<<
>>

9.2. Основные методы стимулирования инновационной деятельности

Высшее звено управления. На руководителя компании в ходе планирования и внедрения инноваций оказывают су­щественное влияние следующие факторы:

— характер окружения исполнительного директора или президента, его администрация;

— состав совета директоров;

— система и уровень вознаграждений главы компании.

Несмотря на то что во главе любого инновационного про­цесса стоит лидер компании, успешное внедрение инноваци­онных стратегий во многом зависит и от характеристики лю­дей, составляющих его команду.

Многие руководители фирм предпочитают быть первым и единственным членом такой команды. В большинстве ком­паний, входящих в 100 крупнейших компаний США по оцен­кам «Business Week», наблюдается совмещение постов пред­седателя совета директоров и генерального директора и от­сутствие кабинета или правления как полноправного, а не вспо­могательного органа. По мнению специалистов, именно этот факт вызывает «коронационную» диктатуру и является при­чиной консерватизма и отказа от инноваций[30].

Создавая команду, глава компании, как правило, объеди­няет менеджеров, более или менее близких по возрасту, про­исхождению, образованию, социальному положению и миро­воззрению. Практика свидетельствует, что более гибкие и но­ваторские фирмы управляются более образованной и моло­дой командой с разносторонним опытом и экспертными суж­дениями. Чем старше менеджеры, входящие в администрацию главы компании, тем более они склонны к сохранению тради­ционной ориентации компании и следованию исторически оп­равданной стратегии.

Социологи утверждают, что однородные группы менед­жеров быстрее достигают консенсуса, менее подвержены внутренним конфликтам и, таким образом, более сплоченны.

Такая команда, тем не менее, имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Быстрое достижение согласия и принятие решений являются достоинством.

Однако, с дру­гой стороны, отсутствие конфликта говорит об отсутствии альтернативных взглядов и недооценке информации, что, ес­тественно, влияет на эффективность решений.

В действительности всеобщий консенсус на уровне выс­шего звена снижает способность компании адаптироваться во внешней среде.

Встав на путь стратегических изменений, руководитель нового типа управления не стремится окружить себя так назы­ваемыми «yes men» («всегда согласными менеджерами»). Раз­личные взгляды и разногласия стимулируют руководителя компании к использованию большего объема информации в процессе принятия решений и, соответственно, к анализу боль­шего количества альтернативных путей внедрения инноваций. Такой подход требует отказа от формальных ролей и бюрокра­тических процедур и создания благоприятного микроклимата для инициативы, свободного обмена мнениями и кооперирова­ния всех звеньев управления.

Вторым фактором, оказывающим влияние на руководи­теля компании, является состав совета директоров.

Как представители интересов акционеров и высшего уп­равленческого органа компании члены совета директоров не­сут ответственность за контроль над деятельностью всех ни­жестоящих руководителей. Практика, однако, показывает, что большинство советов директоров не справляются с этой функ­цией, будучи подчинены руководителям компаний, на кото­рых они полностью полагаются и от которых зависят.

И, наконец, третий фактор, влияющий на эффективность выполнения руководителем своей роли «двигателя иннова­ций», — это материальное стимулирование его деятельности. О недостатке власти и контроля совета директоров свидетель­ствует и тот факт, что оплата деятельности исполнительных директоров или президентов многих компаний практически не зависит от уровня рентабельности и прибыльности этих компаний. Фактические размеры вознаграждения устанавли­ваются самими же топ-менеджерами, они менее расположе­ны рисковать и предпочитают иметь гарантированные формы оплаты, не связанные с результатами деятельности фирмы.

Так как компенсации и вознаграждения являются основ­ным мотивирующим фактором, важной становится проблема выбора методов оплаты труда руководителей. Если ставить в зависимость уровень оплаты высшего руководства от эффек­тивности выполнения краткосрочных задач, например дости­жения определенного уровня рентабельности, то очевидно, что руководитель будет менее склонен инвестировать в долгосроч­ные программы типа НИОКР и, соответственно, в стратегичес­кие инновационные программы в целом. Склонность к новациям наблюдается в компаниях, где оплата менеджеров связана с долгосрочными показателями.

Для действительного стимулирования руководителей к внедрению инноваций необходимо использовать целый комп­лекс компенсационных инструментов: заработную плату, бо­нусы как результат эффективной деятельности фирмы и фон­довый опцион, т. е. поощрение менеджера за счет предостав­ления права покупки акций компании по номиналу, что состав­ляет значительную часть общего дохода при хорошей рыноч­ной конъюнктуре.

