<<
>>

7. Особенности организации инновационной деятельности на предприятии

Основные формы организации инновационной деятельно­сти на предприятии. Преимущество матричной формы орга­низации инновационной деятельности на предприятии. Вен­чурное внутрифирменное предпринимательство.
Основные направления реструктуризации предприятия для реализации инновационных проектов.

Конкурентная политика, основанная на инновативности компаний, требует создания гибкой организационной структу­ры, позволяющей оптимизировать процесс разработки и вне­дрения инноваций.

Особенностью современной внутрифирменной организации многих компаний стала полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные орга­низационные структуры, что сказывается на вертикальных и го­ризонтальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний. Существуют три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности: последователь­ная (построение инновационной деятельности компании на основе принципа последовательности решения задач соответствующими структурными подразделениями компании), параллельная (инно­вационные мероприятия осуществляются в подразделениях ком­пании одновременно) и интегральная (матричная).

Последовательная форма организации инновационных ме­роприятий предполагает поэтапное проведение запланирован­ных мероприятий поочередно в каждом функциональном под­разделении. После окончания этапа в конкретном подразделе­нии результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения.

Например, если руководство компании принимает страте­гически важное решение о разработке и выводе на рынок прин­ципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема вклю­чения отделов управления компании в реализацию инноваци­онных мероприятий:

•высшее звено управления — принимает решение о разработ­ке и внедрении новой продукции и направляет его в отдел НИОКР;

• отдел НИОКР — разрабатывает и представляет высше­му руководству модель и опытный образец новшества;

• отдел маркетинга — составляет маркетинговую програм­му по новому продукту;

• отдел производства подготавливает отчет "затраты" — "выпуск";

• отдел сбыта разрабатывает сбытовые каналы и проводит рыночное тестирование.

К основным "плюсам" данной системы можно отнести по­вторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельно­сти (НИОКР, сбыт).

Однако у этой системы есть и "минусы":

• подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следую­щей группе специалистов;

• специалисты не могут внести свои идеи в проект на пре­дыдущих стадиях (так специалисты отдела маркетинга не име­ют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упа­ковке продукта);

• с каждым этапом происходит рост стоимости исправле­ния предыдущих дефектов;

• происходит удлинение сроков реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой стадии проек­та;

• и наконец, если подразделение высказывает принципи­ально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс приходится начинать заново с первого звена цепи.

Данная форма используется в основном мелкими и средни­ми компаниями, где инновации, скорее, являются исключени­ем, а не основой конкурентной стратегии.

Параллельная организация инновационного процесса на предприятиях предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях (рис. 5).

Рисунок 5 — Параллельная форма реализации инновационных процессов

В данном случае для корректировки работ достаточно на­править проект на изменение лишь в соответствующий отдел.

В качестве основных "минусов" можно назвать: отсутствие координирующего органа, сложность контроля над выполнени­ем каждого этапа, необходимость одновременного анализа ре­зультатов высшим руководством компании.

Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функцио­нальных отделов.

При всех положительных чертах последовательной и парал­лельной организации работ по реализации инновационных реше­ний существует важный негативный фактор их использования — частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятель­ности может снижаться. Чтобы избежать такого положения, мно­гие компании постепенно внедряют на постоянной основе в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют "методом совместного конструирования".

Матричная форма организации инновационного процесса на предприятии — это самая распространенная разновидность интеграционной формы. Ее суть состоит в том, что наряду с тра­диционными функциональными и производственными подраз­делениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию коор­динации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и началь­нику своего подразделения. Однако в данном случае не возни­кает конфликта соподчиненности, так как существует совер­шенно четкое разделение функций каждого руководителя. Ру­ководитель проекта определяет задачи, необходимые для вы­полнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функции организации, рас­пределяя обязанности, и осуществляют текущий администра­тивный контроль над всем ходом работ.

Общая схема матричной организации инновационной дея­тельности представлена на рис. 6.

Среди основных "плюсов" матричной системы организации инновационных работ можно назвать:

• возможность оперативного реагирования на любые вне­шние изменения;

• упрощение системы контроля;

• сокращение сроков реализации проекта;

• заинтересованность членов целевых групп в результатив­ности проекта;

• тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;

• возможность перемещения наиболее талантливых служа­щих из одной группы в другую.

^ - її роек і но-целевые группы

Рисунок 6 — Матричная структура организации инновационной

деятельности

Матричная система предполагает интеграцию основных функций, задействованных в инновационном процессе, принци­пиально важными из которых являются дизайн и производство.

Наиболее сложной задачей в современных условиях ста­новится одновременная разработка дизайна сразу нескольких новых продуктов для производства их на единой производствен­ной линии. Используя таким образом принцип синергии, ком­пания получает возможность гибкого и быстрого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия.

Основным условием оптимизации функционирования данной матричной формы организации инновационной деятельности на предприятии является четкое установление функций и ответ­ственности всех членов целевых групп, что осуществляется на ос­нове коллективно принятого решения о выполнении задач реали­зации проекта каждым подразделением предприятия, четкого ус­тановления ответственности всех групп за процесс реализации проекта. Каждый специалист и каждая группа несут ответствен­ность за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал всего про­екта. Для обеспечения выполнения вышеуказанных условий ру­ководство компании устанавливает особую систему стимулирова­ния и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ори­ентированную на достижение конечного результата.

