<<
>>

5.5. ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

В условиях современного производства при высоком уровне производственной и управленческой кооперации как внутри организации, так и вне ее разработка и освоение инноваций вызывает множество горизонтальных связей, охватывающих боль­шинство блоков и уровней линейно-функциональной структу­ры.
Поэтому применение программно-целевых структур менед­жмента началось в области разработки и внедрения в производ­ство продуктовых и технологических инноваций. Прежде всего это касается работ по проектированию новой продукции, разра­ботке и совершенствованию технологического комплекса, реин­жинирингу организаций, повышению качества продукции, про­ектированию и освоению интегрированной автоматизированной информационной системы организации.

Быстрое и успешное освоение достижений науки и технологии в производстве возможно только тогда, когда наряду с проекта ро-) ванием новой продукции и разработкой новых технологических процессов ведется материально-техническая, инструментальная, организационно-плановая, экономическая подготовка производства.!

Комплексный подход к разработке и внедрению инноваций требует взаимоувязанной и скоординированной работы всех уча­ствующих в этом процессе подразделений и исполнителей. От­сутствие их эффективного взаимодействия приводит к значи­тельному замедлению сроков, ухудшению качества, дополнитель­ным издержкам. Сложившиеся линейно-функциональные струк­туры менеджмента организаций, где каждое подразделение несет ответственность только за выполняемые им задачи, недостаточ­но отвечают требованиям комплексного и быстрого решения проблем освоения различных инноваций. Эти структуры приспо­соблены к менеджменту сформировавшимися и устойчивыми видами деятельности при выпуске освоенной продукции с не­значительными изменениями ее конструкции и применяемой технологии.

Однако разработка и внедрение инноваций связаны с боль­шой неопределенностью содержания и результатов планируемых работ, поэтому текущее планирование не позволяет обеспечить их надлежащей координации.

Все возникающие в процессе вы­полнения планов отклонения увязываются в оперативном порядке, но уже с участием высшего менеджмента. Следствием этого вы­ступает перегрузка высших менеджеров текущими и оператив­ными вопросами. Из-за необходимости привлекать к решению множество специалистов из разных подразделений организаци­онной формой согласования рассматриваемых вопросов служат или широкие координационные совещания, или многократное визирование документов, а это затрудняет своевременное при­нятие необходимых управленческих решений.

Недостатком выступает также характерное для линейно-фун­кциональной структуры распределение ресурсов не по целевым программам, а по подразделениям. Из-за этого оперативная ко­ординация работ по разработке и внедрению инноваций зачас­тую наталкивается на трудности, так как требует сложнейшего перераспределения ресурсов между многими подразделениями.

При этом сосредоточение всей работы по координации на высшем уровне менеджмента приводит к тому, что одним и тем же лицам приходится решать оперативные, текущие и перспек­тивные задачи.

Большой объем и первоочередность оперативных вопросов отнимают время у менеджеров, наносят ушерб аналитической и перспективной работе, снижая эффективность менеджмента в

Целом.

Возрастающие требования к качеству и срокам работ по со­зданию и освоению продуктовых, технологических, экономичес­ких и других инноваций, необходимость широкого межфункци­онального взаимодействия заставляют пересматривать и расши­рять принципы организации менеджмента и критерии их эффек­тивности. Деятельность организации требуется ориентировать на достижение четко определенных для каждого периода целей, распределение ресурсов — производить по конкретному назна­чению, необходимо осуществлять комплексный подход и меж­функциональное взаимодействие, обеспечивать преимуществен­ный контроль не за содержанием отдельных сторон исполнитель­ской деятельности, а за се результатами.

Выполнение этих требований можно достичь переходом к новым объектам менеджмента — целевым программам (ЦП).

I Целевая программа — плановый комплекс научно-техничес­ких, производственных, экономических и организационных мероприятий, объединенных одной генеральной (главной) це­лью, охватывающих ряд стадий процесса «исследование — про­изводство», взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполни­телям и осуществляемых под единым менеджментом.

