<<
>>

6.1. Сущность и понятие инновационных проектов и программ

В управлении инновационным циклом, включающим стадии НИОКР, производства, реализации и потребления, особо важная роль отводится формированию эффективных инновационных процессов. Их организация и управление связаны прежде всего с выделением, описанием и анализом предметов управления.
В соответствии с устоявшейся практикой и теорией, в качестве объектов управле­ния выделяются инновационные цели, идеи, проекты и программы.

Инновационные цели. Организации в соответствии со своей миссией и динамично изменяющейся внешней средой вырабатывают цели получения устойчивых прибылей, конкурентных преимуществ и выживания в долгосрочной перспективе. Средствами достижения целей, т.е. стратегиями, в этом случае служат как интенсивное раз­витие всех элементов производственно-хозяйственной системы пред­приятия, так и их инновационное развитие.

Первые обеспечивают постепенное нарастание потенциала и его сохранение, вторые дают возможность резко повысить его уровень, преодолеть накапливающийся технологический разрыв, приобрести новое качество потенциала.

Состав стратегий инновационного развития организации опре­деляется видами предполагаемых нововведений: созданием и освоени­ем новых продуктов (услуг), технологий, способов организации произ­водства, рынков, структуры, систем управления. Для организации процесса реализации данных стратегий формулируются инноваци­онные цели, например, разработать и освоить производство нового продукта, перейти на новую технологию и т.п.

Инновационная цель представляет собой желаемый результат Деятельности организации (конкретных исполнителей и ответствен­ных руководителей) в виде определенного нововведения (иннова­ции), реализуемого в ограниченные сроки и с ограниченными ре­сурсами, направленного на качественное (существенное или ради­кальное) развитие организации.

Организация инновационной деятельности всех субъектов инновационного процесса предполагает структуризацию инноваци­онной цели, т.е.

построение дерева целей. Структура «дерева целей» определяется видом нововведения. Если, например, инновационная цель — это создание нового технического комплекса, то формирует­ся научно-техническая программа с перечнем научно-технических проблем, в результате решения которых получаются новые идеи и замыслы их воплощения (стадия НИР); перечнем проектов созда­ния входящих в комплекс изделий, агрегатов и приборов (стадия ОКР), новых специальных технологий, необходимых для производ­ства. В качестве операций технологии формирования нововведения выступают поиск научно-технических идей, разработка проектов, координация хода реализации программы и обеспечение всех наме­ченных параметров комплекса. Формируемые идеи трансформиру­ются в проекты, а те в программу. Так осуществляется первая стадия инновационного процесса. Соответственно данные идеи, проекты и цели являются инновационными.

Инновационные идеи, проекты, программы рассматриваются как специфические объекты управления со своими признаками: характером процесса формирования; исполнителями; масштабами и сроками; издержками; внешней средой; способами продвижения результатов; организационными формами и методами управления.

В инновационных процессах идеи, проекты и программы мо­гут иметь разное выражение: научные, технические (конструктор­ские) и технологические; производственные, маркетинговые и ком­мерческие; организационные и управленческие.

Идеи, замыслы и предложения. В процессе достижения ин­новационной цели требуется множество различных решений, но ос­новополагающая содержательная роль отводится выработке науч­но-технических идей. На их основе разрабатываются и принимаются технические решения, показывающие замыслы реализации идей. Это результат стадии предпроектного исследования, или так называемо­го «концептуального проектирования». Потребителю, — исполните­лю следующей стадии инновационного цикла (проектной) идея и за­мысел поступают в виде отчета по НИР с техническим заданием и предложением по использованию результатов.

В рамках единой программы осуществляется передача результатов либо по плану, либо по договору. В случае коммерческой реализации результаты в виде предложения и соответствующего бизнес-плана поступают на ры­нок научно-технических решений.

Научно-техническая идея — это общее теоретическое представ­ление о материальном объекте, процессе, явлении, сформулированное на основе интуитивной догадки и эмпирических данных. Под техни­ческим решением подразумеваются осуществимый замысел создания изделия или алгоритм осуществления процесса, базируемые на идее и выраженные инженерными средствами. Одна и та же идея может быть воплощена посредством нескольких разных технических ре­шений с сочетанием различных конструкторских и технологических признаков.