Помимо материального стимула оплата деятельности высших менеджеров является еще и своего рода символом. Высокий уровень оплаты свидетельствует о наличии устой­чивого конкурентного преимущества, свободных ресурсов и, соответственно, значительного инвестиционного потенциа­ла. Когда президент Chrysler Ли Якокка свел свою годовую за­работную плату к 1 долл. в 1980 г., он тем самым продемонст­рировал преданность стратегическим инновациям компании и мотивировал служащих продолжать работать даже в кри­зисный год.

Таким образом, эффективный, реально действующий со­вет директоров может использовать систему вознаграждения как инструмент стимулирования управленческой активности в области инноваций. Сочетая зависимость оплаты от долго­срочных (или рыночных) и краткосрочных (или финансовых) результатов, совет как бы вдохновляет высших исполнитель­ных руководителей на принятие сбалансированного риска, связанного с переориентацией компании.

Среднее звено управления. Озабоченные успешным вне­дрением инноваций, высшие руководители часто недооцени­вают роль менеджеров среднего и низового звеньев управле­ния и тем самым препятствуют инновациям.

Исследования Гарвардского университета показали, как важно высшему руководству с самого начала подключать сред­нее звено управления к инновационным процессам. Четырех­летнее наблюдение за внедрением новаций в шести крупных американских фирмах подтвердило, что успех был достигнут там, где руководители компаний поставили перед собой цель создания благоприятного климата для перемен и определе­ния лишь общих направлений деятельности, не детализируя каждую операцию. Путем децентрализации была достигнута высокая эффективность инноваций.

Любая инновация во многом схожа с кризисным периодом, когда для его преодоления необходимы:

— усиление внутренней коммуникации, особенно обмена негативной информацией;

— делегирование полномочий менеджерам подразделе­ний, непосредственно выполняющим операции;

— уверенность в том, что технологии не искажают реаль­ных размеров изменений и не создают неверной интерпрета­ции служащими сложившейся ситуации.

Концентрация полномочий по принятию решений в ру­ках высшего звена управления, как правило, снижает эффек­тивность деятельности среднего звена.

Недоверие менеджеров к лидеру компании приводит к сво­его рода саботажу инноваций. Имея тесные связи с подчинен­ными, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами, ме­неджеры среднего звена способны создать заранее негативное отношение к предстоящим переменам, запланированным выс­шим руководством. Но они же способны и заинтересовать в ин­новациях менеджеров низового звена и самих служащих.

Успех новаций состоит в общении между этими двумя уров­нями управления. Если менеджеры среднего звена чувствуют себя второстепенными фигурами в процессе обсуждения и при­нятия инновационных решений, то снижаются их ответствен­ность и заинтересованность в выполнении своих функций. А при отсутствии доступа к стратегически важной информации сред­ние руководители неспособны верно и своевременно интерпре­тировать ее и донести до низового звена, где в конечном счете и реализуются все стратегические перемены.

Частой ошибкой высшего руководства является желание напрямую руководить низовым звеном, исключая средних ме­неджеров, вызывая тем самым апатию и негативное отноше­ние с их стороны.

Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители добиваются ряда преиму­ществ:

1) оптимизируют распределение функций, сокращая пе­регрузку высшего звена управления;

2) стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и понимание необходимости инноваций;

3) делают систему контроля и учета более эффективной.

Однако необходимо отметить, что включение среднего зве­на управления в процесс принятия стратегических решений и политика децентрализации ни в коем случае не означают отсутствие контроля. Полное делегирование полномочий без сохранения контроля и координирования является явной ошибкой руководителей фирм.

Оптимальное сочетание полномочий и власти в руках ме­неджеров и высших руководителей компаний обеспечивает бла­гоприятные условия для внедрения инноваций. Тем не менее су­ществует ряд функций, которые не следует делегировать.

За высшим звеном управления должны оставаться:

— разработка инновационных стратегий и планов;

— обеспечение финансовой поддержки инноваций;

— координирование деятельности нижестоящих руково­дителей и центров прибыли;

— контроль над ходом выполнения проектов.

Низовое звено управления. Стратегические инновации

требуют от руководителя нового типа, осознающего роль ме­неджеров среднего звена, включать в инновационный процесс и низовое звено компании — тех, кто действительно отвечает за выпуск продукции, доставку услуг и непосредственно кон­тактирует с рынком. Инновации заставляют отказаться от рутины, повышают самоотдачу, однако ставя под сомнение эффективность авторитарного типа руководства.