ЦП включает следующие типовые структурные элементы: I

• цели и задачи (подцели);

• функционально-исполнительскую структуру (комплекс иссле­дований и разработок, работы по подготовке и переподготовке персонала, импорту и экспорту лицензий, внедрению, осво­ению и продаже инноваций с указанием исполнителей);

• технико-экономическое и ресурсное обоснование (показатели затрат, сроков и эффекта);

• организационно-экономическую структуру (права и ответст­венность заказчика, исполнителей, порядок финансирования, сдачи и приемки работ, санкции, премии и т.д.). Основные признаки, по которым комплекс работ может от­носиться к сфере применения системы программно-целевого менеджмента:

1) важность реализуемой цели с точки зрения влияния на результаты деятельности организации, величина используемых при этом ресурсов, ответственность за соблюдение установлен­ных сроков выполнения программы;

2) масштабы взаимодействия различных подразделений ап­парата менеджмента и производственных звеньев при выполне­нии программы;

3) новизна и неповторяемость поставленных задач.

По масштабам и уровню взаимодействия подразделений при выполнении ЦП и в соответствии со значимостью их результа­тов их можно выделить в две основные группы:

инновационные программы, в выполнении которых участвует группа подразделений. Результаты выполнения отражаются в показателях бизнес-плана организации, а объем затрат тре­бует выделения значительных ресурсов, подлежащих центра­лизованному контролю;

• локализованные (межфункциональные) программы, в выпол­нении которых участвует одно или два взаимодействующих

I. подразделения или целевой временный коллектив. Требует­ся перераспределение ресурсов между подразделениями и вза­имосвязанный контроль за их расходованием.

К целям, которые должны реализоваться на основе форми­рования инновационных программ на уровне организации, мо- | гут относиться следующие:

• реконструкция или расширение производственных подразделе­ний;

• замена в крупных масштабах технологического оборудования на принципиально новое;

• переход на использование новых материалов;

• разработка и внедрение (или только внедрение) комплек­сов технологических инноваций при освоении новой про­дукции.

К целям локализированных (межфункциональных) иннова­ционных программ относятся следующие: внедрение отдельных \ технологических инноваций, локальная замена технологического оборудования, обеспечение повышения качества одного из вы­пускаемых изделий и т.п.

Создание системы программно-целевого менеджмента ЦП на­правлено на решение ряда задач:

1) обеспечение наиболее полного и эффективного взаимодей- ■ ствия всех подразделений, занятых внедрением инноваций в про­изводственно-хозяйственную деятельность;

2) освобождение высшего уровня менеджмента от функций оперативного руководства и координации действий исполните­лей, занятых созданием и внедрением инноваций;

3) повышение оперативности текущего менеджмента разви­тием организации путем приближения органов менеджмента к Исполнителям и создания непосредственной связи между ними;

4) повышение ответственности органов менеджмента и от­дельных исполнителей, занятых разработкой и внедрением ин­новаций, за результаты и сроки выполнения работ;

5) обеспечение эффективного контроля за выполнением запла­нированных работ, создающего основу для действенного админи-

стративного регулирования и мотивирования более высоких резуль­татов работ по качеству и срокам.

Организационная структура менеджмента ЦП формирует« с учетом приведенных выше особенностей программ как объек­тов менеджмента. Основным звеном системы становится менед-.: жер программы — лицо, наделенное менеджментом организаций особыми полномочиями, позволяющими ему осуществлять re-, куший и оперативный менеджмент программой, не нарушая вза4 имоотношений в рамках сложившейся линейно-функциональной структуры, управляя специалистами подразделений или целевым^ временным коллективом.

На менеджера программы возлагается ответственность за: достижение целей программы по качеству результатов, срокам! их получения и расходуемым на это средствам. Для этого ме-з неджер организации делегирует ему свои права в области рас-.] пределения ресурсов, планирования сроков и объемов работ,! приемки и утверждения технической документации, представи-j тельства в сторонних организациях, поощрения участвующих в программе подразделений и специалистов.

Менеджер ЦП осуществляет всю текущую работу по иы-J полнению программ, несет ответственность за своевременную и качественную ее реализацию на всех этапах от формирования целей до использования результатов по прямому назначению. В задачи менеджера программы входят координация и оперативный менед! жмент всеми работами, включенными в программу, организация взаимодействия между структурными подразделениями и звень­ями аппарата менеджмента, участвующими в выполнении про грая мы. или непосредственный менеджмент целевым коллективом.1

К органам системы менеджмента ЦП в организации относятся технический (научно-технический) совет и менеджеры программ.; Линейным менеджером системы является технический директор организации. Система менеджмента ЦП состоит из трех органи­зационных уровней:

1) высший уровень — технический директор и технический (научно-технический) совет;

2) средний уровень — менеджеры ЦП, подчиненные техни­ческому директору (главному технологу);

3) нижний уровень — ответственные исполнители отдельных этапов программы, подчиненные менеджерам подразделений я соответствии со своим должностным положением влинейжЯ функциональной структуре, или специалисты целевых коллек­тивов.