Непрерывное ускорение темпов создания инновационных про­дуктов и технологий обостряет потребность в новых теоретических решениях, что объективизируется в новых идеях и замыслах, опре­деляет потребность и спрос на них. Управление процессом разра­ботки идей и замыслов, по мнению специалистов в области органи­зации продуктивного творчества, например П. Шеко[3], требует создания специального механизма развития творчества на базе ак­тивизации факторов роста его продуктивности. В числе основных факторов выделяются четыре:

1) методология творческого процесса генерирования идей, трансформации идей в замыслы;

2) исследовательско-психологический настрой человека;

3) организационное обеспечение творческого процесса;

4) инновационная мотивация на предприятии.

Исполнителями НИР выступают отдельные НИИ, вузовские

учреждения, структурные автономные единицы крупных организа­ций и объединений, финансово-промышленных групп и альянсов (консорциумов, совместных предприятий), их научные подразделе­ния, самостоятельные консалтинговые фирмы.

Инновационные проекты. Под проектом понимается процесс Целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы. Проект как объект управления имеет следующие основные отличительные признаки:

— изменений (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей про­екта);

— ограниченной конечной цели;

— ограниченной продолжительности;

— ограниченности бюджета;

— ограниченности требуемых ресурсов;

— новизны для предприятия, которое реализует проект, И ДЛЯ рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт (услугу);

— «комплексности» (большое число факторов, прямо или кос­венно влияющих на научно-технический прогресс и результаты про­екта);

— правового и организационного обеспечения (специфическая организационная структура на время реализации проекта);

— разграничения с другими проектами предприятия.

С учетом приведенных признаков проекта можно сформули­ровать общее определение этого понятия. Проект — это ограничен­ное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых оз­начает завершение проекта, с установленными требованиями к сро­кам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Однако в экономической литературе термин «проект» тракту­ется не столь однозначно. Поэтому приведем еще несколько извест­ных формулировок.

Толковый словарь Вебстера: «Проект (от лат. projectus — бро­шенный вперед; англ. project) — это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие».

Свод знаний по управлению проектами (Project Management Institute, США): «Проект — некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет заверше­ние проекта».

Английская Ассоциация проект-менеджеров: «Проект — это отдельное предприятие с определенными целями, часто включаю­щими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».

DIN 69901 (Германия): «Проект — это предприятие (намере­ние), которое в значительной степени характеризуется неповтори­мостью условий в их совокупности, например: задание цели; вре­менные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления».

Мировой Банк в «Оперативном руководстве» № 2.20: «Про­ект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установ­ленном бюджете постановленных задач с четко определенными це­лями...». Для Банка целями являются: увеличить или реконструиро­вать производительные возможности экономической и социальной инфраструктур, повысить их сохранность и использование; оказать техническую помощь в подготовке, реализации и руководстве про­екта, в обучении кадров; представить финансовые средства, услуги и содействие при подготовке и реализации проектов.

В Д. Шапиро в книге «Управление проектами» (СПб., 1993): «Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения техни­ческой или социально-экономической системы, переводящей ее из одного состояния в другое».

Ж.-Ф. Фельдманн (Высшая коммерческая школа, Гренобль, Франция): «Проект — это последовательность взаимозависимых действий, требующая вовлечения нескольких участников; проект должен быть разовым (уникальным во времени); он должен иметь общую цель, которая может быть описана как сознательное измене­ние сложившейся ситуации».

А. Поулименакоу (Школа экономики и политологии, Лондон, Великобритания): «Проект — единственное в своем роде четко оп­ределенное усилие, направленное на получение определенных ре­зультатов в многофункциональном окружении в течение установ­ленного срока и по установленной цене с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, которые ра­ботают под специальным руководством».

Брайан Твисс в книге «Управление научно-техническими ново­введениями«Каждый проект должен начинаться с четкой поста­новки цели, в достижении которой он и заключается и относитель­но которой оценивается успех проекта. Обычно это и называется «определение проекта». Поскольку окончательный успех определя­ется на рынке, цели должны быть четко определены рыночной по­требностью, хотя возможна модифицированная оценка этой потреб­ности в терминах, вероятнее всего достижимых на практике».