Низовое звено компании — производственные отделения, исключенные из процесса принятия стратегических решений и ответственные лишь за выполнение четких конкретных за­дач. Они часто не желают участвовать в процессе переориента­ции фирмы, а иногда и саботируют его.

Поэтому важно создать микроклимат, позволяющий им реально участвовать в любом процессе.

Лидер, осознающий роль низового звена, стимулирует эн­тузиазм, локализацию решения проблем и нейтрализует со­противление всему новому.

Участие этого звена компании в инновационном процессе можно обеспечить за счет:

— участия в процессе принятия решений;

— обеспечения доступа к информационным потокам;

— внедрения адаптационной системы вознаграждений и мо­тивации;

— повышения профессионализма.

Такого рода участие, как правило, существенно снижает сопротивление инновациям.

Существуют три основные формы участия в процессе ин­новаций, позволяющие повысить его эффективность: формаль­ные системы, неформальные обмены и участие в прибылях.

Примером использования формальных систем является так называемый качественный цикл. Эта система была заим­ствована из практики японского менеджмента и основана на участии низового звена в процессе внедрения инноваций. Слу­жащие во главе с менеджерами низового звена управления раз в неделю встречаются на один час с целью обсуждения путей внедрения новаций в производственный цикл. В японской ком­пании Sony, например, организовано свыше 1600 качествен­ных циклов, где группы состоят как из рабочих, так и из кон­торских служащих. В целом около 16 тыс. сотрудников фир­мы регулярно встречаются для обсуждения возможностей улучшения качества продукции и выработки решений, кото­рые затем через менеджеров низового и среднего звеньев уп­равления поступают к высшему руководству компании, а оно, в свою очередь, учитывает их и вносит коррективы в иннова­ционные стратегии.

Неформальные системы участия основаны на межлично­стном контакте рабочих и служащих с их непосредственными начальниками — менеджерами низового звена управления. Неформальный обмен мнениями между служащими и менед­жерами хозяйственных подразделений и филиалов схож с об­щением высшего руководства с менеджерами среднего уровня. И в том, и в другом случаях мнение нижестоящих субъектов учитывается при принятии решений вышестоящими инстан­циями.

Более радикальным методом привлечения низового звена фирмы к процессу принятия инновационных решений явля­ется программа ESOP — план по приобретению служащими акций компании.

Этот метод является максимально эффективным при вне­дрении инновационной стратегии. Во-первых, повышается производительность компании. Во-вторых, возрастают само­отдача и заинтересованность служащих в результатах своей деятельности — показатели, важные для успешного внедре­ния инноваций. Отмечено, что при этом прибыльность иннова­ционных проектов возрастает в среднем на 50% и увеличива­ется степень удовлетворения служащих своей работой.

Важным стимулом новаторства менеджеров низового зве­на управления и служащих является использование адаптив­ных методик оценки их инновативности. Эти методики от­личаются лояльностью и поощряют даже неудачные идеи, стимулируя к творчеству и новаторству.

Многие крупные западные компании активно используют метод «выделения времени на новаторство». Он заключается в том, что все сотрудники компании имеют право тратить оп­ределенный процент рабочего времени на исследования в лю­бой области. Для этих целей создается венчурный фонд и вы­деляются специальные гранты по результатам года.

Таким образом, различные механизмы привлечения ни­зового звена доказали свою полезность в ходе адаптации ком­пании к новым условиям внешней среды. Путем установления формального и неформального участия руководство делает свою компанию более гибкой, творческой, новаторской и тем самым создает базу для инноваций.

<< | >>
Источник: Под ред. д. э. н., проф. А. В. Барышевой. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — 3-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с-. 2012

Еще по теме 9.2. Основные методы стимулирования инновационной деятельности:

  1. 23.2 Организация и финансирование инновационной деятельности
  2. Организация и финансирование инновационной деятельности
  3. 4. Государственное регулирование инновационной деятельности
  4. 3.2. Методы управления инвестиционной деятельностью на местном уровне
  5. 2.3. Зарубежный опыт государственного регулирования инновационной деятельности
  6. 7.1. Методы организации инновационной деятельности
  7. 6.2. Основные методы стимулирования инновационной активности служащих
  8. 8.3. Основные критерии оценки инновационных проектов
  9. 9.2. Основные методы стимулирования инновационной деятельности
  10. 7. Особенности организации инновационной деятельности на предприятии
  11. 3.1. Характеристика основных организационных форм инновационной деятельности 3.1.1. Сущность организации инновационной деятельности
  12. 10.1.2. Методы воздействия государства на инновационную деятельность
  13. 2.3. Зарубежный опыт государственного регулирования инновационной деятельности