<<
>>

5.1. Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации

Увеличение значения инноваций как стратегического ресурса фирмы по существу привело к смыканию стратегического и инноваци­онного менеджмента фирмы в единую дисциплину, основой которой стал менеджмент знаний.
Следует отметить, что такое развитие тен­денций наиболее ярко проявилась буквально в последнее пятилетие.

Инновационный бизнес можно рассматривать с двух точек зрения:

1) как средство обеспечения стратегического преимущества компаний, для которых собственно инновации не являются основ­ным видом бизнеса;

2) как вид бизнеса, продуктом которого являются конкретные научные, научно-технические и иные результаты, которые могут ис пользоваться как основа нововведений в других отраслях.

Портер прямо указывает на место инноваций в достижении конкурентного преимущества компанией: «Каждая успешная ком­пания применяет свою собственную стратегию. Однако характер и эволюция всех успешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компания добивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходят к нововведениям в самом широком смысле, используя как новые технологии, так и новые методы работы... После того как компания достигает конкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать их толь­ко с помощью постоянных улучшений... Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совер­шенствование и внедрение инноваций»[2].

Повсюду в мире компании, добившиеся лидерства в междуна­родных масштабах, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Однако хотя каждая успешная компа­ния применяет свою собственную стратегию, глубинные принципы деятельности — характер и эволюция всех успешных компаний — оказываются в своей основе одинаковыми.

Компании добиваются конкурентных преимуществ посредством инноваций (рис. 5.1).

НИОКР

С
ПРОДУКТ

ТЕХНОЛОГИЯ

« Потребность

( ПОТРЕБИТЕЛЬ^

СНОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИ ОБО

• Цена спроса

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

• Себестоимость

ЭКОНОМИЧЕСКИ ОБОСНОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ | • Цена предложения ПОЗИЦИЯ КОНКУРЕНТНОГО УСПЕХА • Темпы спроса рынка

• Цены

Ресурсы • Стратегия •

• Интенсивность конкуренции

• Давление

• Ограничение

• Протек­ционизм

3 с
ФИРМА
КОНКУРЕНТЫ

ГОСУДАРСТВО ОБЩЕСТВО

Рис.

5.1. Инновации как фактор конкурентного успеха фирмы

Они осваивают новые методы достижения конкурентоспособ­ности или находят лучшие способы конкурентной борьбы при ис-

пользовании старых способов. Инновации могут проявляться в но­вом дизайне продукта, новом процессе производства, новом подходе к маркетингу или новой методике повышения квалификации работ­ников. В своем большинстве инновации оказываются достаточно простыми и небольшими, основанными скорее на накоплении не­значительных улучшений и достижений, чем на едином, крупном технологическом прорыве. В этот процесс часто вовлекаются идеи, даже не являющиеся «новыми», идеи, которые буквально «витали в воздухе», но не применялись целенаправленно. При этом всегда происходит вложение капитала в повышение квалификации и полу­чение знаний, в физические активы и повышение репутации торго­вой марки. Выбор стратегии является залогом успеха инновацион­ной деятельности.

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, распределения ресурсов и последовательность достижения целей в течение про­должительного периода времени. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее. Модель стратегического инновационного ме­неджмента представлена на рис. 5.2.

Принципы общей экономической стратегии организаций пред­ставлены следующими положениями:

— стратегический план должен разрабатываться с точки зре­ния всей корпорации, а не отдельного индивида или подразделения;

— стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;

— стратегические планы должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости осуществлять их модификацию и пере­ориентацию;

— стратегия должна быть разработана высшим руководством, но ее реализация должна предусматривать участие всех уровней управления.

Стратегия разрабатывается на трех уровнях деятельности орга­низации, и соответственно выделяют три уровня стратегий органи­зации: корпоративная, деловая и функциональная.

