<<
>>

4.2. Программно-целевые и гибкие организационные структуры

Масштаб инноваций и соответственно инновационных процес­сов имеет широкие границы. Укрупненно можно выделить два уров­ня инновационной деятельности (инноватики): операционный и стратегический.

Операционная инноватика обслуживает текущие краткосроч­ные цели предприятий — получение текущих прибылей за счет ста­бильного действующего производства и снижения издержек в ре­альном режиме времени. В основном это проведение локальных инноваций — отдельных улучшений в продуктах, технологиях, ус­лугах. Речь идет об изменениях в рамках конструкторского и техно­логического сопровождения производства, в рамках его технической подготовки. Такие изменения встречаются в жизни предприятия довольно часто и нуждаются в управлении.

Как правило, это объекты функционального (консервативного) управления. Назначение функционального управления — поддержи­вать, сохранять стабильные условия для производства и проведения локальных инноваций, нейтрализующих отдельные возмущения среды, а также способствовать снижению издержек. Специалисты, занятые организацией функционального управления, справедливо считают операционную инноватику одной из функций предприя­тия, подобно производству и маркетингу.

Стратегическая инноватика призвана решать глобальные за­дачи предприятии по их выживанию в долгосрочной перспективе, способствовать достижению целей, направленных не на получение текущих прибылей, а на удовлетворение потребителей. Инноваци­онная деятельность такого масштаба не может замыкаться в одну функцию (пусть даже называемую проектированием), так как она органически представляет собой дело в целом (бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации), интегрирующим исполнителей всех стадий цикла создания и реали­зации нового продукта, т.е. исполнителей всех функций организа­ции. Здесь мы имеем дело уже не с функцией, а с проектом. По­скольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов организации, исполнители проекта конкурируют в потреблении ре­сурсов с исполнителями текущих стабильных процессов.

Для одно­временного осуществления обоих видов деятельности требуется их организационно разделить.

При организации стратегической инноватйки необходимо про­вести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности воспри­ятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты все­го дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производ­ство, и маркетинг — всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

Особенности стратегической инноватики как объекта проект­ного управления четко видны из результатов успешно завершенных инновационных проектов (рис. 4.8). Мировой опыт дает нам многие образцы такого рода, например, опыт фирмы IBM (Рочестер, США), в дальнейшем — IBM(R), в создании компьютера среднего класса сфии AS/400 (действие происходит во второй половине 80-х гг.).

Осознание необходимости стратегической инноватики. Исход­ные условия старта инновационного проекта обычно крайне небла­гоприятны. Стратегическое управление по слабым сигналам отсут­ствовало, и предприятия доходят до того, что пора думать не о развитйи, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операци­онной инноватики не только не спасают положения, а ускоряют катастрофу, поскольку создают ложные иллвдзии, отнимают время, отвлекают ресурсы. Нужны радикальные преобразования организа­ции, т.е. нужна стратегическая инноватика. Но это требуется осоз­нать.

Вот как обстояло дело в IBM(R): периферийное проектное и производственное отделение IBM в городе Рочестере (штат Мин­несота), разрабатывающее и выпускающее на рынок компьютеры сред­него класса; положение IBM на этом рынке с каждым годом ухуд­шалось — наступали конкуренты; предыдущий главный проект (Fort Knox), целью которого было вывести компанию на правильный путь, поглотив гигантские деньги, провалился; фирма даже не представ­ляла, насколько бедственно ее положение, поскольку растущие до­ходы от ранее выпущенных изделий маскировали сокращение ры­ночной доли, а по сути в IBM(R) даже не знали, как оценить свою Долю рынка.

Новый руководитель осознает это положение и посте-

Рис. 4.8. Особенности организации стратегической инновации

пенно формирует контуры стратегической инноватики. Организа­ция стала выходить из кризисного положения путем формирования и реализации уникального инновационного проекта.

Лидер. Для операционной инноватики достаточно менедже­ра, назначенного администрацией для планирования, организации, контроля работ по проведению изменений. Для стратегической ин­новатики требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объ­единить и вести участников инновационного сложного и непред­сказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные, но единственно воз­можные) решения казалось бы тупиковых ситуаций и только лиде­ру могут в этом случае поверить участники.

В IBM(R) таким лидером стал только что переведенный из другого города Том Фьюри, в последние годы возглавлявший стра­тегическое планирование проекта IBM в области телекоммуника­ций под руководством главы отделения бизнеса IBM, к которому принадлежала IBM(R). Этот руководитель увидел в Т. Фьюри ме­неджера, способного стать лидером преобразований в IBM(R).

Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разра­батывает и выдвигает концепцию радикального развития организа­ции, опираясь на возможности предприятия и потенциал его сотруд­ников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды.

Концепция Т. Фьюри: сделать IBM(R) лидером на рынке ком­пьютеров среднего класса; сделать IBM(R) символом, моделью для всей корпорации IBM.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обес­печению, определяется принцип построения структуры, ключевые позиции структуры, на которые подбираются ключевые фигуры, способные возглавить свой участок и работать в команде, т.е. про­двигать свое дело в координации с другими исполнителями и сооб­разуясь с интересами организации в целом.

Структурная основа проекта. Лидеры уделяют преобразова­нию структуры самое пристальное внимание как залогу успеха. Том Фьюри, желая избежать имеющихся структурных недостатков, пред­ложил новое структурное решение: разделить лабораторию на четыре специализированные группы. Первая группа — разработка текущих проектов. Вторая — разработка только нового проекта, объединив­шая разработчиков двух прежних продуктов. Третья — разработка и формулирование стратегического плана и поиск новых техноло­гий. Четвертая — работа с кадрами и управление производительно­стью труда.

Команда. Исходя из намеченной структурной схемы подбира­ются соответствующие руководители исключительно по деловым признакам и умению работать в команде.

Полномочия. При функциональном управлении права и ответ­ственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны, хотя они также часто односторонни — исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управления такой путь просто не­возможен. Команде предоставляются самые широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобиль­ность и ответственность руководителей.

Стратегический маркетинг — сегментирование рынка, пози­ционирование товара. Руководители проектов определяют, какую продукцию и какого качества, каким потребителям они будут пред­лагать. В силу ограниченности ресурсов, прежде всего инвестиций, и времени проводится ранжирование стратегических задач по ус­тановленным приоритетам в области потребления ресурсов и оче­редности решения.

Выход из кризиса и завоевание рынка в долгосрочной перс­пективе возможно только через высокое качество работ, в системе разработки и реализации проектов главное — не допускать ошибок с первого раза (т.е. осуществить переход на принципы бездефектной работы).

Проектное управление эффективно лишь при переходе к стра­тегическому партнерству с поставщиками, соисполнителями, по­требителями.

Т. Фьюри пригласил крупных потребителей к учас­тию в проекте создания новой ЭВМ.

Сжатие процесса во времени — параллельно-итерационный (или перекрестный) метод выполнения работ. При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта невозможно. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и совместная работа уже на подэтажах и отдельных работах, т.е. связь каждого исполни­теля с каждым. Сам процесс выполнения проектных работ итерати­вен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы осуществления проектов носят ха­рактер параллельно-итерационный (перекрестный) (рис. 4.9).

Организационно-структурные нововведения подразумевают изменения организации в этом направлении.

На этапе реализации продуктов проекта необходимы операци­онный маркетинг (подготовка продукта к рынку; сервис и поддерж­ка) и операционная инноватика (работа с текущими разработками и проведение усовершенствований).

Современная тенденция такова, что многие топ-менеджеры российских компаний стремятся к гибким организационным струк­турам, способным быстро реагировать на рыночную динамику, — проектным и матричным.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерны отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделе­ния труда по видам работ, размытость уровней управления и не­большое их количество, гибкость структуры управления, децентра­лизация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того адаптивные организационные структуры, как пра­вило, характеризуются следующими признаками:

— способностью сравнительно легко менять свою форму, при­спосабливаться к изменяющимся условиям;

— ориентацией на ускоренную реализацию сложных проек­тов, комплексных программ, решение сложных проблем;

— ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

— созданием временных органов управления.

Рис. 4.9. Сжатие инновационного процесса во времени

т

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблем­но-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры — это структуры управления комплекс­ными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующе­го и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обра­щать больше внимания, а на другие — меньше. В результате невоз­можность учесть все особенности, все детали проектов может при­вести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того чтобы управлять проектами и прежде всего крупномасштабными, исполь­зуются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда, возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных тех­нических, экономических, социальных и иных вопросов, и с дру­гой — деятельность различных функциональных и линейных под­разделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, рекон­струкцию производства, разработку и освоение новых видов про­дукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной зада­чи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной струк­туры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду са­мых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с задан­ным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели мате­риальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому круп­ному проекту.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов 0 сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию достоянной функциональной структуры данной компании (рис. 4.10). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отраже­ние на формальных схемах организационных структур управления, В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследовате­лей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение кон­цепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирова­ние и организация выполнения работ, координация действий ис­полнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномо­чий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расхо­дование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощ­рение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контракт­ной работе — увольняется).

