<<
>>

6.2. Основные методы стимулирования инновационной активности служащих

Высшее звено управления

На руководителя компании в ходе планирования и внедрения инноваций оказывают существенное влияние такие факторы, как:

1) характер окружения исполнительного директора или президента, его администрация (top‑team);

2) состав Совета директоров;

3) система и уровень вознаграждений главы компании.

Несмотря на то что во главе любого инновационного процесса стоит лидер компании, успешное внедрение инновационных стратегий во многом зависит и от характеристики людей, составляющих президентскую команду. Многие руководители фирм предпочитают быть первым и единственным членом такой команды. В 80 % компаний, входящих в 100 крупнейших компаний США по оценкам Business Week, наблюдается совмещение постов председателя Совета директоров и генерального директора и отсутствие Кабинета или Правления как полноправного, а не вспомогательного органа. По мнению специалистов, именно этот факт вызывает коронационную диктатуру и является причиной консерватизма и отказа от инноваций.[37]

Создавая свою команду, глава компании, как правило, объединяет менеджеров, более или менее близких по возрасту, происхождению и образованию, социальному положению и мировоззрению. Обзор высших звеньев управления 199 банков показал, что более гибкие и новаторские банки управляются более образованной и молодой командой с разносторонним опытом и экспертными суждениями.[38] Анализ же деятельности 100 фирм подтвердил мнение, что чем старше менеджеры, входящие в администрацию главы компании, тем более они склонны к сохранению традиционной ориентации компании и следованию исторически оправданной стратегии.

Социологи утверждают, что однородные группы менеджеров склонны быстрее достигать консенсуса, менее подвержены внутренним конфликтам и, таким образом, более сплоченны. Такая команда, тем не менее, имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Быстрое достижение согласия и принятие решений является плюсом. Однако, с другой стороны, отсутствие конфликта говорит об отсутствии альтернативных взглядов и недооценки информации, что, естественно, влияет на эффективность решений.

В действительности всеобщий консенсус на уровне высшего звена снижает способность компании к адаптации во внешней среде. Встав на путь стратегических изменений, руководитель нового типа управления не стремится окружить себя так называемыми «yes men» (всегда согласными менеджерами). Различные взгляды и разногласия стимулируют руководителя компании к использованию большого объема информации в процессе принятия решений и соответственно к анализу большего количества альтернативных путей внедрения инноваций. Такой подход требует отказа от формальных ролей и бюрократических процедур, создания благоприятного микроклимата для инициативы, свободного обмена мнениями и кооперирования всех звеньев управления.

Являясь представителями интересов акционеров и высшим управленческим органом компании, члены Совета директоров несут ответственность за контроль над деятельностью всех нижестоящих руководителей, включая исполнительного директора. Практика, однако, показывает, что большинство Советов директоров не справляются с этой функцией, будучи подчинены руководителям компаний, на которых они полностью полагаются и от которых зависят.

Несмотря на поддержку назначения в Совет директоров людей извне такими институтами, как Нью‑Йоркская фондовая биржа, Комиссия по ценным бумагам и Американский институт права, многие Советы имеют большинство членов, являющихся одновременно менеджерами этих же компаний. Они, как правило, склонны поддерживать исполнительного директора и соответственно не являются катализатором независимых мнений и предложений.

Доминирование исполнительной власти корпорации над законодательной означает, прежде всего, сохранение фирмой своего status quo, а значит, полное игнорирование информации, доказывающей необходимость стратегических изменений и переориентации фирмы.

В случае же существования независимого Совета директоров, активно представляющего интересы акционеров, президент вынужден учитывать их требования, иногда противоречащие собственным представлениям.

