<<
>>

7.1. Принципы и общие положения оценки инновационных проектов

Важнейшими областями принятия решений в инновационной деятельности являются отбор проектов для реализации; прекраще­ние работы над проектом до его завершения. Основное различие между ними связано с качеством информации, на основе которой принимаются решения.

Оценка инновационного проекта — важнейшая процедура на начальной стадии проекта, но она также представляет собой непре­рывный процесс, предполагающий возможность остановки проекта в любой момент в связи с появляющейся дополнительной информа­цией. Таким образом, это одна из процедур оперативного управле­ния инновационной деятельностью.

Основными факторами, которые необходимо учесть при оцен­ке, являются следующие:

— финансовые преимущества, ожидаемые от реализации про­екта;

— воздействие оцениваемого проекта на другие, имеющиеся в портфеле организации;

— влияние проекта в случае его успеха на экономику органи­зации в целом.

Успех проекта зависит от многих других факторов, которые не учитываются при проведении экономической оценки, но их следует принимать во внимание на самых ранних стадиях отбора и оценки проектов.

Оценка должна основываться на четком формальном базисе и включать следующие компоненты:

1) выявление факторов, относящихся к проекту;

2) оценка проектных предложений по этим факторам с исполь­зованием количественной информации или экспертных оценок;

3) принятие проектных предложений или отказ от них на ос­нове сделанных оценок;

4) выявление областей, где нужна дополнительная информа­ция, и выделение ресурсов на ее получение;

5) сопоставление новой информации с той, что использова­лась при первоначальной оценке;

6) оценка воздействия на проект выделенных новых перемен­ных;

7) принятие решения о продолжении или прекращении рабо­ты над проектом.

Основные факторы, которые должны быть учтены в процеду­ре оценки:

— финансовые результаты реализации проекта;

— воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля инновационных проектов корпорации;

— влияние проекта в случае его успеха на экономику корпора­ции в целом.

На первом этапе выбора проекта для внедрения решается во­прос: может ли фирма позволить себе внедрение нового продукта или технологии? Здесь определяющими являются критерии техни­ческого достоинства программы и ее соответствия специализации фирмы.

На следующем этапе менеджеры решают вопросы: должны ли мы это внедрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренные методы оценки проектов ни исполь­зовались компанией, в конечном счете решение должен принимать ее высший менеджмент. Он должен очень чутко чувствовать баланс между стабильностью, которую гарантирует доведение до совершен­ства традиционного управления традиционной технологией, и уси­лиями по внедрению новейшей технологии.

Основные группы критериев, которые должны быть приняты во внимание при оценке и отборе проектов, относятся к следующим областям:

1) цели корпорации, ее стратегия, политика и ценности;

2) маркетинг;

3) НИОКР;

4) финансы;

5) производство.

1. К критериям, связанным со стратегией и политикой кор. порации, относят следующие:

— стратегическое планирование;

— образ корпорации;

— отношение к риску;

— отношение к нововведениям;

— временной аспект.

Аспекты стратегического планирования и образа корпорации изложены в главе 5 настоящего пособия.

Отбор проектов с высокой степенью риска, особенно если они потребуют больших инвестиций, обычно нежелателен в компаниях, где руководство отличается высоким уровнем непринятия риска. Это относится в большей мере к коммерческому риску, чем к техниче­скому, поскольку последний можно ограничить, например, сужени­ем области НИОКР. Риск, присущий всему портфелю инноваций, должен быть главной заботой инновационной стратегии и отражать позицию корпорации. Но для этого следует оценить частные риски всех проектов, выполненных в корпорации. Наступательная страте­гия, как правило, связана с большим риском, чем защитная, но и су­лит большую потенциальную прибыль. Процесс планирования ин­новационной деятельности должен вести к количественной оценке осознанного риска, но было бы ошибкой полагать, что он способен предугадать любую случайность.

Отношение высшего руководства к нововведениям тесно связа­но с его отношением к риску. Инноваторы, как правило, — одновре­менно и те, кто охотно идет на риск.