На корпоративном уровне фирма, как правило, представляется как многоотраслевая, многопродуктовая организация, имеющая соот­ветствующее число специализированных бизнес-подразделений. Имен­но поэтому корпоративные стратегии отличает их нацеленность на глобальные конкурентные преимущества, которые проявляются в более низких издержках, отличительном качестве продукции.

Миссия

Цели, целевые приоритеты

Диагностика внешней среды
Диагностика внутренней среды
Стратегический анализ

®
*
О 1-
(1) си
1_ п
Ш о
н п о. н О.

с

О
—►
Операционные стратегии (стратегии основных структурных единиц внутри функциональных направлений)

Рис. 5.2. Модель стратегического инновационного менеджмента

Концепция корпоративной стратегии

*■ Стратегии сферы деятельности (корпоративная)

Стратегии специализированных видов деятельности(деловая)

Стратегии функциональных направлений сферы деятельности организации

. Деловая стратегия разрабатывается для каждой из сфер дея­тельности и нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке.

Функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах организации, как инновации, финан­сы, маркетинг, производство, управление человеческими ресурсами, научно-исследовательские работы и т.п. Их назначение — обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью.

Функциональные стратегии должны быть взаимоувязаны, ско­ординированы и должны взаимно дополнять друг друга для успеш­ной реализации деловой стратегии.

Разработка стратегии предполагает выявление проблем раз­вития организации и формирование видения будущего организации, которые невозможны без оценки имеющегося потенциала. Анализ

состояния предприятия концентрируется на пяти направлениях, таких как:

— эффективность действующей стратегии;

— определение силы и слабости организации в сопоставлении с возможностями и угрозами внешней среды;

— конкурентоспособность организации;

— прочность конкурентной позиции организации;

— стратегические проблемы, с которыми сталкивается органи­зация.

При этом возможны три методических подхода к выработке стратегии:

1) выявление сильных и слабых сторон в деятельности орга­низации и построение стратегии по принципу их сбалансирования с возможностями и угрозами внешней среды;

2) выявление проблем и формирование стратегии по принци­пу разрешения проблем;

3) оценка возможности ресурсного потенциала по видам ре­сурсов и формирование конкурентной стратегии.

Стратегическая программа организации включает следующие разделы.

1. Миссия предприятия.

2. Предположения о развитии внешней среды и конкуренции.

3. Внутренние и внешние ограничения развития.

4. Желаемое будущее состояние предприятия.

5. Курс действий и программы развития организации и ее подразделений.

6. Требуемые ресурсы и их источники.

7. Ситуационные планы (сценарии), учитывающие вероятно­стные изменения окружающей среды.

8. Наиболее общие позиции плана, выраженные в стратеги­ческих терминах (объем предоставляемых услуг, прибыль, издержки).

Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их масштабы и желаемые темпы зависят от возможностей предприятия осуществить инновацию (инновационного потенциа­ла) и состояния внешней среды (инновационного климата).

Потенциал организации — это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия.

Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятель­ности организации: производственной, научно-технической, марке­тинговой, ресурсной, организационной и т.д. Для его оценки может использоваться методика БЫШ-анализа (выявление сильных, нейт­ральных и слабых сторон организации по всем видам и областям деятельности). Оценка внутреннего потенциала осуществляется в со­ответствии с принципами бенчмаркинга, т.е. на основе сравнения его элементов с соответствующими элементами потенциала лидера или с лучшим показателем, достигнутым в отрасли (в данной сфере, на рынке). Если предприятие в какой-либо сфере располагает боль­шими возможностями, чем его конкурент, это считается его сильной стороной, если меньшими — слабой.

Инновационный потенциал организации — это мера готовно­сти выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации проекта или. программы инновационных стратегических изменений.

Потенциал организаций — главный критерий целесообразно­сти их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производ­ственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматри­вается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две состав­ляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельно­сти и готовность к инновациям.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор ин­новационной стратегии, поэтому его оценка — необходимая опера­ция процесса разработки стратегии.