Рассматривая планирование и управление проектами, необхо­димо помнить, что речь идет об управлении динамическим объек­том. Поэтому система управления проектами (УП) должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без все­общих изменений в рабочей программе. В момент первого определе­ния проекта обычно необходимо специфицировать характеристики проекта в рамках ограничений, предопределенных вероятностным характером разработки. Но в ходе развития проекта эти ограниче­ния могут быть уменьшены и, в конце концов, совпасть с ожидаемы- ми потребностями избранной группы потребителей. Тем самым оп­ределение проекта в еще большей степени фокусируется на кон­кретных рыночных потребностях.

В системном плане проект может быть представлен «черным ящиком» (рис. 6.1), входом которого являются технические требо­вания и условия финансирования; итогом работы является дости­жение требуемого результата.

Рис. 6.1. Формализованное представление проекта

Выполнение работ обеспечивается наличием необходимых ресурсов: материалов и финансов (Л/), оборудования (£), человече­ских ресурсов (Н). Эффективность работ достигается за счет управ­ления (Ц) процессом реализации проекта, которое обеспечивает распределение ресурсов М, Е, Н, координацию выполняемой после­довательности работ и компенсацию возмущающих внутренних (V) и внешних (IV) воздействий.

На рисунке 6.2 представлена функциональная схема проекта в терминах замкнутых систем управления. Схема подчеркивает важ­ность обратной связи по текущим параметрам проекта и текущим рыночным потребностям.

С точки зрения теории систем управления проект как объект управления должен быть наблюдаемым и управляемым, т.е. выделя­ются некоторые характеристики, по которым можно постоянно кон­тролировать ход выполнения проекта (наблюдаемость). Далее име­ются механизмы своевременного воздействия на ход реализации проекта (управляемость) в автоматическом режиме (по некоторым параметрам) или в автоматизированном — через руководителя про­екта.

Вектор

Вектор факторов воздействий внутреннего внешнего

окружения V окружения №

Рис. 6.2. Проект как объект управления

Свойство управляемости тесно связано с условиями неопре­деленности, которые сопутствуют практически любому инновацион­ному проекту. Поэтому для обеспечения управляемости в широком диапазоне изменения характеристик целесообразно использование принципов робастного управления, которые учитывают наличие случайных факторов и рисковых ситуаций. Математические модели описывают ситуации неопределенности методами стохастики и не­четкой логики, а методы их анализа позволяют давать надежные решения в ситуациях неполной информации о характере управляе­мых процессов.

Характеристики проекта, перечень и требования к которым формулируются в техническом задании, используются для обосно­вания целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим из них относятся технико-эконо- мические показатели: объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная и обществен­ная значимость проекта.

Инновационный проект — более широкое понятие, нежели проект. Но в дальнейшем там, где это не будет специально оговоре­но, вместо термина «инновационный проект» мы будем для кратко­сти использовать термин «проект».

Инновационными проектами являются разработки обновлен­ных или новых изделий и комплексов, технологий, организаций. Проектные решения будут использоваться на следующих стадиях инновационного цикла трансформации результатов проектов в про­дукцию и технологию.

Окружение проекта принято разделять на внешнее и внутрен­нее.

Внешнее окружение.

Политика, экономика, общество, законы и право, наука и тех­ника, культура, природа, экология, инфраструктура.

Руководство предприятия, сфера финансов, сфера сбыта и производства, материально-техническое обеспечение (сырье, ма­териалы, оборудование), инфраструктура предприятия.

Внутреннее окружение.

Стиль руководства проектом. Он определяет психологическую атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность.

Организация работ по проекту, уровень компьютеризации и информатизации, уровень используемых средств управления про­ектом. Они определяют взаимоотношения между основными участ­никами проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей.

Участники проекта. Они реализуют различные интересы в про­цессе осуществления проекта, формируют свои требования в соот­ветствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью «во­влеченности» в проект.

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта. Основными участниками проекта обычно считаются: заказчик, проектировщик, поставщик, подрядчик, консультант.