Эти особенности современной организации инновационно­го процесса свойственны многим компаниям, ориентированным на долгосрочную инновативность. Наиболее активно новейшие достижения в области повышения эффективности инновацион­ной деятельности применяют компании, действующие в отрас­лях производства с высокими технологиями (связь, телекомму­никации, производство программных продуктов, новых матери­алов, приборостроения и др.).

Венчурное внутрифирменное предпринимательство. От­дельно необходимо остановиться на такой новой форме органи­зации инновационной деятельности на предприятии, как созда­ние "внутрифирменных рисковых предприятий", часто имену­емых венчурными подразделениями.

Дело в том, что склонность к радикальным технологичес­ким инновациям более свойственна малым инновационным фир­мам, а не крупным корпорациям, которые демонстрируют ин­новационную инертность. Процессы внедрения новой или усо­вершенствование старой продукции протекают в таких компа­ниях достаточно медленно, даже несмотря на значительную финансовую и научно-техническую базу. Знания и технологии накапливаются в течение многих лет, а их коммерциализация не всегда имеет рыночный успех. Одной из причин, объясняю­щих данный феномен, является присущий крупным компани­ям консерватизм. Ориентация на рентабельность основного про­изводства, функционирующего годами, и централизованное управление иерархичными структурами определяют инерци­онность в инновационной деятельности крупных компаний.

Решение данной проблемы современные компании находят в создании внутри своей структуры независимых автономно управляемых подразделений, занимающихся высокорискован­ными проектами и финансируемых из специальных венчурных фондов и/или бюджетов тех производственных подразделений, которые заинтересованы в нововведениях. Координация венчур­ных отделений происходит на высшем уровне управления на основе согласования их деятельности со стратегическим направ­лением инновационной активности компании [27].

Как правило, венчурные подразделения имеют матричную структуру, состоящую их целевых групп специалистов различ­ных областей. Эти группы могут формироваться как на посто­янной, так и на временной основе.

Когда научные исследования и разработки имеют страте­гический характер и их реализация приводит к изменению биз­нес-портфеля корпорации, венчурные подразделения преобра­зуются в дочерние компании. Таким образом, у материнской компании появляются малые венчурные фирмы, способные ге­нерировать новые технологические идеи в новых областях дея­тельности.

Важнейшим преимуществом такой децентрализации функции НИОКР является диверсификация риска и появление предпринимательских структур в рамках классической корпо­рации.

Следует отметить, что изменение и усовершенствование организационной структуры компаний само по себе уже явля­ется инновацией, направленной на повышение эффективности всей деятельности. Среди основных направлений современной реструктуризации фирм под задачи реализации инновацион­ных процессов, как показывает опыт предприятий и фирм, мож­но выделить следующие:

• сокращение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона;

• использование "смешанных" структур управления, когда наряду с основной структурой создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;

• использование возможностей матричных структур в ре­шении задач сокращения сроков работ, повышения личной и коллективной ответственности, приглашения внешних консуль­тантов, снижения избыточной бюрократизации;

• создание постоянных комитетов по стратегическому кон­сультированию высшего звена управления;

• объединение подразделений, ответственных за НИОКР, маркетинг, сбыт и производство, в многофункциональные на­учно-производственные комплексы по разработке и внедрению инноваций;

• создание потребительских центров для проведения ры­ночного тестирования новой продукции;

• формирование системы мотивации, ориентированной на достижение конечного результата и создание инновационной культуры на предприятии.

Реализация организационных мероприятий по этим направ­лениям реструктуризации предприятий и фирм позволяет, как показывает опыт, значительно сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, повысить качество новой продукции и полезность внедрения новых маркетинговых мер, а также стимулирует рост творчес­кой инициативы и снижает сопротивление персонала предпри­ятия инновационному процессу.

Научно-технический прогресс и требования современного рынка стимулируют корпорации к разработке и внедрению но­вовведений во всех областях управления с целью адаптации к постоянно изменяющимся условиям предпринимательской сре­ды. Эффективность инновационной деятельности зависит от возможностей компании в плане обеспечения непрерывного, комплексного и своевременного процесса осуществления ново­введений. Данные условия становятся реальными благодаря развитию стратегического планирования и созданию адаптив­ных организационных структур, превращающих инновацион­ный процесс на предприятии в корпоративную норму.

ВопросыI для закрепления материала

1. Каковы особенности управления инновационной деятель­ностью по сравнению с традиционным производством?

2. Перечислите формы организации инновационной дея­тельности. Каковы их достоинства и недостатки?

3. Каковы предпосылки создания внутрифирменных вен­чурных подразделений?

4. Назовите основные направления современной реструк­туризации фирм для реализации инновационных проектов.

<< | >>
Источник: Дармилова Ж. Д.. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж. Д. Дармилова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 168 с.. 2013

Еще по теме 7. Особенности организации инновационной деятельности на предприятии:

  1. 3.7.2. Разработка плана инновационного развития предприятия
  2. 14.4. Инновационный менеджмент
  3. 4.3. Организационные формы инновационной деятельности
  4. 7.3. Управление рисками инновационной деятельности
  5. 9.1. Факторы и условия государственного регулирования в инновационной сфере
  6. 1.3. Объективные предпосылки и факторы инновационной деятельности и инновационного предпринимательства
  7. 1.6. Основные элементы и этапы инновационного производства
  8. 7. Особенности организации инновационной деятельности на предприятии
  9. 7.1. ФАКТОРЫ ГЕНЕРАЦИИ НОВОВВЕДЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
  10. 7.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  11. Глава 4. РЕГУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ЕГО ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ФОРМЫ
  12. Глава 10. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