Последние перестановки в Советах директоров многих компаний говорят о том, что в период кризисов и революционных изменений в макросреде законодательная власть в лице директоров склонна пополнять свои ряды независимыми членами, способными внести свежий энтузиазм в деятельность компании. Исследование, проведенное калифорнийской группой ученых, продемонстрировало, что вероятность принятия решения о стратегической переориентации компании членами Совета директоров, являющихся одновременно и ее исполнительной властью, в три раза меньше, чем принятие такого рода решений независимыми акционерами. Все большую озабоченность представителей акционеров компаний необходимостью проведения стратегических новаций ярко демонстрируют статистические данные. Анализ систем управления 227 американских фирм, входящих в 1000 крупнейших, по оценке журнала «Fortune», показал, что доля аутсайдеров на посту председателя Совета директоров и президента компаний в период с 1970 по 1990 г. утроилась и составила 27 %. Это же исследование говорит о том, что Советы директоров 667 исследуемых фирм меняют исполнительного директора в среднем каждые три года.[39]

И наконец, третий фактор, влияющий на эффективность выполнения руководителем своей роли «двигателя инноваций», – материальное стимулирование его деятельности. О недостатке власти и контроля Совета директоров свидетельствует и тот факт, что оплата деятельности исполнительных директоров или президентов многих компаний практически не зависит от уровня рентабельности и прибыльности этих компаний. В силу того что фактические размеры вознаграждения устанавливаются самими же top‑менеджерами, они менее расположены рисковать и предпочитают иметь гарантированные формы оплаты, не связанные с результатами деятельности фирмы.

Так как компенсации и вознаграждения являются основным мотивирующим фактором, важным становится проблема выбора методов оплаты руководителей.

Если ставить в зависимость уровень оплаты высшего руководства от эффективности выполнения краткосрочных задач, например достижения определенного уровня рентабельности, очевидно, что руководитель будет менее склонен инвестировать в долгосрочные программы типа НИОКР и соответственно в стратегические инновационные программы в целом. Значительные исследовательские базы и склонность к новациям наблюдаются в компаниях, где оплата менеджеров связана с долгосрочными показателями.

Для действительной стимуляции руководителей к внедрению инноваций необходимо использовать целый комплекс компенсационных инструментов, а именно саму заработную плату, бонусы, – как результат эффективной деятельности фирмы, и фондовый опцион, то есть поощрение менеджера за счет предоставления права покупки акций компании по номиналу, что составляет значительную часть общего дохода при хорошей рыночной конъюнктуре.

Помимо материального стимула, оплата деятельности высших менеджеров является еще и своего рода символом. Высокий уровень оплаты свидетельствует о наличии устойчивого конкурентного преимущества, наличии свободных ресурсов и соответственно значительного инвестиционного потенциала. Когда президент Chrysler Ли Якокка свел свою годовую зарплату к 1 долл. в 1980 г., он тем самым символизировал свою преданность стратегическим инновациям компании и мотивировал служащих продолжать работать даже в тот кризисный год.

Таким образом, эффективный реально действующий Совет директоров может использовать систему вознаграждения как инструмент стимулирования управленческой активности в плане инноваций. Сочетая зависимость оплаты от долгосрочных (или рыночных) и краткосрочных (или финансовых) результатов, Совет как бы вдохновляет высших исполнительных руководителей на принятие сбалансированного риска, связанного с переориентацией компании.

Среднее звено управления

Озабоченные успешным внедрением инноваций, высшие руководители часто недооценивают роль менеджеров среднего и низового звеньев управления в реализации данного процесса и тем самым препятствуют инновациям.

Программные исследования Гарвардского университета показали, как важно высшему руководству с самого начала подключать среднее звено управления к инновационным процессам. Четырехлетнее наблюдение за внедрением новаций на шести крупных американских фирмах подтвердило, что успех был достигнут там, где руководители компаний поставили перед собой цель создания климата для перемен и определения лишь общих направлений деятельности, не детализируя каждую операцию. Путем децентрализации была достигнута высокая эффективность инноваций.[40]

Любая инновация во многом схожа с кризисным периодом, когда для его преодоления необходимо:

1. усиление внутренней коммуникации, особенно обмена негативной информацией;

2. делегирование полномочий по принятию решений менеджерам подразделений, непосредственно выполняющим операции;

3. уверенность в том, что технологии не искажают реальных размеров изменений и не создают неверной интерпретации служащими сложившейся ситуации.