Временной аспект касается краткосрочных и долгосрочных оценок. Цели корпорации обычно ориентированы на длительную перспективу, однако иногда их следует подчинить краткосрочным интересам.

2. К маркетинговым критериям относят:

— выявление потребностей;

— потенциальный объем продаж;

— временной аспект;

— воздействие на существующие продукты;

— ценообразование;

— уровень конкуренции;

— каналы распределения;

— стартовые затраты.

Рыночные потребности, как и другие маркетинговые характе­ристики, переменчивы. Поэтому наличие ярко выраженной рыноч­ной потребности при отборе проекта не означает, что рыночная пер­спектива гарантирована. Более того, нововведение может найти свой рынок там, г'де ранее и не предполагалось.

Проблема исследователя — определение характеристик новой продукции и их систематическая увязка с потенциальными сфера­ми использования. Оценка перспективности рынка производится с помощью рейтинговых оценок перспектив его роста, рентабельно­сти бизнеса в нем и его нестабильности. Объем продаж, который, возможно, будет обеспечен выпуском нового продукта, следует оце­нивать по перспективам его роста, а также с помощью прогнозиро­вания тенденций потребления подобной продукции и изменений в потребительском потенциале.

Временной аспект рыночного плана прежде всего связан с необ­ходимостью балансировки отдельных видов бизнеса компании. В иде­але необходимо, чтобы новые продукты выходили на рынок в сроки и в количествах, диктуемых требованиями маркетинга. По мере про­движения разработки можно делать все более точные оценки воз­можной даты выхода нового продукта на рынок. Все эти вопросы следует решать исходя из состояния портфеля СЗХ фирмы и порт­феля НИОКР.

Новые продукты могут дополнять существующий ассортимент или полностью его замещать. Абсолютно новые продукты расширя­ют ассортимент, увеличивают размеры реализации и прибыль, слу­жат условием роста корпорации. Однако при этом не следует забы­вать о задачах развития текущего ассортимента, тем более что существующий продукт обычно пользуется доверием покупателей и концентрирует в себе инвестиции компании. Производство же но­вого продукта связано с неизбежной неопределенностью. Следует, однако, учесть и то обстоятельство, что жизненный цикл существу­ющих продуктов рано или поздно закончится и их все равно при­дется заменять.

Объем продаж, представляющий собою одобрение потребите­лем продукции, выступает на самом деле в виде функции от цены предложения. Прибыль от реализации единицы продукции есть раз­ность между ценой и издержками на изготовление. Если издержка­ми фирма-производитель, в принципе, может полностью управлять, то при установлении цены следует учитывать уровень цен на конку­рирующие продукты. Принципиальные пределы установления фир­мой цены на новую продукцию включают себестоимость выпускае­мой продукции в качестве нижнего предела цены, а верхняя граница определяется ценой потребления, которая делает продукт для по­требителя привлекательным по сравнению с имеющимися на рынке. Таким образом, верхняя граница цены прямо определяется показа­телями технического качества продукта (его производительностью, качеством, надежностью, эксплуатационными затратами на его ис­пользование и т.д.). Выбирая цену вблизи нижнего предела, фирман- производитель увеличивает привлекательность товара, а в случае цены, приближающейся к верхнему пределу, фирма увеличивает свою прибыль, но уменьшает экономическую привлекательность товара для потребителя. По сути дела, цена для потребителя должна быть инструментом оценки экономического эффекта от использования продукции с учетом стоимости ее потребления (цена приобретения плюс текущие расходы за все время эксплуатации). Таким образом, фирма не может оценить проект по фактору ценообразования без учета рыночной ситуации и прогнозов допустимой цены потребления для потенциальных покупателей. Эта проблема тесно связана и с оцен­кой возможной степени конкуренции в момент начала коммерческой реализации товара, а не сегодняшней конкуренции, как это часто делается.

Каналы распределения — один из факторов, который нельзя игнорировать при оценке проекта. Если-появится необходимость в новых каналах распределения, то затраты могут существенно воз­расти. Точно так же следует оценить стартовые затраты по выводу товара на рынок. В первую очередь это затраты на начальное про­движение товара на рынок.