Помимо них в работе над проектом могут принимать участие также инвесторы (вкладчики капитала, спонсоры проекта), владель­цы земельных участков, финансовые организации (банки), различ­ные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, местные органы власти и общественные группы, заинтересованные в осуществлении проекта.

Руководитель проекта (project manager). Он занимает особое место в реализации проекта. Выполняя функции управления проек­том, такой системный интегратор призван обеспечивать эффектив­ное выполнение работ по проекту. Он делегирует полномочия чле­нам группы, следит за исполнением плана, оценивает состояние работ, координирует и корректирует их выполнение.

Функции, обязанности и качества руководителя проекта:

— он организует экспертизу бизнес-идеи, руководит разработ­кой коммерческого предложения и бизнес-плана, готовит к заклю­чению контракты и договоры с заказчиком, контрагентами и постав­щиками;

— обладает необходимыми полномочиями и несет ответствен­ность за всю работу над проектом;

— подбирает свою рабочую группу (при этом должен уметь хорошо организовать и стимулировать ее работу);

— руководит этапом структурного проектирования, определя­ет необходимые ресурсы, обеспечивает их распределение по видам работ и координацию этих работ;

— использует персонал контроля проекта для планирования объемов и сроков работ, получения оценок и контроля затрат, конт­роля за движением материально-технических средств;

— в случае мелких проектов может также выступать в роли координатора работ по проекту либо управлять несколькими проек­тами одновременно, а в случае более крупных проектов ему оказы­вает помощь координатор работ по проекту;

— должен обладать способностью предвидеть проблемы и пре­дотвращать их.

На рисунке 6.3 приведена схема взаимодействия участников проекта.

— Команда проекта. Она является мотором и исполнительным органом проекта, от команды во многом зависит прогресс и успех проекта.

— Методы и средства коммуникации. Они определяют полно­ту, достоверность и оперативность обмена информацией между за­интересованными участниками проекта.

— Экономические условия проекта. Они связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и стра­хованием, стимулами и льготами и другими экономическими фак­торами, действующими внутри проекта и определяющими его ос­новные стоимостные характеристики.

— Социальные условия проекта. Они характеризуются обеспече­нием стандартных условий жизни для участников проекта, уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами, ус­ловиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным °беспечением.

РЫНОК

Пересечение спроса и предложения

Побуж­дение заказа

Заказ

Концеп­ Коммер­ Финан­ Проек­ Изготов­ Сдача Сервис­
ция ческое сирова­ тиро­ ление ное
предло­ ние вание обслу­
жение живание
ФАЗЫ ПРОЕКТА

Генеральный подрядчик (руководитель проекта)

Рис. 6.3. Схема взаимодействия участников проекта

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, не­обходимых для его выполнения, проходит в своем развитии опреде­ленные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состо­яния, когда «проекта уже нет».

Совокупность ступеней развития от возникновения идеи до полного завершения проекта образует жизненный цикл проекта, который принято разделять на фазы (стадии, этапы).

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Принято делить работы по реализации проекта на следующие, фазы (рис. 6.4):

1) концептуализация проекта;

2) разработка коммерческого предложения;

Готовая продукция (изделия, услуги)

3) проектирование;

Рис. 6.4. Схема жизненного цикла проекта

1. Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта, разработка его концепции, вклю­чающая следующее:

— формирование бизнес-идеи, постановка целей;

— назначение руководителя проекта и формирование ключе­вой команды проекта;

— установление деловых контактов и изучение рынка, моти­вации и требований заказчика и других участников;

— сбор исходных данных и анализ существующего состояния;

— определение основных требований, ограничительных усло­вий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

— сравнительная оценка альтернатив;

— представление предложений, их экспертиза и утверждение.

4) изготовление;

5) сдача объекта и завершение проекта.

2. Фаза разработки коммерческого предложения. Главным со­держанием этой фазы является разработка предложения и переговоры

с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:

— разработка основного содержания проекта, конечные резуль­таты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания;

— планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определе­ние и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ;

— проведение и составление технико-экономического обсле­дования и бизнес-плана;

— подписание контрактов, договоров с заказчиком, контраген­тами и инвесторами;

— ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за ходом работ;

— ввод в действие системы стимулирования команды проекта.

3. Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсис­темы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов. Характерные рабо­ты этой фазы:

— организация выполнения базовых проектных работ по про­екту, разработка частных технических заданий;

— выполнение концептуального, эскизного и детального про­ектирования;

— составление технических спецификаций, комплектов черте­жей и инструкций;

— представление проектной разработки, экспертиза и утверж­дение.

4. Фаза изготовления. Производится координация и оператив­ный контроль работ по проекту, изготовление подсистем, их объеди­нение и тестирование. Основное содержание:

— организация выполнения опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование;

— организация материально-технического обеспечения работ и управление им;

— подготовка производства, строительно-монтажных и пуско- наладочных работ;

— координация работ, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта.

5. Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пуско-наладка и испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и возможных новых контрактах. Основные виды работ:

— комплексные испытания;

— подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

— подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию;

— сопровождение, поддержка, сервисное обслуживание;

— оценка результатов проекта и подготовка итоговых до­кументов;

— разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту;

— реализация оставшихся ресурсов;

— накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта, состояния, определение направлений развития;

— расформирование команды проекта.

Вторую и частично третью фазы принято называть «фазами системного проектирования», а последние две (иногда включают также и фазу проектирования) — «фазами реализации». Последние три фазы могут выполняться в последовательно-параллельной схеме.

Необходимо учитывать, что начальные фазы проекта опреде­ляют большую часть его результата, так как в них принимаются основные решения, требующие нетрадиционных методов и средств УП. При этом 30% вклада в конечный результат проекта вносят фазы концепции и предложения, 20% — фаза проектирования, 20% — фаза изготовления, 30% — фаза сдачи объекта и завершения проекта.

Кроме того, на обнаружение ошибок, допущенных на стадии системного проектирования, расходуется примерно в 2 раза больше времени, чем на последующих фазах, а стоимость исправления об­ходится в 5 раз дороже.

Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:

— неправильное определение интересов заказчика;

— концентрация на маловажных, сторонних интересах;

— неправильная интерпретация исходной постановки задачи;

— неправильное или недостаточное понимание деталей;

— неполнота функциональных спецификаций (системных тре­бований);

— чрезмерная загруженность;

— ошибки в определении рыночной ниши и позиционирова­ния;

— ошибки в переговорах;

— ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков;

— редкая проверка на согласованность этапов и контроля со стороны заказчика (нет привлечения заказчика);

— слабость координации;

— отсутствие наглядности в представлении результатов для оценки.

На начальных фазах осуществления проекта необходимо при­менять нетрадиционные методы и средства УП, в первую очередь управление процессом системного проектирования (фазы разработ­ки коммерческого предложения и проектирования). На фазах реа­лизации проекта могут быть использованы традиционные методы управления проектами.

Идеи, замыслы и технические решения, а также реализующие их проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:

— модерниэационный, когда конструкция прототипа или базо­вая технология кардинально не изменяются (расширение размер­ных рядов и гаммы изделий; установка более мощного двигателя, повышающая производительность станка, автомобиля);

— новаторский, когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего (добавление новых качеств, например, введение средств автомати­зации или других, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в других типах изделий);

— опережающий, когда конструкция основана на опережающих технических решениях (введение герметических кабин в самолето­строении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применяв­шихся);

— пионерный, когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции (композитные материалы; .первые радиопри­емники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атом­ные станции; биотехнологии).

Уровень значимости проекта определяет сложность, длитель­ность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения резуль­татов инновационного процесса, что влияет на содержание проект­ного управления.

Проекты могут значительно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу уча­стников, степени сложности, влиянию результатов и т.п. Множе­ство разнообразных проектов может быть классифицировано по раз­личным основаниям (рис. 6.5).

Важно указать следующие классификационные признаки.