Необходимость обеспечения единства научно-технологичес­кой стратегии организации заставляет передавать функцию при­нятия стратегических решений высшему менеджменту организа­цией. С этой целью при высшем менеджменте создается кол­лективный орган по выработке и формулировке стратегических целей — технический (научно-технический) совет.

В состав рас­сматриваемых советом вопросов входят цели научно-технологи­ческих программ, их поэтапная структура, оценка целесообразности выбора ответственных исполнителей (специалистов целевого кол­лектива), сроки представления промежуточных результатов, технико- экономические параметры программ, принципиальные технологи­ческие решения, оценка экономической эффективности программ, величина и состав необходимых для ее реализации ресурсов.

Менеджмент организации утверждает одобренные техническим (научно-техническим) советом решения, которые в форме пла­на работ по программе, сметы затрат, технического задания ста­новятся обязательными для выполнения всеми органами аппарата менеджмента.

Менеджер программы обеспечивает выполнение всех решений, представляемых на рассмотрение технического (научно-техни­ческого) совета; утверждает технические и организационные решения, связанные с взаимодействием подразделений — соис­полнителей программы; осуществляет текущую и оперативную координацию работ; функционально руководит ответственными исполнителями (специалистами целевого коллектива); оценивает выполнение плана подразделениями; осуществляет приемку работ; вносит предложения о мотивировании ответственных исполни­телей и их подразделений.

Ответственные исполнители (специалисты целевого коллек­тива) обеспечивают разработку технической документации и вы­полнение производственных операций, вносят на рассмотрение менеджеру программы.

Локализованные межфункциональные программы формиру­ются при необходимости организации взаимодействия для дос­тижения отдельных целей подразделений следующих служб: ис­следований и разработок, технического директора, контроль качества, эксплуатации и технического обслуживания, а также создания целевого временного коллектива.

В систему управления межфункциональными инновацион­ными программами входят технический (научно-технический) сонет, одно из подразделений названных выше служб в качестве Штабного органа и менеджеры программ. В каждом подразделе-

г

НИИ или их звеньях, участвующих в выполнении программы, выделяются ответственные исполнители.

Линейным руководителем системы менеджмента локальной программы является один из заместителей технического дирек­тора организации по исследованиям и развитию или главный технолог организации.

Опыт использования матричных структур программно-пеле- вого менеджмента в области разработки и внедрения инноваций подтвердил их эффективность в условиях высоких темпов Н I П. Однако до настоящего времени не разработаны методические основы создания и функционирования целевых временных кол­лективов.

В общем случае критерием эффективности системы менед­жмента целевого временного коллектива служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечной цели программ при относительно меньших затратах по сравнению с другими организационными формами их реализации.

Для определения источников эффективности системы менед­жмента программ целесообразно рассмотреть весь механизм дей­ствия этой системы (рис. 5.3).

Основу системы менеджмента программы составляют менед­жеры программ, которые несут основную ответственность за своей временное и качественное выполнение программ на всех этапах реализации — от разработки технического задания до сдачи но­вой продукции или нового технологического процесса.

Высший линейный руководитель системы менеджмента про­грамм — технический директор или главный технолог организа­ции. В тех случаях, когда программа включает только работы по созданию технологической документации, руководителем системы менеджмента программы обычно является главный технолог организации. Если же выполнение программы требует проведе­ния других работ, менеджмент которых не входит в компетен­цию главного технолога или технического директора (расшире­ние производственных площадей и реконструкция цехов, при­влечение дополнительных финансовых ресурсов, изменение отношений с поставщиками и потребителями и т.д.), руковод­ство системой менеджмента программ в целом осуществляет выс­ший менеджмент организации.

