4.2. Содержание и формы стратегического управления инновациями

По своей содержательной направленности стратегическое управление инновациями носит прагматический характер. В нем на переднем плане стоят реальные факты и потенциальные возможности, которые ИП должно учитывать, чтобы обеспечить себе успех и процветание в будущем. В то же время стратегические инновационные цели, как правило, не имеют количе­ственной характеристики. Они формулируются в виде деклараций об инно­вационных намерениях, из которых формируется предпринимательская концепция ИП, определяются реализующие ее базовые и функциональные стратегии и разрабатывается формальная система обеспечивающих опера­тивных планов. Например, главная цель — обеспечить доминирующее по­ложение ИП на рынке продукта А; базовая стратегия — увеличить объемы производства продукта А в границах маркетингового прогноза; одна из функциональных стратегий — произвести техническое перевооружение производства продукта А; альтернативы функциональной стратегии: а) мо­дернизация действующей технической базы; б) переоснащение производст­ва на базе новых технологий; в) полная организационно-техническая рекон­струкция производства продукта А.

Единой для всех ИП модели инновационной стратегии не существует, равно как и единого универсального стратегического управления иннова­циями. Каждое ИП, действующее в рыночной экономике, уникально по своим характеристикам. Следовательно, и содержание стратегического уп­равления инновационным процессом является уникальным, а его формы и методы не могут тиражироваться для многих ИП. Выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции ИП, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала ИП, производи­мого продукта или услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки иннова­ционных стратегий и осуществления стратегического управления иннова­циями.

Стратегические мероприятия ИП независимо от его типа и размера осу­ществляются по определенному сценарию, отработанному в практике ры­ночного хозяйствования в течение десятилетий в развитых промышленных странах. Он представляет собой логическую последовательность шагов (актов), предпринимаемых ИП для достижения поставленных им стратеги­ческих целей. Содержание и масштабы инновационных мероприятий на разных ИП могут быть разновеликими, но внутренняя логика шагов оста­ется для всех постоянной.

Методической предпосылкой разработки стратегического сценария предприятия является понимание его сущности как открытой системы, тесно взаимодействующей с внешней средой (рис. 4.1). Взаимодействие с окружающей средой, необходимость учета факторов внешнего влияния на жизнедеятельность ИП определяют содержание шагов (стадий) разрабаты­ваемого сценария его стратегического поведения (рис. 4.2).

Первый, основополагающий шаг сценария — разработка философии ИП, под которой следует понимать кредо его существования, руководящие прин­ципы деятельности. Философия включает описание высших ориентиров поведения, принятых ИП, условий движения к ним, существующих объек­тивных ограничений.

'Государ- / Обще- / Креди- ство / ство / торы

Рис. 4.2. Сценарий стратегического поведения ИП

государства или иных органов, а отражение его собственного самовоспри­ятия как субъекта предпринимательской активности в экономической сис­теме, в национальной и региональной экономике, в отрасли, корпорации. В ней излагается представление о смысле его предпринимательской деятель­ности, его готовности нести ответственность за работников, отношение к окружающей среде, в том числе к партнерам по рынку, обществу, экологи­

ческим мероприятиям, социально-техническим переменам (инновациям), к предпринимательскому риску и т. п.

Философия формулирует позиции ИП в отношении его управления: способ управления (предпочтительный стиль — авторитарный, кооператив­ный, либералистский); ориентация на информационные принципы (откры­тость или секретность), провозглашенные мотивационные принципы (инди­видуальные или коллективные системы), принятые организационные структуры (децентрализованные или централизованные); порядок разреше­ния конфликтов (подавление или арбитраж); принципы контроля (внутрен­ний или внешний).

Общие ценностные установки поведения ИП, сформулированные в фи­лософии, приобретают на следующей стадии сценария (предприниматель­ская политика) более определенную адресность.