Любые изменения, связанные с совершенствованием технико- технологического уровня производства, освоением производства принципиально новой продукции, изменением направления бизне­са, основаны прежде всего на определении инновационной состав­ляющей имеющегося потенциала. При этом следует различать науч­но-технический потенциал и инновационный.

Если научно-технический потенциал характеризует способность организации к производству новых знаний и технических решений (изобретений, промышленных образцов, ноу-хау), то инновационный — степень готовности предприятия к реализации новшества (иннова­ционного проекта), как «своего» (созданного своими силами в под­разделениях НИОКР), так и «чужого» (приобретенного в виде па­тентов, лицензий на изобретения и ноу-хау и т.д.).

Инновационная цель выступает как глобальная стратегия пред­приятия, как средство достижения его более высоких целей: получе­ние достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, со­хранение или повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной проблемы и проблемы вЬ1экивания в целом. Требуется перевести потенциал предприятия [13 одного состояния в другое, более высокое, достаточное для до­стижения цели. Этот переходной процесс описывается, как извест­но, 5-образной логистической кривой развития. Развитие иннова­ционного потенциала предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды.

Внутренняя среда организации построена из элементов, обра­зующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруп­пированы в следующие блоки:

1) продуктовый (проектный) блок — направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и про­граммы);

2) функциональный блок (блок производственных функций) — оператор преобразования ресурсов, организации и управления в про­дукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников пред­приятия на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный блок — комплекс материально-технических, тру­довых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4) организационный блок — организационная структура, тех­нология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления — общее руководство организации, систе­ма управления и стиль управления.

Взаимосвязь блоков и элементов во внутренней среде органи­зации представлена на рис. 5.3.

Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка ин­новационного потенциала производится по схеме ресурс (Р) — функ­ция (Ф) — проект (П). Под проектом или программой имеется в ви- Ду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление Деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала органи­зации могут быть поставлены в двух плоскостях:

1) частная оценка готовности организации к реализации одно- г° нового проекта;

2) интегральная оценка текущего состояния организации от­носительно всех или группы уже реализуемых проектов.

Состояние интегрального инновационного потенциала орга­низации (П) определяется состоянием совокупности потенциалов "Роектов: П = (Ш, П2, ...Пп).

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК

Рис. 5.3. Элементная структура внутренней среды организации

Состояние потенциала каждого проекта зависит от выполне­ния по объему, качеству, своевременности и экономичности всех производственных и управленческих функций: П, = (Фи, Фг;, ... , Фгш). Состояние каждой функции зависит от состояния всех требу­емых ресурсов: Ф>= (Ру, Рг/, ... , Р/у).

При этом обязательно учитываются значимости компонентов. Общая схема оценки инновационного потенциала представлена на рис. 5.4.

' Следует учесть сложность взаимосвязи функций и ресурсов: так, трудовые ресурсы необходимы для выполнения каждой функ­ции, в том числе и для функций управления, но для развития этого вида ресурса необходимы, в свою очередь, функции управления. Поэтому в качестве ресурсов, кроме финансовых, материально-тех­нических, трудовых и информационных, принимаются в расчет орга­низационная структура, технология процессов выполнения функ­ций и опыт решения задач в данной области.

Методика оценки инновационного потенциала организации строится на системном и целевом подходах. Учитывается также ситуационный подход с его логистической формой развития, посколь­ку рассматривается комплекс ситуаций, возникающих в инноваци­онных процессах, жизненных циклах элементов системы организа­ции, связанных с ними потоками инновационных стратегически* изменений.