Концентрация власти по принятию решений в руках высшего звена управления, как правило, всегда снижает эффективность деятельности среднего звена. Анализ деятельности менеджеров среднего уровня, проведенный Американской ассоциацией менеджеров в период с 1967 по 1997 г., показал все возрастающее недовольство высшим руководством компаний.[41]

Недоверие менеджеров к лидеру компании приводит к своего рода саботажу инноваций с их стороны. Имея тесные связи с подчиненными, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами, менеджеры среднего звена способны создать заранее негативное отношение к предстоящим переменам, запланированным высшим руководством. Но они же способны и заинтересовать в инновациях, мотивируя инициативу низового звена и самих служащих.

Успех новаций также состоит и в качественном стратегически важном общении между этими двумя уровнями управления. Если менеджеры среднего звена чувствуют себя второстепенными фигурами в процессе обсуждения и принятия инновационных решений, снижается и ответственность менеджеров среднего звена, и их заинтересованность в выполнении своих функций.

А при отсутствии доступа к стратегически важной информации средние руководители неспособны верно и своевременно интерпретировать ее и донести до низового звена, где в конечном счете и реализуются все стратегические перемены.

Частой ошибкой высшего руководства является желание напрямую руководить низовым звеном с целью координации и контроля их деятельности, исключая тем самым средних менеджеров, вызывая апатию и негативное отношение с их стороны. Включая среднее звено управления в процесс принятия решений, высшие руководители добиваются ряда преимуществ:

1. оптимизируют распределение функций, сокращая перегрузку высшего звена управления;

2. стимулируют творчество и инициативу, комплексный подход и понимание необходимости инноваций;

3. делают систему контроля и учета более эффективной. Однако необходимо отметить, что включение среднего звена управ‑ления в процесс принятия стратегических решений и политика де‑централизации ни в коем случае не означают отсутствие контроля ианархию. Полное делегирование полномочий без сохранения контро‑ля и координирования является явной ошибкой руководителей фирм.

Оптимальное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и высших руководителей компаний обеспечивает благоприятные условия для внедрения инноваций. Тем не менее существует ряд полномочий, которые не следует делегировать. Так, за высшим звеном управления должны оставаться:

• разработка инновационных стратегий и планов;

• обеспечение финансовой поддержки инноваций;

• координирование деятельности нижестоящих руководителей и центров прибыли;

• контроль над ходом выполнения проектов.

Низовое звено управления

Стратегические новации требуют руководителя нового типа, осознающего роль менеджеров среднего звена, а также, что не менее важно, включающего в процесс инноваций и низовое звено компании – тех, кто действительно отвечает за выпуск продукции, доставку услуг и непосредственно контактирует с рынком. Такое всеобщее участие субъектов корпорации особенно важно в силу того, что инновации заставляют отказаться от рутины, повышают самоотдачу и создают напряжение – характеристики, ставящие под сомнение эффективность авторитарного типа руководства. Низовое звено компании, а именно сами производственные отделения, исторически исключенное из процесса принятия стратегических решений и ответственное лишь за выполнение четких конкретных задач, в настоящее время часто выражает свое нежелание участвовать в процессе переориентации фирмы, а иногда и саботирует его реализацию.

В своей работе «Момент истины» Майкл Биер и его коллеги по Гарварду говорят о важности создания микроклимата, позволяющего реально участвовать в любом процессе на фирме. Они считают, что лидер, осознающий роль низового звена, стимулирует энтузиазм, локализацию решения проблем и нейтрализует сопротивление всему новому. Участие этого звена компании в процессе инноваций можно обеспечить за счет:

1. участия в процессе принятия решений;

2. обеспечения доступа к информационным потокам;

3. внедрения адаптационной системы вознаграждений и мотивации;

4. повышения профессионализма. Такого рода участие, как правило, существенно снижает сопротивление инновациям.

Существуют три основные формы участия, позволяющие повысить эффективность инновационных процессов: формальные системы, неформальные обмены и участие в прибылях.

