<<
>>

Ситуация 18: «Торговый дом SC: новая стратегия развития»

Торговый дом SC появился на российском рынке в 2004 г. Компания зарегистрирована как российское малое предприятие и имеет лицензию (код 35) на торговлю гигиенической продукцией.

В разрешенный ассортимент входят также соли для ванн, пластырь, губки и т. д.

Персонал компании состоит из генерального директора, исполнительного директора, финансового директора, бухгалтера, маркетолога, обслуживающего персонала. Офис фирмы находится в Москве.

Ассортимент

Вся продукция, реализуемая фирмой, производится в Китае и на Тайване.

Основной ассортимент состоит из (табл. 2.1.9):

• 14 позиций – ватные палочки;

• 3 позиции – ватные диски;

• 2 позиции – одноразовые носовые платки;

• влажные одноразовые салфетки (1 шт. в упаковке) и мыло в виде пластинок – серия «de lux»;

• губки для мытья посуды из металла и пластика;

• влажные салфетки: детские (50 шт.), бытовые (20 шт.), авто (30 шт.);

• очищающие салфетки с солнцезащитным фактором;

• пластырь.

Отношения с производителями

Фирма имеет соглашения о поставке с рядом заводов Китая и Тайваня по производству соответствующей продукции. Условия платежа: 10–20 % предоплата, остальное по получении коносамента.

Дизайн упаковки и логотип продукции разрабатывается отдельно самой фирмой и окупается примерно по производству и отгрузке пяти контейнеров. Например, оборудование для изготовления заказанного дизайна (шаблоны) стоит 500 долл., тогда с каждого отгруженного контейнера производитель дает дисконт в 100 долл. Транспортные, таможенные и складские расходы берет на себя фирма SC.

Клиентура

На настоящий момент клиентскую базу фирмы составляют:

1. аптечные сети, в основном региональные («Промсервис» Йошкар‑Ола, «Ежик+» Екатеринбург);

2.

аптечные склады Москвы и Московской области – мелкооптовое звено;

3. крупные фармацевтические компании («Прагмафарм» и «Алекс‑фарм» Барнаул);

4. оптовики косметических и сопутствующих товаров в следующих городах: Санкт‑Петербург, Омск, Саратов, Казань, Чебоксары, Екатеринбург, Томск, Ставрополь, Ростов‑на‑Дону, Липецк, Махачкала, Вологда, Красноярск, Краснодар и др.;

5. государственные предприятия Интерторгхолдинг (киоски Союзпечати «АиФ»).

На привлечение нового клиента, включая поиск и переговоры, в среднем у фирмы уходит от 1 до 6 месяцев. Условия работы с клиентурой – продажа в кредит 20–45 дней.

Профиль конечного потребителя: молодые женщины и домохозяйки, с низким и средним достатком, жители крупных городов, мо‑тивационный фактор покупки «цена‑качество».

Основные конкурентные преимущества фирмы:

• уровень цены ниже среднего в данном ценовом сегменте;

• предоставляется отсрочка платежа;

• возможность поставки неограниченных партий;

• высокое качество в данном ценовом сегменте;

• разнообразие упаковки;

• собственный бренд;

• продвижение бренда и продукции;

• бесплатная доставка по Москве;

• скидки за объем. Например, если клиент закупает в месяц продукции на 150 тыс. руб. и больше, ему предоставляется скидка в 1 % с каждой товарной позиции по факту поступления денег.

Конкурентная среда

Российский рынок гигиенических средств и сопутствующих товаров характеризуется очень высокой степенью конкуренции. На данном рынке четко прослеживается различное позиционирование фирм по ценовым критериям. Существуют компании премиум‑класса – это J&J, P&G, Coteneve, Kleenic, Bella, целевым рынком которых являются люди с достатком выше среднего. Цены на аналогичную продукцию в данном секторе в среднем в 10 раз превышают уровень среднего сегмента.

К ближайшим конкурентам фирмы SC относятся компании и бренды, работающие в среднем и низовом сегменте:

• «Авангард», бренды «Дива» и «Памперина» – российский производитель влажных салфеток и импортер ватных палочек из Китая;

• «Мир детства», бренд «Курносики» – также продукция из Китая;

• бренд «Я самая» – ватные палочки и диски из Китая.