Технический (научно-техни- ческий) совет
рассмотрение и рекомендации по реализации программы
Отдел менеджмента инноваций
Стратегическое, текущее плани­рование, иннова­ционный марке­тинг, распреде­ление ресурсов, координация, учет, контроль, регулирование

~ї-----------

план
отчет, предложения

по корректировке плана

Менеджер программы назначается из числа ведущих специа­листов технологических или производственных подразделений Его статус приравнивается к статусу заместителя технической директора (главного технолога).

Высший менеджмент

Принятие управленческого решения

рекомендации

з

і а

постановка
проблемы
проект решения,
га 2

I и

проект плана управленческих
воздействий
план задания
Рис. 5.3. Организация программно-целевого менеджмента

а> з

Ф

Технический директор (главный технолог)

Линейный менеджмент программ

Менеджер программы

Принятие управленческих решений по реализации программы, планирование работ, организация, координирование, мотивирование, учет, контроль и регули­рование работ по программе, отчетность

Ответственные исполнители, специалисты целевого коллектива

Разработка технической документации, выполнение производственных операций

Непосредствен но подчиняясь техническому директору (главно! технологу), менеджер программы осуществляет организационное воздействие на все органы и работников, занятых выполнением программы, путем планирования ресурсов и сроков реализации работ, а также контроля и оценки достигаемых результатов.

План выполнения работ по программе и его изменения ут­верждаются техническим директором (главным технологом), однако инициативная роль в его подготовке принадлежит менед­жеру программы. Как интегратор горизонтальных связей менед­жер программы концентрирует всю информацию, касающуюся взаимодействий каждого подразделения, занятого выполнением программы, с другими подразделениями, с кооперирующими организациями, с потребителями инноваций.

В связи с тем, что при реализации программы используются средства из общей совокупности ресурсов организации, управ­ляемых различными линейно-функциональными блоками, и функции высших линейных органов менеджмента организации входит задача распределения, координации и контроля исполь­зования этих ресурсов. Для ее выполнения в линейно-функии- ональной структуре организации необходимо создавать специа­лизированный функциональный орган - отдел менеджмент- инноваций.

Этот отдел должен собирать для высшего уровня менедж­мента всю информацию обратной связи о состоянии управляе­мых объектов, обрабатывать ее с учетом заданий по выпуску по­вторяющейся продукции, выполнению заказов и проектов, про® изводству НИОКР и подготавливать решения по распределению задач, сроков и ресурсов на их выполнение.

Отдел менеджмента инноваций в линейно-функциональной структуре характеризуется тем, что он, исходя из целей органи­зации по объему производства и состояния ресурсов, на осно-\ вании технико-экономических критериев оптимизирует загруз-, ку всех исполнителей по Времени и подготавливает для ут-| верждения высшим линейным менеджментом проект общего плана работ по инновациям. ^Н

Отдел менеджмента инновациями собирает в соответствии с разработанной системой обязательной отчетности всю инфор­мацию о ресурсах и результатах деятельности производственных и управленческих подразделений организации и обрабатывает ее с точки'зрения эффективности использования ресурсов.

Механизм организационно-планового менеджмента программ обеспечивается предоставлением отделу менеджмента инновации,

154

и руководителям программ особых полномочий, которые прак­тически сводятся к следующему:

1) составление и корректировка планов работ по выполнению I программ выступают исключительной прерогативой менеджера I программы и отдела менеджмента инноваций;

2) все подразделения представляют в отдел менеджмента инноваций отчетность о результатах выполненных работ и ис­пользованных при этом ресурсах в заданные сроки. Менеджер программы может изменять сроки и форму отчетности отдель­ных подразделений по своему усмотрению. В частности, он мо­жет требовать от подчиненных ему менеджеров работ представ­ления отчета об их выполнении с точки зрения сроков и требу­емых ресурсов;

3) все мероприятия, которые могут повлиять на увеличение сроков выполнения работ по программе или использование вы­деленных ресурсов, согласуются с менеджером программы и отделом менеджмента инноваций вне зависимости оттого, для какой цели они осуществляются;

4) менеджеры программы и отдела менеджмента инноваций дают оценку выполненных подразделениями работ по объемам, номенклатуре и качеству. На основании этой оценки подразде­лениям засчитывается выполнение плана, начисляются фонды заработной платы и материального поощрения, выделяются ма­териально-технические и финансовые ресурсы;

5) менеджер программы распределяет между соисполнителями (специалистами целевого коллектива) фонд премирования за инновацию. Кроме того, он может делать представления вы­шестоящим менеджерам о поощрении или наказании исполни­телей по результатам их участия в программе;

6) менеджеры программы и отдела менеджмента инноваций полномочны представлять организацию в отношениях с заказ­чиками в части сроков выполнения работ и использования ре­сурсов. С ними согласовываются также все заключаемые орга­низацией внешние договоры и обязательства по этим вопросам.