Предпринимательская политика формулирует в виде установок (стан­дартов) свои намерения сбалансированного поведения предприятия как по отношению к объектам внешней среды (потребители, поставщики, кредито­ры, государство, общество), так и по отношению к внутрипроизводственным факторам (ресурсы, мощности, персонал, технология и т. п.).

При выработке предпринимательской политики ИП соприкасаются и должны получать взвешенное решение две изначально противоречивые тен­денции: 1) стремление предприятия к максимизации прибыли; 2) стремле­ние контрагентов предприятия к достижению собственных целей, удовле­творению своих интересов. Следовательно, идеальный случай разработки предпринимательской политики — это тот, при котором удается максималь­но возможно уравновесить тенденции, т. е. достичь консенсуса. Обоснование заново разрабатываемых или корректировка действующих ценностных ус­тановок поведения предприятия (философия, предпринимательская поли­тика) позволяет сформулировать его стратегический облик, который опре­деляется как миссия ИП.

Существуют различные подходы к толкованию миссии ИП. В конечном счете все они сводятся к следующему. Миссия и руководящая картина (англ. strategic mission document, нем. Mission Leitbild) представляют собой описа­ние ныне существующих или желаемых характеристик и целевых парамет­ров ИП. Предлагается широкое и узкое понимание миссии. В первом случае миссия — это констатация философии и предназначения, смысла существо­вания организации. Во втором случае миссия — это утверждение, раскры­вающее смысл существования ИП, в котором проявляется отличие данного ИП от ему подобных.

ИП как экономическая система в своем движении к стратегическим целям действовала в согласии, равновесии, гармонии со своей внутренней и внеш­ней средой.

Следующий этап сценария непосредственно связан со стратегическим планированием инновационных процессов. Стратегическое планирование характеризуется как процесс, в котором рациональный анализ сложившейся ситуации и будущих возможностей ведет к формулированию долгосрочных намерений, стратегий, целей, мероприятий с учетом возможных шансов и рисков. С точки зрения технологии стратегическое планирование определя­ется как: 1) итеративный процесс, включающий определение стратегических целей; 2) разработка стратегий по достижению поставленных целей; 3) рас­пределение необходимых для реализации ресурсов.

Стратегическое планирование призвано выявлять, анализировать и, на­сколько это возможно, прогнозировать экономическое, политическое, тех­ническое и общественное окружение, в котором функционирует ИП. Оно игнорирует детали, рассчитано на длительный срок, нацелено на рынок. Основные отличия стратегического планирования от оперативного заклю­чаются в следующем:

• в стратегическом планировании значительно большую роль играют субъективные ценностные установки менеджера;

• общий возможный диапазон альтернатив в стратегическом планирова­нии значительно шире, чем в оперативном;

• стратегическое планирование в большей степени, чем оперативное, ха­рактеризуется неопределенностью; риски в рамках стратегического плани­рования оценить сложнее;

• для стратегического планирования необходима большая информация об условиях окружающей среды, в то время как оперативное планирование в большей мере базируется на внутрифирменном анализе, а также на инфор­мации о совершившихся событиях;

• стратегическое планирование охватывает обычно более длительный период, чем оперативное, однако может охватывать и очень короткий отре­зок времени;

• стратегическое планирование охватывает обычно ИП в целом и все его активы, в то время как оперативное планирование направлено на осуществление исполнительских задач нижестоящими организационными звеньями;

• стратегические планы структурируются обычно в глобальном масштабе и содержат по сравнению с оперативными меньше деталей.

Основные компоненты стратегического планирования.

• Что планируется — долгосрочная стратегия производства и поведения на рынке (5-10 лет).

• Кто планирует — руководство ИП (управляющий директор, члены правления).

• Основы планирования — анализ окружения (конъюнктура, современ­ный технический уровень, политическая и культурная сферы, правовые ос­новы) и анализ деятельности ИП (ресурсы, конкуренция).

• Цели планирования — выбор и концентрация на основных целях для обеспечения долгосрочных преимуществ в конкурентной борьбе и отдель­ные стратегические цели (определенная доля рынка, лучшее соотношение «цена — выручка», наилучший сервис).