Необходимо отметить, что в отличие от рынка премиум‑класса рынок, на котором действует фирма SC, еще не насыщен и имеет большой потенциал.

Далее представлены средние по Москве оптовые и розничные цены на ватные палочки (упаковка 100 шт.) вышеуказанных фирм‑конкурентов (табл. 2.1.10).

Проблема

В 2005 г. компания SC столкнулась с рядом проблем. Рынок Москвы, основными потенциальными клиентами на котором являются крупные аптечные и розничные сети, практически закрыт для входа. Действительно, чтобы стать постоянным поставщиком соответствующей продукции, необходимо:

1. значительные первичные «взносы» для заключения договоров на первую поставку;

2. значительные инвестиции в запасы продукции, что означает большие складские расходы. Крупные сети готовы сотрудничать при условии постоянного наличия на складе всех наименований продукции;

3. практика отгрузки товара в кредит (каким образом фирма работает в регионах) достаточно проблематична, так как существует система задержки платежей и оборачиваемость дебиторской задолженности достигает 60 дней и более;

4. крупные сети очень неохотно идут на расширение ассортимента, каждая новая позиция требует согласования и новых инвестиций в квадратный метр полки (речь идет о рознице).

Очевидно, что у небольшой молодой компании с ограниченными ресурсами существует мало шансов для полномасштабного проникновения на московский рынок, который является наиболее привлекательным и с точки зрения емкости, и с точки зрения прибыльности.

По приблизительным оценкам, на конец 2005 г. фирма SC удовлетворяет потенциальный спрос (все регионы) на предлагаемую продукцию в низком и среднем ценовом сегменте лишь на 0,5 %, что уже обеспечивает ей прибыль в 30 %.

С другой стороны, потенциал рынка настолько велик, что перспективы роста объемов продаж нельзя игнорировать. Фирма способна заказывать и поставлять столько продукции, сколько потребуется.

Вопросы и задания

1. Как вы считаете, следует ли фирме избрать одну из стратегий роста или же попытаться просто удерживать свои позиции? Для ответа на данный вопрос воспользуйтесь матрицей SWOT‑анализа.

2. Фирма SC является не просто дистрибьютором, она реализует продукцию под своим брендом. Оправдано ли это?

3. SC имеет лицензию не только на торговлю, но и на продвижение своей продукции. Какие методы использования интегрированных маркетинговых коммуникаций вы бы предложили в существующих условиях ограниченных финансовых и временных возможностей?

4. Проанализируйте все проблемные аспекты деятельности фирмы SC на российском рынке и предложите альтернативные пути ее развития.

<< | >>
Источник: Хотяшева О. М-. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд.: ЗАО Издательский дом «Питер»; СПб.; – 264 с.. 2006

Еще по теме Ситуация 18: «Торговый дом SC: новая стратегия развития»:

  1. 7.3. ОСОБЕННОСТИ ТОРГОВОЙ ПОЛИТИКИ РАЗВИВАЮЩИХСЯ СТРАН
  2. Глава 12. Экономика развития: богатство и нищета народов
  3. Всемирное хозяйство: тенденции развития и их влияние на международные валютно-кредитные и финансовые отношения
  4. 2. Краткая характеристика экономической ситуации
  5. 8.3. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПРОНИКНОВЕНИЯ НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ 8.3.1. Цели и основные этапы маркетинговых решений в международном маркетинге
  6. ВИДЫ ЦЕНОВЫХ СТРАТЕГИЙ И УСЛОВИЯ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ
  7. Становление нового сбыта и торговли в России
  8. Конкретная ситуация 17 «Easco Tools, Inc.»
  9. Конкретная ситуация 22 Монреальский банк
  10. 8.2. Стратегия развития и международная организация компании Dandy
  11. 7.2. Управление каналом распределения и виды торговых посредников
  12. 8.1. Разработка стратегии продвижения продукции на рынок
  13. Рыночные факты 2.1 Настроение потребителей влияет на стратегию маркетинга
  14. 4.3. Решения по марке, сервису и упаковке Марочные стратегии
  15. Виды розничных торговых предприятий
  16. Стратегический маркетинг торговой фирмы
  17. Стратегический маркетинг торговой фирмы
  18. Ситуация 15: «Nidan Holding Limited – стратегия инновативного роста»