Функции Проекты (продукты)
Ф1 Ф2 ФЗ П1 П2 П3
ре­ Р1 Р1ф1 Р1ф2 Р1ф3 Р1ф Р1 Р1п1 Р1п2 Р1п3 Р1п
сур­ Р2 Р2ф1 Р2ф2 Р2ф3 Р2ф РФ Р2 Р2п1 Р2п2 Р2п3 Р2п Рп
сы РЗ Р3ф1 Р3ф2 РЗфЗ РЗф РЗ Р3п1 Р3п2 РЗпЗ РЗп
Ф1р Ф2р ФЗр П1р П2р ПЗр
Фр Пр

а) матрица ресурсы-функции Р х ф (Рф, Фр — ресурсная обеспечен­ность функций)

б) матрица ресурсы-проекты (продукты) Р х П (Рп, Пр — ресурсная обеспечен­ность проектов)

Ф1п Ф2п ФЗп
Ф1 Ф2 ФЗ
Функ­ции
фп

П1 П2 П3

Ф1п1 Ф1п2 Ф1пЗ Ф2п1 Ф2п2 Ф2п3 Ф3п1 Ф3п2 ФЗпЗ

- обеспечение всех функций Р1

Р1ф Ф1р-
П1ф П2ф ПЗф

- обеспечение Ф1 всеми ресурсами

Р1п- обеспечение всех проектов ресурсом Р1 Пір — обеспечение П1 всеми ресурсами Ф1п — обеспечение всех проектов функцией Ф1 П 1ф — обеспечение П1 всеми функциями

в) матрица функции-проекты Ф«П (Фп, Пф — функциональная обеспеченность проектов)

РиС. 5.4. Общая схема оценки инновационного потенциала организации

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схе­мах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенци­ей: детального и диагностического.

Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала предприятия проводится редко, в основ­ном на стадии обоснования инновационного проекта. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала предприятия при детальном анализе внут­ренней среды такова:

1) описание проблемы развития предприятия;

Пф

2) постановка задачи, входящей в программу решения проблемы;

3) описание системной модели деятельности (раскрывается внутренняя среда, внешняя среда, группы факторов влияния н^ инновационную деятельность);

4) оценивается ресурсный потенциал относительно поставлен- ной инновационной задачи;

5) оценивается организационный потенциал (включая «жест­кие» и «мягкие» элементы);

6) оценивается способность достигать заданные результату деятельности;

7) устанавливается интегральная оценка потенциала органи­зации, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;

8) определяются основные направления проекта подготовки предприятия для достижения требуемого потенциала, составляется задание на разработку проекта.

Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации о предприятии (особенно при ана­лизе иннойационного потенциала конкурентов) заставляют исполь­зовать диагностические подходы к оценке инновационного потен­циала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния фирмы по ограниченному и доступному как для внутрен­них, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия качественного проведения диагностичес­кого анализа:

1) должны использоваться знания системной модели и в це­лом системного анализа исследуемого объекта;

2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы, с тем чтобы по состоя­нию диагностического параметра оценить состояние либо всей сис^ темы, либо существенной ее части;

3) информация о значениях отобранных диагностических па" раметров должна быть достоверной, так как при ограничении пара' метров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноз за состояния системы.

Допустим, в качестве диагностируемого элемента (блока) сис­темы выступает элемент «кадры» в инновационной организации. По состоянию этого элемента можно диагностировать состояние систе­мы инноватора в целом. Диагностическими параметрами, характе­ризующими внешние проявления, будут входные и выходные (от ноСИтельно системы «инноватор») параметры. Это внешние пара­метры- Входные: численность; количество специалистов, имеющих ученую степень, расходы на заработную плату и т.п. Выходные: Продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ И всего цикла, длительность выполнения проекта или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполне­ние работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выпол­ненных работ и т.п. В качестве диагностических параметров исполь­зуются также интегральные параметры эффективности использования ресурсов (интегральные не в смысле обобщения частных параметров, а в смысле эффективности: отношение входных параметров к выход­ным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результа­там). Например, производительность труда, себестоимость продукции. Если входные и выходные параметры — это абсолютные показатели, то интегральные показатели — это относительные показатели.

