<<
>>

Ситуация 14: «Стратегия массовой кастомизации. Honda Motor Co., Ltd.»

Краткая информация

Президент и исполнительный директор………….. Takeo Fukui

Год основания……………………………………….1948

Отрасль …………………………………………….Автомобилестроение

Продукты и услуги ……………………………….

Мотоциклы, автомобили, энергооборудование

Сфера деятельности ………………………………..Международная компания

Количество занятых…………………………………137 827 человек (март 2005 г.)

Количество дочерних компаний ……………………319 (март 2005 г.)

Миссия компании

«…Предлагать продукты, технологии и услуги, делающие жизнь людей лучше и одновременно способствующие развитию общества в целом. Своей целью мы ставим развитие технологий, обеспечивающих безопасную и экологическую мобильность». Идеология компании строится на трех принципах (The Three Joys): удовольствие от покупки, удовольствие от продажи, удовольствие от созидания.

Стратегия развития

Honda действует на основе понятия glocalization (глокализация), что означает «действуй глобально, но думай местно». Данная стратегия предполагает транснационализацию деятельности и использование глобальной стратегии развития одновременно с адаптацией к конкретным условиям региональных рынков.

Для реализации данной стратегии организационная структура компании построена таким образом, что децентрализуется не только производственная и сбытовая функции, но и R&D. Продукция не только производится на 124 заводах в 28 странах, но и разрабатывается на локальных рынках потребления.

Модель «Fit Aria» для Японии производится в Таиланде, «CR‑V» для Северной Америки производится в Великобритании.

Стратегия производства

На производстве используется система «Green Factory», которая предполагает безотходное производство, высокую экологичность используемых материалов и сырья, а также полную роботизацию производственного процесса и сокращение энергозатрат. Подобная система внедряется не только на японских заводах, но и в глобальном масштабе.

Так, автомобилестроительный завод в Великобритании, производящий модели «Civic» и «CR‑V» для Европы и США, полностью соответствует требованиям «Green Factory» и в 2004 г. достиг мощности в 250 тыс. автомобилей в год.

Основной стратегической задачей компании Honda является достижение уровня гибкости производства, позволяющего переналаживать производство на выпуск новых моделей в сроки, диктуемые рынком. Подобные усилия в первую очередь направлены на построение платформы для перехода компании на массовую кастомизацию, то есть на массовое производство базовых моделей и последующую адаптацию их под каждого конкретного потребителя. Такая система уже введена в подразделениях по производству мотоциклов и частично апробирована в выпуске автомобилей.

Инновационная деятельность

Компания Honda позиционирует себя как технологического лидера в области продуктовых и технологических инноваций. Основной структурной единицей является подразделение «The Research Lab», в которое входят следующие научно‑исследовательские центры:

• «Wako Research Center» – фундаментальные исследования в области электроники, биотехнологии и новых материалов;

• «Asaka R&D Center» – прикладные исследования и разработка мотоциклов;

• «Wako R&D Center» – разработка дизайна автомобилей и мотоциклов;

• «Tochigi R&D Center» – R&D‑автомобилей;

• «Asaka Higashi R&D Center» – исследования и разработка энергооборудования.

За пределами Японии компания Honda имеет научно‑исследовательские центры в основных регионах производства и продаж автомобилей: Таиланд, Китай, Великобритания, Германия, Италия.

Достижения

Серьезный технологический прорыв был сделан компанией в 1996 г., когда был представлен первый в мире робот‑гуманоид «ASIMO» с автономной мобильной системой. Разработка данного продукта началась еще в 1986 г. Усовершенствованная модель была предложена рынку в 2000 г., а затем в 2002 г. Honda заявляет о создании искусственного интеллекта, позволяющего роботу понимать язык жестов и независимо отвечать на него.

Цель компании – создать робота, который будет «.настоящим партнером человека».

В 2003 г. компания учредила исследовательский институт Honda Research Institute (HRI) для проведения фундаментальных исследований в области создания искусственного разума. Институт имеет научные базы на территории Японии, Германии и США. В задачи новой организации входит также разработка новых ультралегких материалов и катализаторов искусственных нефтяных клеток.

Управление продажами

В 2004 г. у компании действовало почти 200 дилеров, обеспечивающих продажи, послегарантийное обслуживание и информационное обеспечение.

Сбытовые дочерние компании находятся в Европе, США и Южной Азии. Компания собирается также создать интегрированный центр по продажам и обслуживанию в Китае.

В 70‑х гг. прошлого века, когда продажа автомобилей в Японии осуществлялась в основном через коммивояжеров, компания Honda одной из первых создала свою дилерскую сеть. С 1978 по 1985 г. было выделено три основные группы дилеров – Verno, Clio и Primo. В 2001 г. Honda учреждает сбытовое подразделение Japan Regional Sales Operations, которое централизованно осуществляет сбыт всех ассортиментных групп. На территории Японии в том же году образовано маркетинговое подразделение Honda Motorcycle Japan, деятельность которого сфокусирована на маркетинге мотоциклетной продукции.