Формализованным результатом стратегического планирования, кото­рый сводит воедино его объекты, их цели, стратегии развития и ресурсы, необходимые для достижения целей, является стратегический план. Его структура, основанная на приведенной выше концептуальной модели стра­тегического планирования, отражает логическую последовательность эта­пов составления стратегического плана.

Начальным этапом стратегического планирования является выявление узких мест в реализации масштабных намерений ИП, сдерживающих выход на достижение стратегических горизонтов. При этом усилия должны быть направлены на выявление сильных и слабых мест по двум направлениям — в среде окружения и внутри ИП. Следует уделять внимание анализу ок­ружения, в котором оно находится, тщательно изучить шансы и факторы риска на рынке, т. е. собирать и оценивать информацию, поступающую извне.

Ориентация действий ИП на специфические условия окружающей его среды является органически присущим принципом любого стратегического планирования. Информация о наиболее существенных условиях внешней среды и об их ожидаемых изменениях представляет собой своего рода «сырье» для стратегических решений. Под условиями внешней среды пони­маются те ее характеристики, которые извне противостоят ИП и должны быть учтены при стратегическом планировании. Основные требования к проводимому в этой области анализу в широком смысле заключаются в том, чтобы выявить шансы и надвигающиеся извне риски. Для этого необходимо иметь ответы на следующие вопросы:

• В каких экономических и технических условиях оперирует ИП?

• Какая конкурентная ситуация в данный период преобладает?

• Какие усилия необходимо приложить ИП, чтобы овладеть конкурент­ной ситуацией?

• Какой спектр стратегий для реализации предпринимательских намере­ний ИП приобретает значение при сложившихся технических, экономичес­ких, социальных, политических и других тенденциях развития внешней среды?

Анализ внешнего окружения показывает, каковы шансы и факторы риска у ИП на рынке, т.е. что оно должно учитывать; анализ же ИП выявляет его внутренние сильные и слабые места и показывает, что предприятие должно делать. Сильные и слабые места ИП всегда носят относительный характер. Ответ на вопрос, достаточно ли собственного капитала, зависит от объема наличного собственного капитала в сравнении с конкурентами. Сравнение с другими ИП, с самым сильным и с самым слабым конкурентом, предполага­ет соответственно разделение анализа ИП на две части: 1) анализ ресурсов, который говорит о потенциале ИП; 2) анализ конкурентов, который сравни­вает собственный потенциал с потенциалом ИП-конкурентов.

Под анализом потенциала ИП понимается оценка его ресурсов с точки зрения возможности их использования для принятия стратегических реше­ний. Целостная характеристика потенциала ИП может быть получена путем анализа его сильных и слабых сторон, который предполагает получение информации по следующим направлениям:

• маркетинг (рыночная деятельность ИП, ценовая политика продвиже­ния продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, на­личие экспортной продукции);

• производство (состояние и уровень использования существующих мощностей, производительность, технологическая культура, наличие по­ставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству и т. д.);

• НИОКР (исследовательская деятельность, ноу-хау, патенты, лицензии и т. д.);

• финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, лик­видности, устойчивости, оборачиваемости и т. д.), состояние расчетов и платежей;

• персонал (профессионально-квалификационный состав персонала, мо­тивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социаль­ное партнерство, социальные льготы, пособия и т. д.);

• управление и организация (организационная структура ИП, инфор­мационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и

т. д.);

• наличие и масштабы непроизводственной деятельности (объекты соци­ально-культурного и бытового назначения и жилищно-коммунального хо­зяйства и т. п.).

Углубленному анализу при комплексной оценке потенциала ИП подле­жит его финансовое состояние, важнейшим показателем которого является финансовая устойчивость. Согласно действующим методикам финансовая устойчивость — это способность ИП за счет собственных средств покрывать средства, вложенные в активы (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускать неоправданной дебиторской и кредитор­ской задолженностей и расплачиваться в срок по своим обязательствам.