Диагностические параметры могут быть локальными (частны­ми), указывающими на один дефект системы (характеристика внут­реннего состояния системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элемен­тов, блоков организации.

Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы тре­буется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается так называемыми структурными параметрами (не отождествлять с параметрами организационной структуры организации).

В свою очередь, структурные параметры делятся на ресурсные и Функциональные. Ресурсные структурные параметры характери­зуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощ­ность, запас ресурсов (трудовых, материально-технических, инфор­мационных, финансовых) и организационных средств (технологии, Методов, организационной структуры). Функциональные структур­ное параметры характеризуют рациональность, эффективность функ­ционирования системы по отношению к использованию ресурсов, Использованию организационного потенциала организации, управ- ЛЯ!°щему воздействию.

В части элемента «кадры» ресурсными параметрами будут: Квалификация, сотрудничество, лояльность организации, навыки и опыт, средний возраст коллектива и т.д. Функциональные пард. метры: уровень профессионально-квалификационного разделен^ труда, специализации и совмещения, кооперации; учет личности^ характеристик сотрудников и руководителей и др.

Проведение диагностического анализа требует определенны* навыков и информационной базы. Схема диагностического анализа и оценки инновационного потенциала предприятия такова:

— ведение каталога управляющих воздействий на организа­цию;

— ведение каталога ситуаций с состоянием внешней среды организации;

— ведение каталога диагностических параметров, характери­зующих внешние проявления организации;

— ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;

— установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы организации;

— наблюдение диагностических параметров и обработка ста­тистических данных;

— оценка структурных параметров;

— оценка состояния частных параметров организации и опре деление интегральной оценки ее потенциала.

Методика оценки инновационного потенциала основана на выделении инновационной составляющей во .всех сферах деятель­ности организации, т.е. проводится оценка как непосредственно подразделений НИОКР, так и производственной сферы, маркетин­га, финансовой деятельности и т.д.

Выделяются следующие блоки оценочных показателей: про­дуктовый; функциональный; ресурсный; управленческий; организа­ционный.

В качестве базовой оценки для промышленного предприятия выступает характеристика продуктового блока, позволяющая оце* нить научно-технический уровень выпускаемой продукции (услуг) на основе динамики следующих показателей:

— удельный вес продукции, находящейся на стадии выведи ния на рынок и стадии роста;

— удельный вес продукции, соответствующей мировым став дартам качества;

.— удельный вес конкурентоспособной продукции;

— уровень обновления ассортимента продукции;

— удельный вес продукции, имеющей патентную защиту, и т>

В целом данный блок должен показать, насколько организа­ция «привыкла» к обновлениям и изменениям и носит ли эта дея­тельность целенаправленный и системный характер.

Анализ других блоков необходим, если появились какие-либо благоприятные возможности внешней среды (проводится конкурс проектов, грантов) или имеются симптомы негативных процессов, например, на протяжении ряда лет практически не происходит вы­пуска новой продукции или ее удельный вес крайне незначитель­ный и т.д.

Функциональный блок определяет инновационные возмож­ности маркетинга, НИОКР и производства, эффективность их взаи­модействия. Группа показателей по данному блоку представлена в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Группы

Показатели, характеризующие инновационный потенциал по функциональному блоку

Показатели

Удельный вес затрат на НИОКР в объеме продаж (науко- емкость выпускаемой продукции). Затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау. Затраты на приобретение инновационных фирм. Структура затрат на стадии инновационного цикла: НИР, ОКР и производство — и сопоставление с практикой, сло­жившейся в мире или в отрасли.

Наличие и величина фондов на развитие инициативных разработок

Показатель инновационностн TAT — период времени с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потреби­телю в больших количествах (термин «ТАТ» был впервые использован японскими компаниями и происходит от аме­риканского словосочетания «turn-around time» — успевай поворачиваться).

Длительность процесса разработки нового продукта или технологии.

Длительность процесса подготовки производства нового продукта.