Кроме указанных организационных функций менеджер про­граммы как интегратор горизонтальных связей выполняет функ­ции соисполнителя в области разработки и принятия решений по программе. .

Ответственные исполнители назначаются на все включенные в Программу работы, выполняемые в самостоятельных структур­ных подразделениях аппарата менеджмента и производства, ■кандидатура на должность ответственного исполнителя предла-

гается менеджером соответствующего подразделения, рассмат­ривается и одобряется менеджером программы и официально утверждается менеджером организации при утверждении обще­го плана выполнения работ по программе.

Ответственный исполнитель линейно подчинен своему вы­шестоящему менеджеру (в отношении выполнения плана работ по назначению, содержанию, объемам, срокам и используемым ресурсам; прямой подотчетности, поощрения и наказания; орга­низации труда), а функционально подчинен менеджеру програм­мы (в отношении содержания и характера принимаемых реше­ний по программе; методов их разработки, содержания и характера использования информации). В случаях когда ответственный исполнитель выполняет только работу по одной программе, он может перейти в линейное подчинение непосредственно менед­жеру программы и быть включенным в состав целевого коллек­тива.

Следует учитывать, что при выполнении программы возни­кают постоянные или эпизодические связи не только между орга­нами программно-целевой структуры, но и между всеми произ­водственными и управленческими звеньями организации. Вза­имоотношения менеджера программы и органов аппарата менеджмента организации достаточно содержательны и много­образны. Их анализ позволяет проверить организацию програм­мно-целевого менеджмента с точки зрения соответствия ее оп­ределенному типу, соблюдения соотношений между линейны­ми и функциональными полномочиями; полноту и единство информационных и мотивационных связей.

Механизм функционирования системы менеджмента про­грамм, основанный на использовании научных принципов фор­мирования организационных структур, выступает важным эле­ментом и условием достижения высокой эффективности при разработке и внедрении в производство инноваций.

Цель системы — дать возможность менеджерам в любой мо­мент сравнивать текущее состояние разработки с техническим« требованиями, осуществлять выбор дальнейших действий, оп­тимизировать его и главное — оценить воздействие ЭТОГО ВЫбв ра на окончательные результаты работы. Система менеджмента позволяет с достаточной быстротой обрабатывать большой объЩ технической информации из разных источников, выбирать наи­более важные данные и предоставлять менеджерам ясный " компактный материал, облегчающий принятие необходимы* решений. Она дает возможность оценивать прошлую и текуи!

информацию для планирования выполнения программы в буду- [ тем, количественно оценивать возникающие альтернативы, I устанавливать их сравнительную значимость и определять вли­яние альтернативных действий на разработку в целом. Система [ позволяет также учитывать требования к параметрам инноваций, [ дает возможность оценивать влияние их изменений на всю про­грамму.

Точность планирования достигается использованием методов, обладающих такими свойствами, как согласованность, эффектив­ность, достаточность. Согласованность заключается в максималь­ном приближении оцениваемого параметра к заданному значе­нию путем многократного «проигрывания» соответствующей модели; вероятность ошибочного выбора резко снижается. Эф­фективность состоит в максимальном приближении диапазона изменений планируемой величины к заданному диапазону пу­тем увеличения числа наблюдений. Достаточность выражается в способности системы извлечь всю необходимую информацию из имеющихся наблюдаемых данных.

Контроль за осуществлением программы рекомендуется орга­низовывать следующим образом. Устанавливаются допустимые пределы изменения технических параметров в соответствии с общими требованиями на инновации. Эти требования детализи­руются до технических условий и спецификаций по каждому из этапов разработки программы. В ходе разработки значения пара­метров сравниваются с установленными техническими условия­ми и спецификациями. Полученные отклонения анализируются, и их воздействие на параметры инноваций оценивается с точки зрения их приемлемости. Особенность системы состоит в том, что она позволяет своевременно выявить неприемлемые отклонения и оценить их влияние на ход выполнения разработки в целом, чтобы минимизировать возможные отклонения от него.