Объективную оценку финансовой устойчивости можно получить на ос­нове финансовых коэффициентов (автономии, финансовой зависимости, маневренности, структуры долгосрочных вложений, долгосрочного привле­чения заемных средств, соотношения собственных и привлеченных средств). Кроме того, используются показатели оценки имущественного по­ложения ИП (сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении

ИП; доля активной части основных фондов; износа; обновления; выбытия основных средств).

При оценке ликвидности и платежеспособности используются показате­ли величины собственных оборотных средств и маневренности функцио­нального капитала, коэффициенты: покрытия, быстрой ликвидности, абсо­лютной ликвидности (платежеспособности).

К обобщающим показателям, характеризующим степень благополучия жизнедеятельности ИП, относятся: прибыль, рентабельность продукции, рентабельность основного капитала, рентабельность собственного капитала, рентабельность основной деятельности, период окупаемости собственного капитала и др. При разработке инновационных стратегий необходимо учесть их следующие особенности.

1. Стратегии ИП находятся под влиянием изменений во внешней среде. Они могут сами формировать эти изменения своим активным воздействием либо откликнуться в форме реакции (стратегии приспособления). Измене­ния внешней среды могут быть уже наступившими или еще только ожидае­мыми.

2. Стратегии дают возможность установить, каким образом можно ввести в действие имеющийся потенциал с учетом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон с тем, чтобы выполнить намерения ИП.

3. Стратегии ИП дают лишь общее направление, по которому развивается ИП. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического порядка.

4. Цель стратегий ИП — формирование устойчивого потенциала успеха с учетом его преимуществ перед конкурентами.

Перечисленные выше общие требования, предъявляемые к стратегиям, находят отражение в технологии их разработки и оценки. В общем виде технология может быть представлена следующим образом (см. рис. 4.3).

Рис. 4.3. Порядок разработки стратегии ИП

Центральный вопрос технологии разработки стратегий — принятие стра­тегических решений на основе выбора альтернативы. К объективно необхо­димым компонентам этого подхода относятся: параметры решения, альтер­нативы решения, целевая установка. Без них теряется смысл этой процедуры в целом.

1. Параметры решений — общие характеристики состояния системы, тре­бующие учета при выборе решения. Различают экзогенные и эндогенные параметры решения:

а) экзогенные (обусловленные извне) — это показатели, характеризую­щие относительно неизменяющиеся параметры ИП с точки зрения среды окружения (правовые и социальные нормы, технические знания, потребнос­ти населения, цена на производственные факторы, цены и качество конку­рирующей продукции);

б) эндогенные (обусловленные изнутри) — относительно неизменяю­щиеся параметры, характеризующие внутреннее состояние ИП (производ­ственная мощность, квалификация работников и т. д.).

Роль параметров решения проявляется во взаимодействии с альтернати­вами решения.

2. Альтернативы решения — это возможности продолжения политики предпринимательства, из которых лицо, принимающее решение, может в данной ситуации сделать выбор. Например, при появлении новых конкурен­тов на рынке это: снижение цены, увеличение сметы расходов на рекламу, расширение ассортимента и т. д.

Параметры решения ограничивают зону (диапазон) альтернатив. Напри­мер, согласование цены с новым конкурентом не является альтернативой решения, так как это является нарушением антимонопольного закона. Вывод: параметры решения сокращают сумму возможных альтернатив ре­шения до суммы реально осуществимых.

3. Целевая установка. После согласования альтернатив решения с пара­метрами решения обычно остается еще достаточно большое число реально осуществимых альтернатив (в том числе альтернатива ничего не делать). Целевая установка лица, принимающего решение, определяет, какую аль­тернативу решения из множества реально осуществимых, способную рань­ше всех обеспечить решение проблемы, следует выбрать и «пустить в дело». Например, цель сохранить определенный сегмент рынка при появлении новых конкурентов. Тогда в дело идут менее агрессивные альтернативы, а именно увеличение сметы расходов на рекламу, а не борьба цен. Процесс решения включает следующие шаги (см. рис. 4.4).