Длительность производственного цикла нового продукта. Удельный вес разработок, выполняемых на основе марке­тинговых исследований.

Удельный вес коммерчески состоявшихся проектов в об­щем количестве разработок.

Затратные показатели
Показатели, характе­ризующие динамику инновационного процесса

Удельный вес инициативных разработок подразделений НИОКР, которые состоялись на рынке благодаря успеш-

Окончание

Показатели

ной маркетинговой политике (создание спроса на изобре- тение или продукцию, основанную на нем)

Показатели Показатели динамики обновления продукции (удельный

обиовляемости вес продукции, выпускаемой от двух до десяти лет в об­

щем объеме).

Количество приобретенных (проданных) новых техноло­гий (технических достижений). Объем экспорта научно-технической продукции. Коэффициент обновления оборудования, в том числе на базе принципиально нового, и т.д.

Ресурсный блок определяет наличие различных ресурсов для создания и внедрения новшеств:

— материально-технические ресурсы — совокупность средств научно-исследовательского труда (в том числе научное оборудова­ние, приборы и установки, экспериментальные лаборатории, вычис­лительные центры и т.д.), их структура и эффективность использо­вания;

— трудовые ресурсы — численность и структура кадров под­разделений НИОКР; удельный вес высококвалифицированных ра­бочих в структуре промышленно-производственного персонала; со­став и квалификация руководителей подразделений; удельный вес работников — инициаторов новшеств; удельный вес работников, участвующих в программах по обучению, переподготовке и повы­шению квалификации, и т.д.;

— информационные ресурсы — доступ к базам данных научно- технической информации, прежде всего к заявкам на изобретения, выданным патентам, публикациям о проводимых НИР в отрасли и смежных отраслях и т.п.;

— финансовые ресурсы — доля направляемых денежных средств на развитие; обеспеченность затрат на НИОКР собственными сред­ствами; удельный вес привлеченных средств в общем объеме и их эффективность; максимально возможный объем долгосрочных при­влеченных средств для инновационных целей и т.д.

Управленческий блок определяет эффективность деятельно­сти руководителей всех уровней по управлению процессами созда­ния и реализации инноваций:

Группы

— общее функциональное и проектное руководство — отклоне­ния в сроках, затратах, результатах осуществляемых инновацион-

hjjx проектов; удельный вес времени на согласования в общей про­должительности процесса принятия решения о нововведении и т.д.;

— стиль управления — целенаправленная работа с персоналом по разъяснению целей нововведений, методов их реализации, систе­мы стимулирования и т.д.; наличие на предприятии системы по работе с предложениями персонала в любой сфере деятельности и др.

Организационный блок характеризует соответствие организа­ционной структуры инновационным целям и может быть оценен в наиболее общем виде следующим образом:

— как удельный вес подразделений, участвующих в инноваци­онной деятельности, состав и количество исследовательских, кон­структорских и других научно-технических подразделений, экспе­риментальных и испытательских комплексов;

— наличие обособленной структуры управления инновацион­ной деятельностью, состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новых технологий и созданием новой про­дукции; состав и число творческих, инициативных временных бри­гад и групп, стратегические альянсы;

— эффективность коммуникационных связей в системе «НИОКР — производство — маркетинг» и т.д.

Перечень показателей на практике может изменяться, допол­няться в зависимости от целей оценки, наличия необходимой ин­формации, вида организации.

Диагностический анализ инновационной среды предприятия. Инновационная среда предприятия складывается из инновационно­го потенциала, дающего оценку состояния внутренней среды пред­приятия (одного из факторов конкурентоспособности и конкурент­ных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния его внешней среды (одного из факторов привлекательно­сти инновационного рынка).