3. Научно-технические критерии. Уже при рассмотрении в ка­честве критерия оценки проекта ценообразования была четко обо­значена неразрывность технической и экономической сторон проек­та. В инновационном проектировании следует говорить о едином процессе технико-экономического проектирования.

Согласованность проекта с инновационной стратегией обеспе­чивается посредством отбора проектов с учетом сбалансированнос­ти портфеля инноваций, сформированного в интересах достижения целей корпорации. Технический успех любого проекта есть дости­жение проектных технических показателей в рамках выделенных финансовых средств и в требуемые сроки. Если существуют какие- либо сомнения относительно конкретного аспекта проекта, то обыч­ным решением является разработка параллельных подходов. Обыч­но на этапе представления проектных предложений на экспертизу вероятность того, что будет получено, по крайней мере, одно прием­лемое решение, достаточно велика.

4. Финансы. Оценки стоимости разработки и времени, необ­ходимого для ее завершения, Наиболее важны. Эти показатели вы­ступают в качестве меры объема научно-технических ресурсов, вов­лекаемых в проект, и длительности их использования. Важно не только наличие общего ресурса (финансирования), но и потребность в частных ресурсах, и их наличие (специалисты высшей квалифика­ции, площади, производственные рабочие, лабораторное оборудова­ние, производственные мощности, информационное обеспечение и т.д.). Недостаток того или иного конкретного ресурса может стать решающим фактором в процессе выбора проекта. SWOT-aнaлиз, проведенный компанией, даст ей информацию об основных отличи­тельных преимуществах, которые следует использовать в разработ­ке, чтобы сделать ее конкурентоспособной. К их числу могут отно­ситься и частные виды ресурсов, к распределению которых между проектами следует подойти с особым вниманием. Следует также использовать в качестве критерия принятия решения степень влия­ния проекта на будущие разработки, например, следующее сообра­жение: создаст ли этот проект базу для будущих разработок (в тех­нологии, научном знании, методике решения конкретных задач, стандартизации и т.д.). Это будет стимулировать возможные буду­щие синергетические эффекты.

5. Производственные критерии. К числу основных производ­ственных факторов, обеспечивающих успех проекта, относят следу­ющие:

— технология, соответствующая типу производства;

— настоящий и будущий баланс производственных мощнос­тей;

— рыночная обеспеченность уникальными материалами и ком­плектующими изделиями;

— доступность всех видов частных ресурсов;

— гибкость производства, его способность «воспринять» но­вые изделия и выпускать их с издержками, обеспечивающими кон­курентоспособную цену;

— степень использования существующих технологии и обору­дования.

Организация оценки проекта. Большая часть критериев оценки не относится к научно-технической области. Инновации (успешные и неуспешные) распространяются на деятельность всей компании и становятся частью ее экономической деятельности. Эффективность решений по оценке проектов можно обеспечить, лишь вовлекая в этот

процесс тех, кого затрагивают факторы оценок. В группу, произво­дящую оценку проекта, целесообразно включать специалистов в со­ответствующей научной области; специалистов в других научно- технических областях; пользователей результатами проектов; людей, обладающих навыками менеджмента и знающих экономику; специ­алистов, прежде участвовавших в проведении оценок; людей, обла­дающих опытом в области формирования научно-технической по­литики.

Такие процедуры, как оценка проектов, являются частью опе­рационных взаимодействий в рамках структуры фирмы. Однако такие процедуры требуют и хороших межличностных и межгрупповых отношений. Процедура оценки там, где она осуществляется эффек­тивно, может стать важным элементом инновационного процесса, позволяя учесть мнения руководителей всех подразделений фирмы на ранних стадиях НИОКР. Это ведет к усилению их ответственно­сти н облегчает переход проекта от стадии НИОКР к производству и маркетингу.