Процесс принятия решений может быть осложнен разными обстоятель­ствами, если предприятие при реализации стратегии ставит не одну, а не­сколько целей. Если у ИП в намерениях реализация пучка целей, то данная (отдельно взятая) альтернатива лишь тогда является однозначно более при­емлемой, если она по меньшей мере у одного из целевых компонентов (у одной из целей) ведет к лучшим результатам, не влияя отрицательно на другие цели. Если же данная альтернатива в отношении одной цели превос­ходит другую альтернативу, а в отношении другой цели оказывается ниже ее, то для окончательного выбора альтернатив из пучка целей надо выявить цель, наиболее важную (к которой больше всего направлены наши устрем­ления).

стоп

Рис. 4.4. Процесс реализации стратегического решения

Другой пример выбора альтернатив при разработке стратегии. Разрабо­тана базовая стратегия — сконцентрировать активы фирмы на рост объемов производства. Функциональная стратегия в производственной сфере — про­вести техническое перевооружение производственной системы с целью обеспечения роста объемов производства.

Три альтернативы реализации функциональной стратегической про­граммы: 1) комплексное обновление технической базы за счет покупки но­вого оборудования; 2) модернизация действующего оборудования; 3) рекон­струкция цехов с внедрением новой технологии. Требуется выбрать наибо­лее приемлемый вариант с точки зрения получения наилучших результатов (см. табл. 4.1). Результат АЗ>А2>А1, альтернатива «реконструкция и новая технология» — лучший вариант. Обязательные требования к разработке стратегий:

1. Наличие вариантов стратегии, включающих различные подходы к до­стижению цели (альтернативы стратегии цен, распространения продукции, реализации технических идей и т. п.).

2. Стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженными; должны состоять из серии простых задач, которые в комплексе формулиру­ют способ их достижения.

3. Стратегии должны быть представлены в функциональной форме (ори­ентация на проблему), а не в физической форме (ориентация на продукт).

4. Стратегии должны быть тщательно сформулированы, а их отдельные элементы содержать детальное описание осуществляемых с их помощью шагов, ведущих к достижению поставленной стратегической цели.

К наиболее характерным неудачам стратегического планирования отно­сятся: нереальные плановые установки; неверная оценка ресурсов; отсутст­вие у руководящего состава обязательств, воли и способности к реализации стратегии.

Существует обязательный перечень вопросов, на которые должны дать согласованные, осознанные ответы при проведении так называемого страте­гического диалога три руководящих звена ИП: руководство фирмой, ответ­ственные за решение оперативных задач линейные руководители и штаб планирования. Например, следующие:

1. Обеспечит ли стратегия устойчивые преимущества в конкуренции?

2. Насколько реалистичны главные плановые установки?

3. Существуют ли гарантии реализации стратегии в отношении необхо­димых ресурсов и способностей руководящего персонала?

4.Является ли стратегия достаточно взвешенной организационно и про­цессуально?

5. Насколько нечувствительна стратегия по отношению к определенным изменениям (например, факторы риска)?

6. Насколько гибкой является стратегия?

7. Ведет ли стратегия к повышению экономического потенциала ИП или СХЕ?

Очевидно, что такие вопросы должны быть поставлены и разработчиками стратегий в сложившихся специфических условиях отечественной экономи­ки. Получение неполных или неточных ответов повышает вероятность кру­шения предпринимательского замысла. Этап планирования завершается оценкой вероятности реализации стратегии, формированием состава ре­зервных стратегий, финансово-экономическими оценками и составлением бизнес-планов. На этапе реализации стратегий следует решать следующие проблемы:

1.Целевой портфель стратегий дополнить планами (проектами, програм­мами) с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных исполнителей.

2. Осуществить подготовку и ввод в действие звеньев и концепций управ­ления, отвечающих требованиям стратегического инновационного процес­са, а также ориентирование руководства на выполнение стратегических про­грамм; при необходимости ввести в действие систему координации звеньев стратегического управления и звеньев формальной организационной струк­туры.