Классы проектов

Социальные Экономи­ческие Организа­ционные Технические Смешанные
Виды у проектов 1 1 г
г + г
Учебно- образова­тельные Научно- исследо­вательские Иннова­ционные Инвести­ционные Комбини­рованные
Монопроект 1

£

Мультипроект Типы ^ проектов

т

Мвгапроект

ш

1

Длительность проектов

Краткосрочные (1-2 года)

Среднесрочные (3—5 лет)

Долгосрочные (более 5 лет)

Рис. 6.5. Классификационные признаки проектов

Класс проекта. С точки зрения масштабности решаемых задач (класса проекта) инновационные проекты подразделяются следу­ющим образом:

1) монопроекты выполняются, как правило, одной организа­цией или даже одним подразделением, отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках. Требуется координатор или руководитель проекта;

2) мультипроекты представляются в виде комплексных про­грамм, объединяющих десятки монопроектов, в совокупности на­правленных на достижение сложной инновационной цели, такой как создание научно-технического комплекса, решение крупной техно­логической проблемы, проведение конверсии одного предприятия или группы предприятий военно-промышленного комплекса. Тре­буются координационные подразделения;

3) мегапроекты — многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и согни мойопроектов, связан­ных между собой одним «деревом целей», требуют централизован­ного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные Цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональ­ных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.

Формирование и реализация мегапроектов может потребовать объединения усилий ряда отраслей, регионов, ФПГ (крупных кор. пораций), группы стран.

Тип проекта определяется по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект: организационный, экономический, социальный, технический, смешанный.

Организационные проекты. Реформирование предприятия, реализация концепции управления, создание новой организации или проведение форума как проекты характеризуются следующим:

— цели проекта заранее определены, однако результаты про­екта количественно и качественно трудно определить, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;

— срок и продолжительность задаются предварительно;

— ресурсы предоставляются по мере возможности;

— расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировок по мере прогрес­са проекта.

Экономические проекты. Такие проекты (приватизация пред­приятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов и т.п.) обладают следующими особенностями:

— целью проектов является улучшение экономических пока­зателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях;

— главные дели предварительно намечаются, но требуют кор­ректировки по мере прогресса проекта;

— то же самое относится и к срокам проекта;

— ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимо­сти в рамках возможного;

— расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере прогресса проекта.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

Социальные проекты. Этот вид проектов (реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений) обладает наибольшей не­определенностью и имеет свою специфику:

— цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качествен­ная их оценка существенно затруднена;

— сроки и продолжительность проекта зависят от вероятност­ных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

— расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ас­сигнований;

— ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возмож­ного.

В техническом проекте зафиксированы технические решения, технический образ нового продукта, объекта.

Смешанный проект предполагает различные комбинации пе­речисленных выше проектов.

Вид проекта устанавливается по характеру предметной обла­сти проекта: инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вдожения инвестиций), инновационный (раз­работка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововве­дений, обеспечивающих развитие систем), научно-исследовательский, учебно-образовательный, комбинированные.

Инвестиционные проекты. Это проекты, которые характеризу­ются следующим:

— определены и фиксированы цель, расходы, срок завершения и продолжительность;

— требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта зави­сят в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждо­го проекта;

— требуемые мощности должны предоставляться в соответ­ствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта.

Научно-исследовательские и инновационные проекты. Под ис­следовательским проектом мы понимаем выполнение исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, народнохо­зяйственное, политическое значение. В исследовательских проектах излагаются научно обоснованные технические, экономические или технологические решения.

Различают инициативные научные проекты; проекты разви­тия материально-технической базы научных исследований; проекты создания информационных систем и баз данных (ИС и БД); изда­тельские проекты, проекты организации экспедиционных работ и др.

Проекты по разработке нового продукта или услуг, проведе­нию научных исследований характеризуются следующими особен­ностями:

— главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;

— срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны так­же корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;

— планирование расходов на проект часто зависит от выде­ленных ассигнований и меньше — от прогресса проекта;

— основные ограничения связаны с лимитированной возмож­ностью использования мощностей (оборудования и специалистов).

Как правило, в данном случае именно мощности определяют расходы на проект и срок его готовности.

Под учебно-образовательным проектом мы понимаем выпол­нение исследований и разработок, направленных на решение акту­альных теоретических и практических задач, имеющих значение в сфере образования.

Комбинированный проект предполагает различные сочетания перечисленных выше проектов.

