерывное внедрение нов­шеств, направленных как на повышение потребительской цен­ности товара, так и на снижение его себестоимости. В отличие от эксплерента, патиенты и коммутанты концентрируются на качестве товара, оставляя без внимания его себестоимость. Ви- оленты, наоборот, совершенствуя технологии, производствен­ные процессы и методы управления, непрерывно снижают из­держки при неизменной потребительской ценности товара. Фир­мы, своевременно не внедряющие новшества в продукты или процессы, являются неудачниками и будут вытеснены с рынка.

Известные американские ученые Р. Майлз и Ч. Сноу пред­лагают классификацию инновационных предприятий, основан­ную на готовности последних выйти на новые рынки с новыми технологиями и товарами, разделяя организации на "разведчи­ков", "аналитиков", "защитников" и "ленивцев"[9].

Так, "разведчики" — это энергичные инноваторы, первы­ми реагирующие на новые идеи и целенаправленно занимаю­щиеся их поиском. Целью данных компаний является выход на рынок с новым товаром или выход на новый рынок. Организа­ции нацелены не на инкрементальные, а на существенные или кардинальные инновации.

Что касается коммерческого успеха идеи "разведчика", то он зачастую извлекается "аналитиком" — компанией, которая посредством инкрементальной инновации улучшает характери­стики разработанного "разведчиком" товара. Так, сравнитель­но низкая цена или более эффективная маркетинговая полити­ка "аналитика" способствует созданию широкого рынка для дан­ного товара и зачастую рекомендует "аналитика" как предпри­нимателя-новатора.

В отличие от "разведчиков" и "аналитиков", "компании- защитники" не занимаются поиском новых товаров или рынков сбыта. "Защитники" уже нашли свой рынок или рыночный сег­мент и остаются ему верными, защищаясь от конкурентов по­средством повышения качества и снижения цены производи­мого товара. Основным конкурентным преимуществом "защит­ников" является отличное знание своего рынка. Данные компа­нии могут быть как имитаторами, так и инноваторами.

Последний тип компаний — "ленивцы" — пребывают в са­модовольстве, реагируя на инновационные инициативы конку­рентов реактивно и, как правило, слишком поздно [5].

Таким образом, эксплеренты, или "разведчики", — это сво­еобразные "пионеры" рынка, внедряющие рискованные бизнес- идеи. Наряду с компаниями-первооткрывателями существуют организации, которые, не будучи первыми на рынке, впослед­ствии вытесняют с него остальных игроков (включая "пионе­ров"), устанавливая таким образом контроль на рынке. Подоб­ные компании называют "завоевателями", или "консолидато- рами".

Вместе с тем существуют организации, которые посред­ством инкрементальной инновации приспосабливают продукт или услугу к эволюционировавшим требованиям либо специ­фичным требованиям локального рынка. Такие компании полу­чили название "адаптаторы", или "имитаторы".

Вопреки распространенному мнению о том, что организа­ция, первой внедрившая радикальное новшество, на длитель­ный срок становится лидером рынка, на практике таких приме­ров крайне мало. Наоборот, бренды компаний-пионеров в боль­шинстве случаев даже не знакомы потребителям.

Согласно исследованиям консалтинговой компании Booz Allen Hamilton компании-пионеры редко становятся лидерами рынка на длительный срок, так как тип мышления и компетен­ции пионеров не совпадают с теми, которые требуются для ус­пешного предпринимательства. Таким образом, компаниям, ус­пешным как новаторам, зачастую сложно преуспеть в коммер­циализации и наоборот.

Что касается поведенческой модели адаптатора, то из-за отсутствия необходимости в масштабных финансовых вложе­ниях данная стратегия является на сегодняшний момент наи­более распространенной. Посредством умеренных инвестиций адаптатор делает продукт более функциональным и дешевым и, таким образом, более востребованным потребителем.

В таблице 3 резюмируется вышеупомянутая классифика­ция инновационных стратегий.

Для того чтобы повысить эффективность инновационной деятельности организации, необходимо сфокусировать иннова­ционную деятельность в рамках определенного направления.

В результате исследований,проведенных в последние годы в более чем 300 организациях, лидирующая консалтинговая ком­пания в области инноваций Imaginatik Research установила 20 направлений инновационной деятельности, наиболее по-

Таблица 3 — Специфика инновационных стратегий организации "пионера", "завоевателя" и "адаптатора"
Стратегия «Пионер» «Завоеватель» «Адаптатор»
Характеристи­ка Первым коммерциа­лизирует радикальное новшество Оттачивает ради­кальную идею и вы­водит ее на массовый рынок Специализируется на инкременталь­ных инновациях
Требуемый объем инве­стиций Существенный (раз­работка новшества и увеличение скорости его коммерциализа­ции) Существенный (со­вершенствование инновации и массо­вое обучение рынка) Умеренный (по­купка лицензии, инкрементальное улучшение про­дукта)
Необходимые характеристик и компании Наличие значительно­го финансового ре­сурса. Наличие системы управления знаниями. Сильное внутренне подразделение НИ- ОКР Сильные компетен­ции в производстве и маркетинге, включая работу с массовым

потребителем. Умение управлять брендом и каналами дистрибуции

Умение угадывать латентные нужды потребителя по­средством эффек­тивного рыночного анализа. Компетенции в управлении интел­лектуальной собст­венностью

пулярных среди ведущих инновационных компаний. Основны­ми из них являются [9].

