<<
>>

4.2. Организационные формы реализации инновационных проектов 4.2.1. Последовательная и параллельная формы

Особенностью современной внутрифирменной организации многих компаний стала полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные организационные структуры, что сказывается на вертикальных и горизонтальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний.

Существуют три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности: последовательная, параллельная и интегральная.

Последовательная форма предполагает поэтапное проведение запланированных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения.

Например, если высшее руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема:

1. высшее звено управления – принимает решение о разработке и внедрении новой продукции и направляет его в отдел НИОКР;

2. отдел НИОКР – отвечает за представление идеи и опытного образца высшему руководству. В случае утверждения задание спускается далее;

3. отдел маркетинга – составляет маркетинговую программу по новому продукту, а дальше следует та же схема;

4. отдел производства подготавливает отчет «затраты» – «выпуск»;

5. отдел сбыта разрабатывает сбытовые каналы и проводит рыночное тестирование.

К основным «плюсам» данной системы можно отнести повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт).

Однако «минусов» последовательной системы наблюдается гораздо больше:

• предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;

• последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта);

• с каждым этапом происходит рост стоимости исправления предыдущих дефектов (например, на стадии проектирования исправление оценивается в среднем до 1000 долл., а на стадии испытания стоимость повышается до десятков тысяч долларов);

• происходит удлинение сроков реализации проекта из‑за необходимости принятия решений после каждой стадии проекта;

• и наконец, если последующее подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.

Данная форма используется в основном мелкими и средними компаниями, где инновации скорее являются исключением, а не основой конкурентной стратегии.

Параллельная организация предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях (рис. 1.4.1).

В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. В качестве основных «минусов» можно назвать: отсутствие координирующего органа, сложность контроля над выполнением каждого этапа, необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.

При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений существует важный негативный фактор их использования – частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности может снижаться. Чтобы избежать такого положения, многие компании (в частности, телекоммуникационные) постепенно внедряют на постоянной основе в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют «методом совместного конструирования».

<< | >>
Источник: Хотяшева О. М-. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд.: ЗАО Издательский дом «Питер»; СПб.; – 264 с.. 2006

Еще по теме 4.2. Организационные формы реализации инновационных проектов 4.2.1. Последовательная и параллельная формы:

  1. 8.2. Инновационный проект: правовой механизм разработки и реализации
  2. 4.2. Организационные формы реализации инновационных проектов 4.2.1. Последовательная и параллельная формы
  3. 8.3. Основные критерии оценки инновационных проектов
  4. 11. Инновационный проект: виды, особенности, порядок разработки, финансирование, оценка
  5. 8.4. Управление инновационными проектами
  6. Занятие 12. Использование сетевых моделей в управлении инновационными проектами: расчет и перерасчет сетевой модели методом потенциалов
  7. 31. ПРОГРАММНО‑ЦЕЛЕВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  8. 4.2. Задачи и функции менеджера в управлении инновационным проектом. Взаимодействие менеджеров и специалистов проекта в рамках выбранной структурыпроекта и предприятия (организации в целом)
  9. 7.1. Определение проблемы и цели инновационного проекта
  10. 7.3. Бизнес-план инновационного проекта
  11. 5.3. ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
  12. 5.5. ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  13. 7.2. Участники инновационного проекта
  14. 12.1. Основы управления инновационными проектами 12.1.1. Понятие и сущность инновационных проектов
  15. 12.1.3. Сущность и принципы управления инновационными проектами