<<
>>

2.2. Современные особенности и факторы построения организационных структур инновационного предпринимательства

Конкурентная политика, основанная на инновативности компаний, требует создания гибкой организационной структу­ры, позволяющей оптимизировать процесс разработки и вне­дрения инноваций.

Анализ инновационной деятельности крупных компаний позволяет выделить ряд общих положений, характеризую­щих современные особенности организации инновационного предпринимательства.

1. Усиление тенденции к децентрализации управления инновациями. Компании все активнее используют так назы­ваемую U-образную форму баланса между инновационной активностью снизу и сверху.

При данной форме высшее звено управления разрабаты­вает лишь общие стратегические направления инновационной деятельностью и координирует отдельные инновационные на­правления, используя при этом не административные, а фи­нансовые рычаги.

Отделы НИОКР в центральных службах выполняют ком­муникативную функцию между низовыми звеньями компании и высшим руководством. На среднем уровне происходят фун­кционально-стоимостная оценка альтернативных проектов, их отсев и предоставление наиболее эффективных на высший уровень управления компанией.

Реальная инновативность сосредоточена в производствен­ных подразделениях компании, которые инициируют нововве­дения во всех областях благодаря своей близости к рынку и его потребностям.

2. Региональная ориентация инновационной деятельнос­ти, выражающаяся в перемещении лабораторий НИОКР и маркетинговых центров непосредственно на потенциальные рынки сбыта. Например, компания Nokia имеет 52 научно-ис­следовательских центра в различных странах, Intel — 45,

NTT — 12, NEC — 13. Это позволяет наиболее точно опреде­лить потребности местных потребителей и реально сокраща­ет сроки корректировки и адаптации новой продукции на но­вом рынке.

3. Развитие внутри корпорации только прикладных науч­ных исследований и разработок. Доступ к основным фундамен­тальным исследованиям осуществляется за счет тесной ин­теграции с научно-исследовательскими институтами и вуза­ми по следующим направлениям: университетско-промыш- ленные центры, исследовательские консорциумы, центры но­вовведений и т.

д.

4. Реорганизация с целью объединения отделов НИОКР и маркетинга в единые подразделения по управлению ново­введениями.

5. Планомерный отказ от последовательной и параллель­ной форм организации внедрения инновационного проекта и переход к интегральным организационным структурам.

6. Активное использование внутрифирменных венчурных подразделений.

Инновационный процесс может быть организован различ­ными путями. Выбор наиболее эффективного способа в каж­дом конкретном случае зависит от таких условий и факторов, как характер технологии, характер рынка конечной продук­ции, потенциал организации, экономический климат, степень компетентности руководства.

При организации процесса освоения нововведения осуще­ствляется контроль над последовательностью многоэтапных процессов, осуществляемых различными группами, динамич­ным взаимодействием многих людей, подразделений и орга­низаций. Успех, как правило, связан с преодолением сопро­тивления, поэтому нововведения невозможны без инициати­вы и настойчивости, крупных затрат в области технических, организационных и социальных факторов.

По мнению многих западных ученых, специфика управ­ления нововведениями вытекает из того, что они требуют зна­ния мировых технологических достижений, благоприятных для творческих идей; коллективной работы и сотрудничества большого числа специалистов; систематического принятия решений; глубокого знания технологии; понимания путей пре­вращения технологий в полезные продукты; знания меняю­щихся запросов потребителя.

Чтобы удовлетворить этим требованиям, руководство ком­паний должно проявить готовность принять разумный риск, открытость для идей, использование партисипативных мето­дов управления и принятия решений. Создаются гибкие орга­низации, способствующие общению и ротации персонала, раз­витию индивидуальной инициативы в рамках коллективной работы, поддерживанию тесных связей с потребителями, тор­говыми, профессиональными и другими организациями.

Основа успеха инновационной деятельности заключает­ся в умелом использовании возможностей создания и реали­зации продукта, пользующегося спросом на рынке.