Анализ инновационной среды организации сложен и трудо­емок, поэтому большое внимание уделяется технологии его прове­дения. В дополнение к таким фундаментальным методам,, как сис­темный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа — оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды. Аббревиатура SWOT — это первые буквы следу­ющих английских слов: S — strength (сила), W — weakness (сла­бость), О — opportunity (возможности), Т — threat (угрозы). Анализ среды фирмы осуществляется с целью: выявления в ее потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней сре- Дой; выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

После составления списка сильных и слабых сторон потенцц. ала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды, устанавливают связи между ними.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матри- це БДЮТ-анализа (рис. 5.5 и 5.6).

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ Оценке климете
Возможности (О) Угрозы (Г)
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРМЫ Оценке потенциеле Силе (8) 1. Поле БО И.Поле ЗТ
Слебость (ИО IV. Поле ИГО III. Поле ИГГ
Рис. 5.5. Общий вид матрицы 5ШОТ-аналиэа

Возможности (0) Угрозы (Т)
1 Повышение спроса на нау­коемкую про­дукцию 2 Льготы предприятиям, осуществля­ющим иннова­ционную деятельность 1. Повышение

таможенных

тарифов

2. Усиление требований к качеству про­дукции со сто­роны потреби­телей
Сила (в) 1. Позиция технологиче­ского лидера в отрасли 2 Высокий научно-техни- ческий и инно­вационный потенциал Возможна раз­работка новых наукоемких продуктов и высоких технологий Освоение но­вых мвтодов НИР и ОКР, сокращение их длительно­сти и затрат на них Вероятность использования ситуации высока Усиливать по­зиции на внут­реннем рынке Создать СП с зарубежным партнером. Вероятность использования ситуации снижается Разработка новых наукоем­ких продуктов повышенного качества Вероятность использования ситуации высока
Сла­бость («0 1 Ограничен­ные мощности серийного производства

2 Сбытовая сеть фирмы совершенно не развита

Рассмотреть стратегию ценообразова­ния «снятие сливок» Приобрести фирму с хоро­шей сбытовой сетью или образовать СП Необходимо развивать соб­ственную базу или создавать СП

Приобрести фирму с хоро­шей сбытовой сетью или образовать СП

Усиливать по­зиции на внут­реннем рынке Создать СП с зарубежным пертнером Создать СП с зарубежным партнером Необходимо развивать соб­ственную базу или создавать СП

Приобрести фирму с хоро­шей сбытовой сетью или образовать СП

Рис. 5.6. Фрагмент матрицы БШОТ-аналиэа

Матрица 5\УОТ-анализа строится на двух векторах: состоя­нии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два разде- (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состоя­ния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересе­чении 2x2 получаем 4 поля (квадранта).

Складываются следующие группы ситуаций.

I. Поле 50 — «сила-возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей исполь­зование представившихся возможностей. Если в целом по некото­рой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, это поможет принять соответствующую стратегию использования воз­можности.

II. Поле 5Г — «сила-угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шансов использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

III. Поле ИТ — «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь путем разработки стратегий развития своего потенциала.

IV. Поле М) — «слабость-возможности». Руководству органи­зации следует определить целесообразность использования возмож­ностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Внешняя среда предприятия и оценка инновационного кли­мата. В структуре внешней среды организации выделяют макросре- Ду и микросреду.

Анализ макросреды. Объектом анализа выступают сферы внеш­ней макросреды, а предметом — их влияние на инновационные цели и стратегии, т.е. определение инновационного макроклимата. При необ­ходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов — территориального масштаба и отраслей. Однако в неко­торой части эти два вектора уже учтены в структурах и характери­стиках сфер. На рисунке 5.7 показано, что состояние сфер внешней ^экросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и вме­сте с ней одновременно — на внутреннюю среду организации.

В качестве дальнего (косвенного) окружения организации Внешняя макросреда не всегда непосредственно влия'ет на организа­цию. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (бли­жайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на организацию. Цели достигаются разработкой и реализацией страте. гий, т.е. формированием и использованием потенциала организации Поэтому точнее будет указывать в качестве предмета анализа вд^ яние на потенциал организации.