Простейшим методом оценки является составление перечня всех критериев. В качестве рабочего перечня критериев такой оцен­ки предлагается перечень, приведенный в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Содержание
А. Критерии, свя­занные с целями 'корпорации, ее стра­тегиями, политикой и ценностями

Перечень критериев качественной оценки проектов

Группы критериев

1. Совместимость проекта с текущей стратегией компании и ее долгосрочными планами.

2. Допустимость изменений в стратегии фирмы с учетом потенциала проекта.

3. Согласованность проекта с представлениями о компании.

4. Соответствие проекта отношению корпорации к риску.

5. Соответствие проекта отношению корпорации к нововве­дениям.

6. Соответствие временного аспекта проекта требованиям корпорации

Б. Рыночные 1. Соответствие проекта четко определенным потребностям

критерии рынка.

2. Общая емкость рынка.

3. Доля рынка, которую сможет контролировать корпорация.

4. Жизненный цикл продукта в виде товара.

5. Вероятность коммерческого успеха.

6. Вероятный объем продаж.

7. Временной аспект рыночного плана.

8. Воздействие на существующие продукты.

9. Ценообразование и восприятие продукта потребителями.

Окончание
Группы критериев Содержание
10. Позиция в конкуренции.
11. Соответствие продукта существующим каналам распре­
деления.
12. Оценка стартовых затрат
В. Научно-техниче- 1. Соответствие проекта стратегии НИОКР.

ские критерии 2. Допустимость изменений в стратегии НИОКР с учетом

потенциала проекта.

3. Вероятность технического успеха проекта.

4. Стоимость и время разработки проекта.

5. Патентная чистота проекта.

6. Наличие научно-технических ресурсов для выполнения проекта.

7. Возможность выполнения будущих НИОКР на базе данного проекта и новой технологии.

8. Воздействие на другие проекты

1. Стоимость НИОКР.

2. Вложения в производство.

3. Вложения в маркетинг.

4. Наличие финансов в нужные моменты времени.

5. Влияние на другие проекты, требующие финансовых средств.

6. Время достижения точки безубыточности и максимальное отрицательное значение расходов.

7. Потенциальный годовой размер прибыли.

8. Ожидаемая норма прибыли.

9. Соответствие проекта критериям эффективности инвести­ций, принятым в компании

1. Новые технологические процессы.

2. Достаточная численность и квалификация производствен­ного персонала.

3. Соответствие проекта имеющимся производственным мощностям.

4. Цена и наличие материалов.

5. Производственные издержки.

6. Потребности в дополнительных мощностях

Е. Внешние и эколо- 1. Возможные вредные воздействия продуктов и технологии, гические критерии 2. Влияние общественного мнения.

Г. Финансовые критерии
Д. Производствен­ные критерии

3. Текущее и перспективное законодательство.

4. Воздействие на уровень занятости

Составление перечня критериев и получение соответствующих ответов на поставленные вопросы являются достаточно простым методом оценки проектов. Он может быть представлен в виде профиля проекта, где каждый фактор получает стандартную оценку (табл. 7.2).

В профиле проекта не учитывается то обстоятельство, что каждый фактор имеет разный вес, или значимость.

Таблица 7.2

Профиль проекта

Факторы Оценка
очень хорошо хорошо удовлетво­рительно плохо очень плохо
1. Общефирменные критерии

2. Рыночные критерии

Балльный метод оценки (и сравнения) проектов достаточно прост (табл. 7.3), однако следует очень тщательно относиться к назначению весов каждому фактору, присвоению числовых значений каждой оценке и собственно осуществлению балльной оценки каждого фактора.

Таблица 7.3

Балльная оценка проекта

Факторы Значи­ Оценка Оценка
мость фактора очень хорошо хорошо удов­летвори­тельно плохо очень плохо вклада фактора
1. Общефирмен­ные критерии
1.1. 10 5 50
1.2. 5 4 20
1.3. 8 5 40
1.4. 6 3 18
1.5. 7 4 28
1.6. 6 2 12
2. Рыночные критерии

Одним из подходов к отбору проектов является оценка следу­ющих факторов.