Различные типы инноваций связаны с различной конкурентной стратеги­ей, разными методами управления и видами инвестиций. Про­игрыш фирм в рыночном соперничестве часто связан с негиб­костью управления, и прежде всего с традиционным подхо­дом к управлению производством и сбытом, сущность которо­го определяется как статическая оптимизация. Этот подход, связанный с концепцией тейлоризма (жесткое иерархическое управление, определение способов и норм функционирования сверху, отсутствие возможностей для рабочей инициативы, необходимость больших усилий для контроля и координации), показал достаточную эффективность в условиях стабильнос­ти и предсказуемости.

Вместе с тем многие специалисты считают, что он ведет к недостатку мотивации и инициативы, искусственному и до­рогостоящему противопоставлению инноваций в области про­дукции и технологии производства, принижению роли после­дних в обеспечении конкурентоспособности.

Альтернативный подход предполагает более широкую автономию рабочей силы и выработку у нее навыков приня­тия решений (одно из средств — кружки качества), более вы­сокий уровень мотивации и согласованности целей рабочей силы и управления, групповые (бригадные) формы организа­ции труда. При организации работы по освоению (разработке и применению) нововведений в задачу руководства фирмы вхо­дит выработка концепции, позволяющей новатору определить эффективную стратегию выхода на рынок, прогнозировать ус­пех или неудачу. При этом особое внимание уделяется предуп­реждению возможности неудачи. Важнейшая причина рыноч­ной неудачи потенциально эффективных нововведений заклю­чается часто в неспособности компаний преодолеть трудности защиты интеллектуальной собственности. Наличия даже наи­лучшего научного и инженерного потенциала никогда не быва­ет достаточным при отсутствии конкурентоспособного потен­циала в других ключевых областях, в частности в области про­изводства. Это важно, впрочем, и для государственной научно- технической и промышленной политики, имеющей целью по­вышение национальной конкурентоспособности.

При организации управления инновационным процессом особое внимание уделяется таким проблемам, как:

— целесообразность выбора эффективной технологии, наилучших организационных форм;

— создание организационного климата, способствующего нововведениям, и стимулирование работников;

— решение проблем передачи технологии, взаимодей­ствия отделов НИОКР и маркетинга;

— отбор потенциально успешных проектов;

— определение экономически целесообразного объема затрат и ресурсов.

Масштабная реструктуризация, осуществляемая круп­ными компаниями с начала 1990-х гг., усиление роли страте­гического управления, расширение применения программно- целевых методов управления направлены прежде всего на решение следующих проблем:

— придание производственной системе и системе управ­ления необходимой гибкости, маневренности в принятии ре­шений и использовании ресурсов производства;

— уменьшение нагрузки верхних эшелонов управления при расширении функций нижестоящих звеньев;

— развитие инициативы и предпринимательства.

<< | >>
Источник: Под ред. д. э. н., проф. А. В. Барышевой. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — 3-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с-. 2012

Еще по теме 2.2. Современные особенности и факторы построения организационных структур инновационного предпринимательства:

  1. 3.4. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
  2. 8.2. Организационная структура и автоматизация управления
  3. 8.1. Организационная структура местной администрации
  4. Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга
  5. 3.Построение организационных структур управления. Делегирование полномочий
  6. ГЛАВА II. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
  7. 2.2. Современные особенности и факторы построения организационных структур инновационного предпринимательства
  8. 2.3. Интегрированные организационные структуры инновационного предпринимательства
  9. Глава 1. Инновации и организационные структуры инновационного менеджмента
  10. 1.3. Организационные структуры инновационного менеджмента
  11. 3.4. Основы построения организационной структуры, типы коммерческих организаций
  12. 6.2. Типы организационных структур инновационных предприятий 6.2.1. Сущность и принципы формирования организационных структур ИП
  13. 6.2.2. Классификация организационных структур инновационных предприятий
  14. 9.3. Принципы построения организационных структур
  15. Глава 10. Методы построения организационных структур и факторы, влияющие на выбор их типа
  16. 10.1. Методы построения организационных структур
  17. 11.2. Связь типов организации и принципов построения организационных структур
  18. 8.1. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  19. 6.2.1. Организационная структура и факторы, ее определяющие
  20. 2.1. Принципы построения организационных структур управления