Большинство европейских дилеров действуют по принципу интегрированных «showrooms», где потенциальным покупателям предоставляется возможность посмотреть, протестировать и совершить покупку всего ассортимента мотоциклов, автомобилей и энергооборудования. Потребителей также знакомят с последними инновациями компании и при необходимости проводят своеобразное обучение технологии использования товара.

Каждый автомобильный дилер компании Honda в Японии специализируется на своей программе. Например, группа Green Dealerships продвигает концепцию экологии, а дилеры Rainbow Dealerships – безопасность движения и эксплуатации.

В 2001 г.

компания Honda учредила новую дочернюю компанию Honda Motorcycle Co., Ltd., которая представляет собой интегрированную сбытовую фирму по реализации мотоциклов на территории Японии. Целью ее создания было повышение эффективности работы подразделения по производству мотоциклов.

Новая дочерняя компания объединила в себе три оптовые фирмы Honda Nirin Higashi‑Nihon Co., Ltd., Honda Nirin Chubu Co., Ltd‑и Honda Nirin Nishi‑Nihon Co., Ltd. Компании также были делегированы функции Департамента продаж мотоциклов.

Новая компания стала осуществлять такие функции, как планирование ассортимента, маркетинг, продвижение новой продукции, сбыт всего ассортимента мотоциклов, создание и обслуживание постоянной клиентской базы. В качестве основной стратегической линии развития компании была выбрана инновационная стратегия массовой кас‑томатизации как наиболее конкурентоспособной на рынке мотоциклов (рис. 2.1.5).

Были внесены следующие организационные изменения:

1. 14 сбытовых центров, принадлежащих бывшим трем оптовым фирмам, преобразованы в четыре центра (Tokyo, Nagoya, Osaka and Fukuoka);

2. вся система заказов и информационного обслуживания клиентов была централизована в рамках двух центров («Motorcycle Order Receiving Center» и «Parts Order Receiving Center») и преобразована в электронный формат;

3. существовавшие до нововведения девять центров логистики были преобразованы в три центра, которые стали работать напрямую с материнской компанией.

В новой компании занято около 600 человек.

Организационная структура

Во главе компании стоит Совет директоров, состоящий из 21 директора и еще 2 внешних директоров. Он отвечает за глобальное стратегическое управление компанией.

Совет корпоративных аудиторов насчитывает 6 аудиторов, в том числе 3 внешних. В соответствии с аудиторской политикой компании каждый аудитор осуществляет управленческий аудит деятельности членов Совета директоров.

Правление состоит из 10 исполнительных директоров и является высшим исполнительным органом компании.

Компания имеет 6 региональных департаментов, координирующих деятельность компании в различных регионах. Руководители этих департаментов находятся в прямом подчинении правления и решают все стратегические вопросы напрямую с членами правления, курирующими соответственные региональные департаменты.

Центральные службы являются координирующим органом и выделяются по важнейшим областям управления: корпоративное планирование, управление качеством и инновациями, развитие высоких технологий. У компании имеются 4 производственно‑хозяйственных подразделения, выделенных по продуктовому принципу: производство мотоциклов, автомобилей, энергооборудования и запасных частей. Каждому подразделению делегированы полномочия по долгосрочному и среднесрочному планированию своей деятельности в глобальном масштабе. Эти подразделения обслуживаются функциональными отделами по работе с клиентами, отделом снабжения и т. д.

Как отмечалось ранее, управление R&D осуществляется двумя дочерними компаниями. Дочерняя компания Honda R&D Co., Ltd‑отвечает за продуктовые R&D, а Honda Engineering Co., Ltd. – заR&D в области технологий (рис. 2.1.6).

Вопросы и задания

1. На основе информации, приведенной в ситуации, а также с использованием официального сайта компании www.honda.com докажите, что один из ведущих автомобилестроителей Японии компания Honda активно использует стратегию массовой кастомиза‑ции в области производства мотоциклов.

2. В 2004–2005 гг. компания Honda предложила рынку очередную новинку. Это автомобиль для любителей собак. Шестиместная «Honda‑WOW» отличается миниатюрными и занимающими очень мало места в салоне сиденьями. Заднее сиденье машины может трансформироваться в транспортный контейнер для собаки средних и крупных размеров. Питомца, отличающегося небольшими габаритами, можно поместить в своеобразный собачий «бардачок» на приборной панели. Его можно закрыть (крышка сделана из пропускающей воздух ткани). Кроме того, предусмотрен персональный отвод кондиционера, чтобы собаке не было жарко. У модифицированной модели пол сделан из дерева. Систему снабжения топливом разработчики предусмотрели в разных вариантах – электрическую, газовую и бензиновую. Оцените потенциал данной новинки для российского рынка и разработайте стратегию продвижения «Honda‑WOW» на рынок Москвы.

<< | >>
Источник: Хотяшева О. М-. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд.: ЗАО Издательский дом «Питер»; СПб.; – 264 с.. 2006

Еще по теме Ситуация 14: «Стратегия массовой кастомизации. Honda Motor Co., Ltd.»:

  1. Ситуация 14: «Стратегия массовой кастомизации. Honda Motor Co., Ltd.»