Рис. 4.10. Разновидность проектных структур управления

Чисто проектные структуры, как правило, используются для Решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существу­ющих в компании служб в проектной структуре управления стано­вятся нерациональными. В таких относительно небольших проек­тах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руко­водящего состава компании координирует реализацию проекта в рам­ках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать следующие:

— интеграцию различных видов деятельности компании в це­лях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

— комплексный подход к реализации проекта, решению проб­лемы;

— концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

— большую гибкость;

— активизацию деятельности руководителей проектов и ис­полнителей в результате формирования проектных групп;

— усиление личной ответственности конкретного руководите­ля как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отне­сти следующее:

— при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

— от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

— формирование проектных групп, не являющихся устойчи­выми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

— при использовании проектной структуры возникают труд­ности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

— наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивно­го типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и областях высоких технологий. Матричная струк­тура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном ис­пользовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организацион­ном построении фирмы двух направлений руководства, двух орга­низационных альтернатив (рис. 4.11). Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подраз­делениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых при­влекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделе­ний компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менед­жеров, осуществляющих управление подразделениями, и менедже­ров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей выс­шего руководящего состава компании г этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернати­вами.

В связи с вышесказанным отличительной чертой организаци­онной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих рав­ными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непо­средственному руководителю функциональной службы, который на­делен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает систе­ма двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принци­пов — функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложе­ние проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-фуйкциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации диви- зиональной структуры, она может быть результатом наложения Функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с про­дуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная струк­тура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к пост­роению организационных структур управления является не совер­шенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матрич­ной структуре параллельно с функциональными и линейными под- Разделениями создаются специальные органы (проектные группы)

Рис. 4.11. Укрупненная схема матричной структуры управления

для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находя­щихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким об­разом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функ­циональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя груп­пами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться вре­менно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми про­ектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражать­ся в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консуль­тационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в це­лом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящих­ся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту пере­даются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраня­ют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подраз­делений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методи­ку решения.

Достоинствами матричной структуры являются следующие:

— интеграция различных видов деятельности компании в рам­ках реализуемых проектов, программ;

— получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

— значительная активизация деятельности руководителей и ра­ботников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи меж­ду ними;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации органи­зационных проектов и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;

— сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на сред­ний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

— усиление личной ответственности конкретного руководите­ля как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

— достижение большей гибкости и скоординированностп ра­бот, чем в линейно-функционааьных и дивизиональных организа­ционных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реаги­рование матричной структуры на изменение внешней среды;

— преодоление внутриорганизационных барьеров,что не должно мешать при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируе­мого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и прежде всего практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом ре­ализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит сле­дующие негативные моменты:

— сложность матричной структуры для практической реали­зации: для ее внедрения необходима длительная подготовка работ­ников и соответствующая организационная культура;

— структура сложна, громоздка и дорога не только во внедре­нии, но и в эксплуатации;

— она является трудной и порой непонятной формой органи­зации;

— в связи с системой двойного подчинения подрывается прин­цип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между члена­ми трудового коллектива компании;

— тенденция к анархии, нечетко распределены права и ответ­ственность между ее элементами;

— характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

— чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств на содержание большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

— трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

— частичное дублирование функций;

— несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

— конформизм в принятии групповых решений;

— нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

— затрудняется и практически отсутствует полноценный кон­троль по уровням управления;

— считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным струк­турам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы назвали достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Программно-целевая организационная структура управления компанией — это по сути двойственная (матричная) структура: она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руково­дителю дивизионной структуры и руководителю проекта функцио­нальной службы) (рис. 4.12).

Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной орга­низационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.

К преимуществам можно отнести следующие:

— способность быстрой перестройки под меняющиеся условия;

— кооперация различных органов для наилучшего достиже­ния определенной цели;

— централизация управленческих функций.

Недостатки такой структуры представлены в табл. 4.1.

Эта структура лучше всего работает при управлении крупно­масштабными программами, при управлении программами в дей­ствующих производственно-хозяйственных системах и как элемент более широкой общей структуры организации.