1. Преимущество: стоит ли осуществлять этот проект?

2. Время (срок): стоит ли осуществлять этот проект сейчас?

3. Устойчивость: стоит ли осуществлять этот проект, учиты­вая изменения рынка в обозримом будущем?

Преимущество проекта зависит от двух фундаментальных факторов: технического качества и потенциальной ценности. Техни­ческое качество определяется на основе субъективной оценки рей­тинга, который отражает следующие факторы: ясность целей проекта; степень существующих технических препятствий; степень существу­ющих институциональных и (или) рыночных препятствий; адекват­ность уровня квалификации имеющегося персонала и технического оборудования; в случае успешной реализации проекта насколько легко можно найти применение новой технологии, процессу или услуге.

Рейтинг потенциальной ценности проекта основывается на оценке изменения положения предприятия на рынке, если реализа­ция проекта будет иметь успех. Проекты также можно оценивать по двум составляющим (портфельный анализ) (рис. 7.1):

— горизонтальная ось показывает привлекательность каждого проекта для фирмы. Для получения оценки используются количе­ственные и качественные показатели, отражающие ценность проек­та для компании;

— вертикальная ось показывает вероятность технологического и (или) коммерческого успеха каждого проекта. Эту вероятность определяет руководство фирмы по завершении стадии исследова­ния или разработки.

«Жемчужины»

Вероятность успеха проекта Высокая

«Хлеб с маслом»

Низкая
Высокая

Привлекательность проекта для фирмы

«Бутоны»

«Проигранные дела»

Низкая

Рис. 7.1. Портфельный анализ концепций новых товаров (проектов)

Каждый проект, входящий в данный квадрант, изображается в нем в виде круга, диаметр которого пропорционален объему необ­ходимых ресурсов:

1) «жемчужины» - проекты, представляющие большую при­влекательность для фирмы и имеющие высокую вероятность успеха;

2) «бутоны» — проекты, весьма привлекательные, но пока труд­нореализуемые;

3) «хлеб с маслом» — проекты, которые характеризуются до­статочно высокой вероятностью успеха, но имеют среднюю или низ­кую привлекательность для фирмы;

4) «проигранные дела» — безнадежные проекты с низкой ком­мерческой окупаемостью и низкой вероятностью успеха.

Такой портфельный анализ проводится в ходе составления очередного годового бюджета и имеет своей целью идентификацию приоритетных проектов. Правила принятия решения могут быть следующими:

— выделить ресурсы на разработку и реализацию проектов- «жемчужин» согласно их приоритетам;

— вложить средства в пррработку некоторых проектов-«буто- нов», а именно в сбор дополнительной рыночной информации или модификацию концепции товара;

— сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», которые нередко отнимают слишком много времени и ресурсов;

— удалить из портфеля «проигранные дела».

Подобный портфельный анализ также помогает фирме пра­вильно распределить исследовательские усилия, направленные на разработку новых проектов.

Использование любого формализованного метода оценки не является математическим расчетом потенциальной или ожидаемой эффективности проекта, а имеет цель лишь определить его выбор. Каждая компания сама выбирает форму и критерии оценки.

<< | >>
Источник: Ивасенко А.Г.. Инновационный менеджмент : учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - М.: КНОРУС, - 416 с.. 2009

Еще по теме 7.1. Принципы и общие положения оценки инновационных проектов:

  1. § 1. Задачи, принципы и общие положения производства по делам об административных правонарушениях
  2. § 1. Общие положения о неосновательном обогащении и ведении чужих дел без поручения. Источники правового регулирования
  3. § 1. Общие положения о подряде
  4. § 1. Общие положения о завещании
  5. Глава 12 Договор аренды. Общие положения
  6. 4. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПОДГОТОВКИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  7. 5.2. Принципы и общая схема оценки эффективности ИП
  8. Основные критерии для оценки инновационных проектов
  9. 5.2.2. Основные методы оценки эффективности инновационных проектов
  10. 7.1. Принципы и общие положения оценки инновационных проектов