Рис. 5.7. Структура внешней среды организации

. Любая оценка составляет лишь определенную операцию ана­лиза. Однако эта операция завершает анализ и потому очень важна. Поэтому требуется, как и в нашем случае, особо уточнить подходы, применяемые к формированию оценок. Критерии оценки мы огово­рили (соответствие целям, стратегиям, потенциалу организаций)- Качество оценки зависит от состава учитываемых факторов, от точ­ности моделирования связи фактора (параметра внешней макросре­ды) с объектом оценки (параметрами организации), от качества прогнозирования динамики их изменения. Все это определяется квалификацией и информированностью аналитиков и экспертов.

Оценка внешней среды организации для инновационных ЦС лей, которую называют также «оценкой инновационного климата», характеризует сложившиеся за определенный период времени уело- вйя в окружении фирмы, влияющие на эффективность осуществле­ния ее научно-технической деятельности. Группы факторов внеш­ней среды приведены в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Оценка инновационного климата

Название фактора Оценка Весовая Интеграль­
состояния характеристика ный
фактора значимости показа­
(1—5)* каждого фак­ тель
тора (0—1)

Социальная инфраструктура (доступ персонала и потенциальных работников к образовательному, медицинскому и культурному комплексам)

Коммуникационная сфера (доступ к информационным ресурсам, связь)

Природно-климатические условия (доступ к сырьевым, топливным, энер­гетическим и материально-техническим ресурсам, транспорт)

Технологическая и научно-техническая сфера (рынок разработок н научно-тех­нической информации, наличие НИИ, консалтинговых, инжиниринговых, венчурных и других фирм)

Экономическая и финансовая сфера (налоговая система, льготы, инвестици­онный климат на федеральном и регио­нальном уровнях, наличие заинтересо­ванных в инновационных разработках инвесторах)

Политико-правовая сфера (федераль­ные и региональные планы и программы, законные и подзаконные акты в области научно-технической и инновационной сферы)

Стратегическая зона хозяйствования (скорость появления инноваций на дан- н°м сегменте рынка)

Рынок трудовых ресурсов (рынок труда специалистов, менеджеров, высококва­лифицированных рабочих)

Итоговая оценка состояния инноваци­онного климата

* Содержание оценок-. 5 — отличная возможность для предприятия использо- вать свой потенциал; 4 — состояние хорошее, имеется некоторая возможность д^ использования инновационного потенциала; 3 — состояние ненадежное, нет угрозу но требуется наблюдение за осуществляемыми в этой сфере изменениями; 2 - Со. стояние вызывает тревогу, отрицательно влияет на инновационный потенциал; 1 угроза для инноваций.

Проведение анализа внешней среды позволяет выявить воз­можности и угрозы и рассмотреть возможные стратегии развития предприятия.

<< | >>
Источник: Ивасенко А.Г.. Инновационный менеджмент : учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - М.: КНОРУС, - 416 с.. 2009

Еще по теме 5.1. Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации:

  1. 14.4. Ориентация стратегии развития организации на аутсорсинг
  2. 1.2. Роль и значение сравнительного тактического анализа экономического развития организаций
  3. принципы государственного управления, их место и роль в совершенствовании механизма его организации и осуществления
  4. § 1. Место и роль прокуратуры в государственном управлении
  5. 1.2. Место и роль финансовых служб в системе управления предприятием
  6. 2.5. Базисные стратегии развития организации
  7. 6.2. Управление инновациями
  8. 1.7. МЕСТО И РОЛЬ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 1.7.1. Исторический экскурс, место мотивации и стимулирования в системе управления персоналом
  9. 3.6. Выработка целей и стратегии развития организации 3.6.1. Формирование и ранжирование целей организации
  10. 4. ЦЕЛЕВЫЕ ПРОГРАММЫ УПРАВЛЕНИЯ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