Примером использования формальных систем является так называемый качественный цикл. Эта система была заимствована из практики японского менеджмента и основана на участии низового звена в процессе внедрения инноваций. В типичном качественном цикле группы служащих во главе с менеджерами низового звена управления раз в неделю встречаются на 1 час с целью обсуждения путей внедрения новаций в производственный цикл. В японской компании Sony, например, организовано свыше 1600 качественных циклов, где группы состоят как из производственных рабочих, так и из конторских служащих. В целом около 16 тысяч занятых на фирме регулярно встречаются для обсуждения возможностей улучшения качества продукции и выработки решений, которые затем через менеджеров низового и среднего звеньев управления поступают к высшему руководству компании, а оно, в свою очередь, учитывает их и вносит коррекцию в инновационные стратегии.

Неформальные системы участий основаны на межличностном контакте рабочих и служащих с их непосредственными начальниками – менеджерами низового звена управления. Неформальные обмены мнениями между служащими и менеджерами хозяйственных подразделений и филиалов схожи с общением высшего руководства с менеджерами среднего уровня. И в том и в другом случаях мнение нижестоящих субъектов учитывается при принятии решений вышестоящими инстанциями.

Более радикальным методом привлечения низового звена фирмы к процессу принятия инновационных решений является программа ESOP – План по приобретению служащими акций компании.

Анализируя этот метод, можно утверждать, что он является максимально эффективным при внедрении практически любой инновационной стратегии. Во‑первых, повышается производительность компании и, во‑вторых, возрастают самоотдача и заинтересованность служащих в результатах своей деятельности – показатели, экстремально важные для успешного внедрения инноваций. Отмечено, что при акционировании служащих прибыльность инновационных проектов возрастает в среднем на 50 % и увеличивается степень удовлетворения своей работой.

Важным стимулом новаторства менеджеров низового звена управления и самих служащих является использование адаптивных методик оценки их инновативности. Эти методики отличаются лояльностью и поощряют даже неудачные идеи, ставя во главу угла само желание людей к творчеству и новаторству.

Многие крупные западные компании активно используют метод «выделения времени на новаторство». Он заключается в том, что все сотрудники компании имеют право тратить определенный процент своего рабочего времени на собственные исследования в любой области. Для этих целей создается венчурный фонд и выделяются специальные гранды по результатам года.

Таким образом, различные механизмы привлечения низового звена фирмы во главе с руководителями центров прибыли доказали свою полезность в ходе адаптации компании к новым условиям внешней среды. Путем установления формального и неформального участия руководство делает свою компанию более гибкой, творческой, новаторской и тем самым создает базу для инноваций.

Однако системы участия в процессе планирования и принятия инновационных решений не призваны создавать полную гармонию. Американский социолог Уильям Уайт писал: «…гармония – это нежелательное положение вещей при функционировании многоуровневой компании. Основной задачей должно быть не создание гармоничной организации, а построение структуры, способной вовремя увидеть проблему и найти пути ее решения».[42]

<< | >>
Источник: Хотяшева О. М-. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд.: ЗАО Издательский дом «Питер»; СПб.; – 264 с.. 2006

Еще по теме 6.2. Основные методы стимулирования инновационной активности служащих:

  1. 2.1. Основные методы обучения праву
  2. 4.5. Основные методы регулирования платежного баланса
  3. 10.1. Основные методы ценообразования
  4. 17.1. Основные методы краткосрочного кредитования
  5. 7.4.2.МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ '
  6. 2. Основные средства стимулирования международного сбыта
  7. 8.4. Инновационная активность как конкурентное преимущество предприятия
  8. 5.2.2. Основные методы оценки эффективности инновационных проектов
  9. 6.2. Основные методы стимулирования инновационной активности служащих
  10. 3. Темы и краткое содержание 4. Сетка часов по учебному плану 5. Тематический план учебных занятий
  11. 6. Вопросы к зачету / экзамену
  12. 3.3. Налоговое стимулирование инновационного предпринимательства
  13. 7.4. Инновационная активность как конкурентное преимущество предприятия
  14. 8.3. Основные критерии оценки инновационных проектов
  15. 9.2. Основные методы стимулирования инновационной деятельности
  16. 21. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  17. 33. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИ СЛУЖАЩИХ
  18. ГЛАВА 5.1. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ АУДИТ КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ ИННОВАЦИОННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