Длительность проекта определяется по продолжительности периода осуществления проекта: краткосрочные (до 2 лет), средне­срочные (до 5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет).

Состав стадий и этапов проекта определяется его отраслевой и функциональной принадлежностью. Стадии и этапы ОКР, напри­мер, устанавливаются стандартами единой системы конструкторской документации (ЕСКД) и конструкторской подготовки производства (КПП). Технологические разработки регламентируются едиными системами технологической документации (ЕСТД) и подготовки производства (ЕСТПП).

Соответствующими документами регламентируются строитель­ные проекты. Развитые системы стандартизации проектирования существуют в других странах, например в рамках ИСО.

Из всего сказанного вытекает неразрывная связь таких поня­тий как «проект» и «программа». Хотя программа — это как бы одна из форм проекта, а программирование (формирование программы) — одна из стадий жизненного цикла проектов, их свойства существен­но разнятся, программа приобретает дополнительно ряд новых свойств. Все это говорит о необходимости уделить особое внимание программе как специфическому предмету управления, рассмотреть особо задачи программно-целевого управления как части проектно­го управления.

Инновационные программы. Инновационная программа, яв­ляющаяся сложной комбинацией проектов (мультипроекты и ме- гапроекты), как объект управления сильно отличается от отдельно- ro проекта или совокупности мало связанных между собой проек­тов, выполняемых организацией и ее соисполнителями.

Программа представляет собой сложный объект, в котором проекты взаимосвязаны функционально, а также по срокам, испол­нителям и ресурсам. Теперь предмет управления выступает как сеть проектов. Программам требуется единое руководство, централизо­ванное по функциям стратегического планирования, финансирова­ния, мониторинга, координации, правового обеспечения.

Примерами инновационных программ могут быть создание научно-технического комплекса, технологический прорыв в новом направлении и повышение научно-технического престижа националь­ной экономики, конверсия военного производства, техническое пе­ревооружение отрасли, улучшение экологической обстановки и дру­гие. Сформировать и реализовать программу в силах только крупное объединение организаций, например финансово-промышленная груп­па (ФПГ), консорциум крупных корпораций, регион или мегаполис, федеральные органы, межгосударственные альянсы. Само формиро­вание инновационных программ требует объединения научно-тех­нических организаций, промышленных предприятий, финансовых учреждений, инфраструктуры, администрации регионов и государ­ства, а во многих случаях и межгосударственных соглашений.

Существует много примеров формирования и реализации инновационных программ. В отечественной Практике широко изве­стны такие программы, как космические, авиационные, военно-тех­нические, результаты реализации которых стали национальным до­стоянием.

<< | >>
Источник: Ивасенко А.Г.. Инновационный менеджмент : учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - М.: КНОРУС, - 416 с.. 2009

Еще по теме 6.1. Сущность и понятие инновационных проектов и программ:

  1. 2. Сущность и участники инвестиционного проекта
  2. 66. ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ. ЗАДАЧИ, РЕШАЕМЫЕ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ИННОВАЦИЯМИ
  3. 66. ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ. ЗАДАЧИ, РЕШАЕМЫЕ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ИННОВАЦИЯМИ
  4. 8.2. Инновационный проект: правовой механизм разработки и реализации
  5. 17.1. Основные понятия инновационного менеджмента
  6. 12.4. Экспертиза инновационных проектов
  7. 2.1. Сущность и понятие инновационного процесса
  8. 6.1. Сущность и понятие инновационных проектов и программ
  9. 7.2. Методы оценки эффективности инновационных проектов
  10. 8.2. Сущность, структура и типология инновационного проекта
  11. 11. Инновационный проект: виды, особенности, порядок разработки, финансирование, оценка
  12. 8.4. Управление инновационными проектами
  13. 14.1. Сущность, классификация и характеристики рисков инновационного проекта
  14. 29. ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
  15. 5.1. ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
  16. 11.1. Понятие оценки эффективности инновационных проектов 11.1.1. Сущность проблемы оценки эффективности инноваций
  17. 12.1. Основы управления инновационными проектами 12.1.1. Понятие и сущность инновационных проектов
  18. 12.1.3. Сущность и принципы управления инновационными проектами