Рис. 4.12. Программно-целевая организационная структура управления компанией

Таблица 4.1

Недостатки пограммио-целевой организационной структуры

Название Причины Пути устранения
Многоступенчатость Недостаточное Определение зоны компетенции ниже­
в процессе принятия делегирование стоящих руководителей и делегирова­
решении полномочии ниже­ ние им соответствующих полномочии
стоящим уровням-
Раэноподчиненность Недостаточное Руководитель проекта является не вто­
исполнителен использование эко­ рым руководителем, а заказчиком
программы номических рыча­ проекта, финансирует проект, контро­
гов управления лирует работы по проекту, осуществляет
приемку проекта

Высокая Недостаточная Введение автоматизированных систем

ресурсоемкость организация работ, управления, введение системы бюдже- отсутствие автома- тирования и мотивации тизации управления

В отечественной практике технология проектного управле­ния давно получила широкое распространение на государственном, региональном и отраслевом уровнях, а также и на уровне предпри­ятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения:

— на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;

— на предприятии каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления.

Выделяют федеральные, президентские, региональные, отрас­левые и объектные целевые комплексные программы (ЦКП) и про­екты. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.

, Процесс разработки ЦКП базируются на понятиях и принци­пах программно-целевого планирования:

— целенаправленность — целевая ориентация программ на достижение конечных результатов;

— системность — разработка всей совокупности мер, необхо­димых для реализации;

— комплексность — соответствие частных целей (подцелей) генеральной цели;

— обеспеченность финансовыми, информационными, матери­альными и трудовыми ресурсами;

— приоритетность — ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами;

— экономическая безопасность проектов программы;

— согласованность программ различных уровней;

— своевременность достижения требуемого конечного резуль­тата.

Проблемам управления проектами (УП) уделяется в мире все большее внимание, регулярно проводятся конгрессы и симпозиумы, посвященные этим вопросам. С целью распространения знаний и опыта в сфере УП, развития контактов между специалистами в этой области в 1965 г. была создана Международная ассоциация управ­ления проектами (со штаб-квартирой в Цюрихе). Россию в этой организации представляет Российская ассоциация УП — ЗОУКЕТ, учрежденная в октябре 1990 г.

Бригадное новаторство и временные творческие коллекти­вы — необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, что­бы создать удачные изделия для удовлетворения завтрашних по­требностей, разработчики должны развивать инновационное искус­ство, которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику.

Разработчики, которым удастся добиться успеха в условиях завтрашнего дня, должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических во­просах недостаточно. Трудности создания нового и неопределенность возможностей на глобальной арене в сочетании с растущей сложно­стью техники и технологии приводят к одному выводу: существен­ную роль приобретает бригадный метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не будет в состоянии решить, что можно считать удачным изделием, когда его следует выпускать и как разрабатывать. На успех в этих условиях может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с осно­вами смежных дисциплин.

Бутлегерство — подпольное, контрабандное изобретательство, тайная работа над внеплановыми проектами. Поддержка и поощре­ние бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников. С этой целью руководство компании «ЗМ», например, разрешает 5 тыс. ученым до 15% своего рабочего времени использо­вать для работы над неутвержденными (незапланированными) про­ектами. Этот же подход активно используют многие американские фирмы, в том числе «Дженерал электрик».

Рисковые подразделения компаний создаются крупными кор­порациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые специализированные про­изводства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет кор­поративными подразделениями так называемого рискового финан­сирования.

На фирме «Шарп» рисковые подразделения имеют свою спе­цифику образования и функционирования. Из 5 тыс. работников служб НИОКР фирмы было выделено 300 исследователей, которые были разбиты на подгруппы по 10 человек. Перед каждой была поставлена тема, которую следует разработать. Руководитель каж­дой подгруппы имеет право свободного подбора людей, так что никто из членов совета директоров или заведующих отделами не может воспрепятствовать его выбору. Идея Состоит в том, чтобы деятель­ность таких подгрупп как бы наполняла компанию духом творче­ства по созданию высокой технологии.

<< | >>
Источник: Ивасенко А.Г.. Инновационный менеджмент : учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - М.: КНОРУС, - 416 с.. 2009

Еще по теме 4.2. Программно-целевые и гибкие организационные структуры:

  1. 16.3 Организационная структура управления предприятием
  2. 8.2. Организационная структура и автоматизация управления
  3. 14.2. Классификация организационных структур управления
  4. Организационная структура управления предприятием
  5. Организационная структура
  6. 23.4. Организационные структуры управления проектом
  7. 15.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
  8. 12.2. Организационные структуры управления фирмами на современном этапе
  9. 22.2. Классификация организационных структур управления развитием производства
  10. 7.1. Содержание и типы организационных структур управления
  11. 7.2. Проектирование организационной структуры управления
  12. 4.3.7. Тенденции эволюции организационных структур
  13. 5.1. Назначение и содержание организационных структур управления
  14. 5.2. Принципиальные положения по формированию и обоснованию организационных структур управления