4.3. Методы и средства стратегического управления инновациями

• управление на основе экстраполяции, при котором предполагается раз­витие на перспективу таких же тенденций, что и в прошлом периоде; в этих целях применяется составление текущих и инвестиционных бюджетов, дол­госрочное планирование;

• управление на основе разработки принципиально новых стратегий, ко­торое применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тен­денции развития и требуется принятие новых принципов управления (сти­лей, методов и форм организации и техники управления);

• управление на основе принятия оперативных решений, применяе­мое при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций раз­вития.

Для целей стратегического управления крупномасштабными инновация­ми разрабатываются так называемые сценарии будущего, содержащие согла­сованные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей развития стратегического инновационного процесса с учетом влияния гло­бальных факторов внешней среды. Для анализа потенциала ИП использу­ются портфельные матрицы, сканирование, форкастинг, бенчмаркинг, эссе- смент, модель взаимосвязи стратегических факторов успеха и др. Набор методов позволяет варьировать их с учетом местных условий и возможнос­тей. В основе большинства из них лежит идеология системного подхода, согласно которой ИП при постановке целей, выборе основных направлений деятельности и распределении ресурсов рассматривается как сложная сис­тема, имеющая определенную свободу действий в выборе направлений свое­го перспективного развития.

По мере углубления рыночных отношений для российской экономики наиболее актуальной станет проблема ускорения инновационных процессов и их фронтального охвата.

Существование объективной потребности в комплексном программном обеспечении инновационных процессов и, следовательно, в реализующих его программах (проектах) уже вызвало реакцию в форме повсеместных интенсивных проработок организационно-экономического обеспечения системы проблемно-ориентированного управления. Исследования под­тверждают наличие трудностей, а часто невозможность самостоятельной разработки отдельным ИП фронтальных инновационных программ (про­ектов), рассчитанных на длительную перспективу. В современных усло­виях эту функцию берут на себя специализированные консалтинговые фирмы, обеспечивающие комплексное программное обслуживание инно­вационного процесса на конкретном объекте исходя из принятой данным ИП философии, предпринимательской политики и его долгосрочных наме­рений (миссии).

Особенность этого подхода состоит в возможности многократного ти­ражирования инновационных программ (проектов) и их использования с определенной «подгонкой» к условиям данного ИП. Это входит в преро­гативу консалтинговых фирм. Важным элементом деятельности этих фирм является обеспечение постоянного методического пополнения уже имеющегося программного задела, а также предоставление широких ин­формационных услуг в форме выставок, издания каталогов и других мер, входящих в диапазон методов и средств обеспечения инновационной дея­тельности.

В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реали­зуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента при­меняются различные приемы (способы) достижения поставленных целей. Например, методы согласования целей позволяют обеспечить четкую ори­ентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Методы деле­гирования направлены на активизацию творческого потенциала менеджмен­та. Метод системного моделирования позволяет взаимоувязать отдельные компоненты менеджмента в единый динамический процесс. На развитых ИП эту функцию выполняет система контроллинга.

Контроллинг — это механизм обеспечения повышенной отдачи от введен­ных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контроль­ного сопровождения регулируемых процессов. Инструментарий контрол­линга включает элементы нормативного стратегического и оперативного планирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи. Кон­троллинг может быть применен лишь в тех фирмах, где сложилась четкая система целеполагания (наличие ясных, обязательных для исполнения и достижения целей). Процесс контроллинга начинается с установления пла­новых нормативных показателей, которые систематически сопоставляются с фактическим состоянием регулируемого процесса. В плановое задание при необходимости вносятся те или иные коррективы. Главная стадия — выпол­нение контроллингом консультирующей, «лоцманской» функции в регули­руемом процессе и разработка мер по преодолению возникающих отклоне­ний.

Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня постановки менеджмента в фирме в целом, от качеств команды менеджеров. В этой связи необходимо также сосредоточить внимание на неформальной стороне поведения менеджера, на средствах и способах, с помощью которых руководителю удается побудить подчиненных к эф­фективному действию. Следует изучить принципы поведения управляю­щего, знать основные типы стиля управления, а также условия и ограни­чения в реализации стилей управления. Нужно обратить внимание на объективно существующий диапазон возможного поведения управляю­щих: от авторитарного, технобюрократического (в сотрудниках видят только «немых» исполнителей) до поведения по принципу свободной игры сил (полный отказ от властных воздействий). Уровень зрелости персонала в значительной мере определяет применение того или иного стиля управления.

Инновационная деятельность ИП неизбежно сопряжена с возникновени­ем конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Не­обходимо прежде всего выяснить природу конфликта. Конфликт возникает в том случае, когда индивидуум должен определиться в своем решении при наличии несогласуемых, взаимоисключающих альтернатив. При этом воз­можен так называемый конфликт согласия, когда субъект стоит перед необ­ходимостью выбора одной из равноценных и, с его точки зрения, желатель­ных альтернатив, или конфликт неприятия, когда необходимо сделать выбор между двумя альтернативами, в принципе воспринимаемыми им как нежелательные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, методы уст­ранения или ослабления их последствий. Для обеспечения успешной жиз­недеятельности фирмы необходимо располагать средствами сглаживания как внутренних конфликтов (внутриличностные, межличностные, меж­групповые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (потребители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные инсти­туты).

—конкурентный стиль (упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав);

—стиль самоустранения (низкая настойчивость, отсутствие стремления к поиску путей сотрудничества с несогласными членами коллектива);

— стиль компромисса (умеренное настаивание на поиске пути разреше­ния конфликта, умеренное стремление к кооперации с сопротивляющи­мися);

— стиль приспособления (стремление к установлению сотрудничества в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на приня­тии предлагаемых решений);

— стиль сотрудничества (стремление реализовать свои подходы к прове­дению изменения в той же мере, как и к установлению отношения коопера­ции с несогласными элементами коллектива).

Проблема взаимодействия субъектов инновационной деятельности ре­шается не только внутрифирменными усилиями. Для постиндустриальной фазы развития характерной становится тенденция трансформации действу­ющих организационных форм ИП в сетевые структуры. Сетевая организа­ция инновационной деятельности представляет собой особую форму со­трудничества независимых инновационных фирм или индивидуальных ис­полнителей, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимо­связанных цепочкой заказов и договорных отношений. ИП этого типа имеют деловые соглашения с исследовательскими, технологическими института­ми, консультационными фирмами, центрами разработки новых изделий или осуществления технических инноваций.

Взаимодействие обеспечивается внедрением информационных техно­логий в процессы проектирования и кооперированного производства инно­вационного продукта. Возникают так называемые пустотелые фирмы, в которых определенный состав специализированных функций научно-тех­нического, проектно-конструкторского и производственного характера передается сторонним подрядчикам, а управление ими осуществляется дис­танционно через информационные сети. По своей сущности эти сетевые организации относятся к разряду виртуальных. В них благодаря использо­ванию современных информационных технологий возникает и развивается новый тип управленческого мышления, обеспечивающий творческую свобо­ду и мобильность действий независимых исполнителей. Будучи соединен­ными компьютерными сетями, участники инновационного процесса способ­ны активно взаимодействовать, на каком бы расстоянии друг от друга они не находились.

Сетевые организации всегда пребывают в состоянии обновления, а их основные компоненты оперативно корректируются по мере изменений в инновационных потребностях заказчика и появления новых инновацион­ных технологий. Стратегическая ориентация ИП этого типа заключается в том, чтобы путем использования творческого потенциала одновременно многих независимых соисполнителей инновационного процесса интенси­фицировать создание новых или принципиально новых образцов инноваци­онного продукта.