3. Ввести систему информирования и подготовки персонала по стратеги­ческим инновациям.

Любая стратегия будет признана успешной только в том случае, если полученные в процессе ее реализации результаты окажутся максимально приближенными к запланированной цели. Поэтому в стратегическом плане всегда имеются оперативные задачи, обеспечивающие практическую целост­ность и завершенность реализации стратегического замысла, т. е. его вопло­щение.

Процесс стратегического управления, как было сказано, состоит из взаи­мосвязанных фаз (этапов): стратегическое планирование (анализ ситуации, разработка стратегий); реализация стратегий; стратегический контроль. Ин­теграция вышеуказанных фаз образует систему стратегического менеджмен­та на ИП, обеспечивающую охват управляющим воздействием всех звеньев и элементов, занятых решением стратегических задач. Для того чтобы их увязать воедино, необходимо наличие соответствующей организационной формы. Опыт показывает, что существующие формальные организацион­ные структуры на ИП обычно недостаточно способны сконцентрироваться на выполнении экстраординарных инновационных мероприятий. Все они формировались на основе директивных типовых схем, которые разрабаты­вались в свое время НИИ труда для ИП различных отраслей, типов произ­водства, объемов выпуска продукции, уровня ее сложности, количества и годовой выработки продукции на одного работника.

Для решения стратегических задач возникает необходимость в радикаль­ном реформировании подходов к структурам управления, повышении уров­ня их вариантности. Это особенно важно при решении крупномасштабных инновационных задач, требующих определенного качественного рывка и концентрации сил всей системы. Практика выработала различные подходы к организации стратегического управления инновациями на ИП. В наиболь­шей степени условиям реализации стратегических инновационных задач на ИП соответствует матричная организационная структура.

Организации с матричной структурой управления создаются в том слу­чае, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачествен­ного результата по большому количеству проектов в области высоких тех­нологий, а сама работа является сложной. Важной составной частью матрич­ной структуры является активное использование различного рода полуавто­номных групп или коллективов. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-либо конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в ИП и сделать структуру более дина­мичной. Однако рассмотренный выше подход не может быть признан исклю­чительным. Решение стратегических задач далеко не всегда ограничивается лишь организационными мерами только в самой системе. Возникает необ­ходимость комплексного охвата также элементов внешней среды предпри­ятия (сегментов рынка).

Выделяемые в этом случае организационные образования (англ. Strategie business unit, нем. strategische Geschaftseinheiten) представляют собой ус­ловные управленческие единицы предприятия, основной задачей которых является достижение поставленных перед ними стратегических целей (внед­рение на новый рынок, увеличение рыночной доли, разработка новой про­дукции и др.). СХЕ может быть либо группа продукции (продуктовая линия), либо продуктово-рыночная комбинация (сегмент), либо самостоя­тельное рыночно-ориентированное подразделение ИП.

В новых условиях хозяйствования концепция выделения стратегических хозяйственных (производственных) единиц как относительно самостоя­тельных структурных частей организации становится актуальной. Согласно этому подходу СХЕ представляют собой организационно фиксированные комбинации в системе «товар—рынок», для которых характерна повторяе­мость (многоразовость) и однородность осуществляемых внутри них пред­принимательских действий. Существующая первичная (формальная) орга­низационная структура перекрывается при этом вторичной стратегической организацией (дуальная организация).

Соотношения формальной структуры со стратегической могут быть сле­дующими:

1. СХЕ - ФЕО (формальная единица организации-структуры). В этом случае рамки ФЕО, например цех или филиал предприятия, идентичны рамкам действия СХЕ.

2. СХЕФЕО. Несколько ФЕО входят в структуру одной СХЕ.

В результате образования СХЕ на многих ИП создаются так называемые инвестиционные центры (профит-центры), представляющие собой авто­номно действующие предпринимательские звенья ИП, располагающие до­статочно самостоятельной стратегией своего поведения, собственным ре­сурсным обеспечением, организационно-технической базой и т. д.