Систему менеджмента программы можно представить в ви­де четырех основных блоков (рис. 5.4): I — управление всей раз- Работкой (программой); 2 — контроль за параметрами составных частей; 3 — управление функциями разрабатывающих подразде­лений и организаций; 4 — планирование и оценки.

Задача менеджмента всей программы состоит в удержании Программы в контрольных пределах. Решение этой задачи обес­печивают:

постоянное наблюдение за выполнением требований ко всем элементам системы, за соответствием отдельных подсистем общей цели;

2. Контроль за пара­метрами составных частей инноваций

3. Функции разраба­тывающих подразде­лений

Определение задач

Контроль за характеристиками

Требова­ния к про­грамме

Менеджмент инноваций

Контроль за расхо­дами и графиками

Конструирование и разработка

Заказ и производство

Испытания

Эксплуатация

Контроль за надежностью и безопасностью

і

Текущее состояние
Технические требования
- - >

4. Планирование и оценки

I

Предварительная обработка данных - Хранение данных
--------- >■ Анализ

Оценки

ИЕ1

Выходные данные

1. Менеджмент программы

т

Рис. 5.4. Методы планирования и оценки технических параметров в системе менеджмента инноваций

• систематический контроль за соблюдением технических тре­бований, то есть предельных величин технических характе­ристик всех составных элементов системы;

• систематический контроль за сроками реализации всех эле­ментов системы.

В задачу планирования и оценок входит систематический контроль за техническими характеристиками инноваций, срав­нение фактического состояния с заданными значениями. В ре­зультате сравнения вырабатываются планы развития програм­мы. Эти планы даются в количественных показателях, что по­зволяет определить имеющиеся и потенциальные слабые места в работе и их влияние на разработку в целом. Благодаря это­му определяются корректирующие действия, которые нужно предпринять в отношении тех или иных подсистем (деталей, узлов), а также в отношении всего объекта: устранение откло­нений, обнаруженных в ходе разработки; увеличение допус­ков по некоторым параметрам за счет уменьшения допусков по другим.

В соответствии с корректировкой подразделениям даются за­дания по необходимым изменениям. Оценка выполнения про­граммы производится по четырехстепенной шкале: критическое отклонение, значительное отклонение, слабое отклонение, нор­мальное состояние.

Планирование будущих вероятных событий обеспечивается получением объективной информации и осуществляется через составление графика текущих событий, на основании которого строится кривая тенденции, позволяющая определить напраапения выполнения программы в целом.

Эффективность приведенной системы во многом зависит от качества плана, который, в свою очередь, зависит от гибкости и способности отражать возможные модификации разработок и внедрения инноваций.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: - 382 с.. 2004

Еще по теме 5.5. ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ:

  1. 2.3. Механизмы оперативного управления процессом реализации корпоративных проектов и программ
  2. Вопрос 2 Развитие программно-целевых методов бюджетного планирования
  3. 8.6. Совершенствование программно-целевых методов бюджетного планирования
  4. Совершенствование программно-целевых методов бюджетного планирования
  5. 7.8. Совершенствование программно-целевых методов бюджетного планирования
  6. 5.6. Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы
  7. 4.2. Организационные формы реализации инновационных проектов 4.2.1. Последовательная и параллельная формы
  8. 5.2.2. Основные методы оценки эффективности инновационных проектов
  9. 8.4. Управление инновационными проектами
  10. 10.1.2. Методы воздействия государства на инновационную деятельность
  11. Занятие 12. Использование сетевых моделей в управлении инновационными проектами: расчет и перерасчет сетевой модели методом потенциалов
  12. 31. ПРОГРАММНО‑ЦЕЛЕВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  13. 5.5. ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  14. 11.3. Методы оценки экономической эффективности инновационных проектов 11.3.1. Назначение и классификация методов
  15. 12.1. Основы управления инновационными проектами 12.1.1. Понятие и сущность инновационных проектов
  16. 12.1.3. Сущность и принципы управления инновационными проектами
  17. 12.3. Управление реализацией инновационных проектов 12.3.1. Организация управления проектом