• Технологические инновации — инновации в области клю­чевых технологий, которые будут определять производство то­варов и услуг, поставляемых на рынок организацией. Данное направление характеризуется длительным сроком реализации инноваций и необходимостью привлечения высококвалифици­рованного персонала. Инновации, соответствующие данному направлению, как правило, являются существенными или ра­дикальными и способствуют получению организацией значи­тельного конкурентного преимущества.

• Инновации продукта/услуги — нововведения, обеспечи­вающие создание нового или улучшенного продукта или услу­ги, появление его новых функциональных характеристик. Ин­новации продукта/услуги нацелены на расширение доли суще­ствующего рынка, а в некоторых случаях — на создание нового рынка (в случае разработки кардинально нового продукта/ус­луги). Посредством инкрементальных инноваций продукт/ус­луга наделяется дополнительными свойствами, за счет чего про­давец оправдывает повышение цены на данный продукт/услугу.

• Инновации бизнес-модели — повышение эффективности бизнес-модели организации. В основе данного направления ле­жат радикальные инновации, реализация которых требует дли­тельного времени и существенных усилий со стороны руковод­ства организации.

• Инновации повышения эффективности производства — направление инновационной деятельности, нацеленное на сни­жение издержек и ускорение рабочих процессов за счет опти­мизации внутренних производственных процессов организации. Примером инновации в рамках данного направления может быть новый способ управления информационными потоками, вклю­чая введение информационных систем, изменение порядка кли­ентских заказов и т.д. Для реализации подобных инноваций ча­сто создаются коллегиальные рабочие группы под руководством топ-менеджера, ответственного за производственный процесс и с привлечением внешнего консультанта. Полученная за счет инноваций бизнес-процессов дополнительная эффективность способствует повышению общей конкурентоспособности орга­низации.

• Инновация использования ресурсов/активов — инноваци­онное направление, характеризуемое разработкой новых подхо­дов к использованию имеющихся ресурсов организации. Данное направление разрабатывается на основе постоянного анализа рабочей группой неиспользуемых ресурсов организации и фор­мировании предложений по их инновационному применению.

• Инновация потребностей — направление инновационной деятельности, нацеленное на открытие новых или изменение существующих потребностей клиентов организации. Инноваци­онная деятельность в рамках данного направления призвана удержать долю организации на рынке, а создавая новые потреб­ности — расширить ее.

• Инновация дизайна — фокусирование инновационной деятельности на изменении эстетических и эргономических ха­рактеристик продукта. Идея, ставшая основой инновации ди­зайна, зачастую является результатом коллективного творче­ства, например мозгового штурма специализированной рабочей группы.

• Инновации маркетинга — направление инновационной деятельности, которое нацелено на разработку и внедрение нов­шеств в части продвижения на рынок товаров и услуг органи­зации. Маркетинговые инновации включают следующие типы:

—инновация бренда — разработка новых подходов к брен- дингу с целью оказания большего эффекта на потребителя;

— сетевая инновация — пересмотр всех звеньев цепочки создания стоимости в организации;

— инновация потребителя — поиск возможных способов расширения существующей клиентской базы;

— инновация конкурентных факторов отрасли — измене­ние существующих или создание новых свойств и характерис­тик, имеющих существенное значения для эффективной кон­куренции в рамках отрасли;

—инновация ценообразования — внедрение эффективных моделей ценообразования товаров и услуг, обеспечивающих приращение дохода предприятию;

— инновация модели сбыта — новшества в рамках процесса продажи товаров и услуг.

• Открытая инновация — концепция, предусматривающая возможность внедрения организацией новшества, разработан­ного сторонним предприятием, а также продажу собственных новшеств на свободном рынке.

Таким образом, анализ топ-менеджментом организации возможных и выбор наиболее перспективных направлений и стратегий ее деятельности на рынках инноваций обеспечит:

• концентрацию ресурсов на приоритетных направлениях инновационного развития;

• возможность проведения по основным направлениям срав­нительного анализа показателей инновационной деятельности организации и ее конкурентов;

• разработку, реализацию и корректировку эффективной инновационной стратегии организации.

ВопросыI для закрепления материала

1. Каковы этапы разработки инновационной стратегии пред­приятия, фирмы?

2. Какие существуют базовые инновационные стратегии предприятия, фирмы?

3. Каковы три основные стратегии организации на рынке инноваций по версии компании БСС?

4. В чем состоят особенности стратегий поведения на рынке инноваций компаний-виолентов?

5. Каковы функции компаний-пионеров на рынке иннова­ций?

6. Каковы наиболее популярные направления инноваций деятельности крупных компаний?

<< | >>
Источник: Дармилова Ж. Д.. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж. Д. Дармилова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 168 с.. 2013

Еще по теме 12. Типовые стратегии поведения предприятий на рынке инновационных продуктов и услуг:

  1. Словарь
  2. 20.3.2. Типология банковских конкурентных стратегий
  3. 10.2. Анализ рынка банковского продукта
  4. ~П~
  5. 3.3. Основные составляющие бизнес-плана. Особенности бизнес-планирования в условиях инфляции. Особенности бизнес-планирования в условиях Республики Беларусь
  6. 9.1. Понятие и сущность сбалансированной системы показателей
  7. 8.1. ОСОБЕННОСТИ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА
  8. 2.6.2. ДИАГНОСТИКА КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ В СИСТЕМЕ МАРКЕТИНГА
  9. 4.3. ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
  10. 5.3. Анализ существующих подходов к выведению инновационного товара на рынок
  11. Конкурентное преимущество, основанное на рыночной силе
  12. Оценка возможностей роста