<<
>>

5.2. Классификация инновационных стратегий

Основу выработки инновационной стратегии составляют цель компании, теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Выделяют четыре типа компаний {или типа стратегий) в зави­симости от их целей: виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты.

Виолентная (силовая) стратегия («Гордый лев», «Могучий слон», «Неповоротливый бегемот») характерна для фирм, действу­ющих в сфере крупного стандартного производства. Фундаменталь­ный источник сил — массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспе­чивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: «Деше­во, но прилично» (но не «Дорого и плохо»). В зависимости от дина­мики развития выделяют несколько типов виолентов (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Характеристика виолентов в зависимости от этапа развития

Признаки Типы виолентов
состояния «Львы» «Слоиы» «Бегемоты»
Продолжительность пребывания на ста­дии До 10 лет Десятилетия Несколько лет
Рост компании и его устойчивость Быстрый,

но не устойчивый

Средний, но устойчивый Отсутствует
Диверсификация Слабая Широкая Излишие широкая
Инновационная активность Лидер по ряду направлений Лидер по 1—2 на­правлениям Нарастание

технологического

отставания

Размеры фирм Крупные Особо крупные Сохраняют большие размеры

Окончание
Признаки Типы виолентов
состояния «Львы» «Слоны» «Бегемоты»
Наличие сети зару­ Небольшая сеть Большая сеть Сеть распадается
бежны" филиалов
Типичная стратегия Метод «самоуско­ряющегося роста» Тактика «ловкого второго» Дезинвестиции
расходы на НИОКР Крупные Крупные Малые
Характер Агрессивный Нишевый Пассивный
конкуренции
Потенциал роста Большой Средний Низкий
сегментов рынка

Виоленты работают в «окрестностях» максимума выпуска продукции.

Их научно-техническая политика требует принятия ре­шений о сроках постановки продукции на производство (в том чис­ле о приобретении лицензий); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.
Они должны иметь должность инновационного менеджера и быть очень осторожны в изменении своей политики.

Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство крупных российских промышленных предприятий.

Патентная (нишевая) стратегия («Хитрая лиса») типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от прямой кон­куренции с ведущими корпорациями. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими кор­порациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельнос­ти. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперниче­стве с сильными.

Таким образом, патиенты работают на узкий сегмент рынка и Удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, Рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок

0 целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия невер­ного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность. Главная цель инновационного менед­жера — снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать ком­фортные условия работы для сотрудников.

Коммутантная (соединяющая) стратегия («Серая мышь») преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масшта­бах. Сила местного неспециализированного предприятия — в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объ­ему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысоко­го качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что мы решаем именно Ваши проблемы» - лозунг коммутантов. Виоленты и патиенты не всегда могут удовлет­ворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизне­са. Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Фирмы-коммутанты действуют на этапе падения цикла вы­пуска продукции. Их научно-техническая политика требует приня­тия решений о своевременной постановке продукции на производ­ство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требова­ниям специфических потребителей.

Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо раз­бираться ё специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно предвосхищать возмож­ные кризисы. Коммутантная стратегия характерна для многих част­ных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия («Первая ласточка») связана с созданием новых или радикальным преобразованием ста­рых сегментов рынка, это «первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно первого хода». Среди них первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотех­нологий, роботов и т.д. Они работают в «окрестностях» этапа мак­симума цикла изобретательской активности с самого начала выпус­ка продукции.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присут­ствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и мораль­ный успех. Они являются двигателями научно-технического про­гресса. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Перед фирмой-эксплерентом (пионером) возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана.

Для этого эксилеренты заключают альянс с крупной фир­мой. Эксплерент не может самостоятельно тиражировать зарекомен­довавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием гро­зит появлением копий или аналогов. Союз же с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) дозволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

Для нахождения места различных инновационных стратегий используется матрица «издержки — потребительная ценность», пред­ставленная на рис. 5.8.

Издержки t к
высокие Неудачник Патиент, коммутант
низкие Виолент Эксплерент ---
низкая высокая Потребительная

ценность товара

Рис. 5.8. Матрица «издержки — потребительная ценность»

Анализ матрицы показывает, что труднее всего приходится фирмам, придерживающимся стратегии эксплерента, так как им приходится одновременно повышать качество товаров и снижать их себестоимость. Чтобы удержаться в данном сегменте рынка при отсутствии возможности совершенствования технологии или орга­низации производства, фирме приходится идти на снижение цены товара и уменьшение доли прибыли.

Коммутанты и патиенты при сохранении издержек производ­ства на прежнем уровне (при сохранении технологии и организации производства) повышают качество выпускаемых товаров путем внед­рения инноваций.

Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в со­вершенствование технологии, организации производства, труда и управления.

Фирмы, не внедрившие своевременно инновации, оказались неудачниками, рынок их вытеснил в соответствии с объективным законом конкуренции.

Обобщенные характеристики предприятий по типу инноваци­онного поведения приведены в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Характеристики организаций по типу инновационного поведения

Параметр Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)
Виоленты Патиенты Эксплеренты Коммутанты
Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
«Львы», «Сло­ны», «Бегемоты» «Лисы» «Ласточки» «Мыши»
Уровень конкуренции Высокий Низкий Средний Средний
Новизна отрасли Новые Зрелые Новые Новые, зрелые
Обслуживаемые Массовые, потребности стандартные Массовые, но нестандарт­ные Инноваци­онные Локальные
Профиль производства Массовое Специализи­рованные Эксперимен­тальное Универсальное мелкое
Размер компаний Крупные Крупные, сред­ние, мелкие Средние и мелкие Мелкие
Устойчивость компании Высокая Высокая Низкая Низкая
Расходы на НИОКР Высокие Средние Высокие Отсутствуют
Факторы силы в конкурентной борьбе, преиму­щества Высокая произ­водительность му рынку Приспособлен­ность к особо- ниях Опережение - в нововведе- Гибкость
Динамизм развития Высокий Средний Высокий Низкий
Уровень издержек Низкий Средний Низкий Низкий
Качество продукции Среднее Высокое Среднее Среднее

Окончание .
Параметр Тип конкурентного поведения (классификация Л.Г. Раменского)
Виоленты Патиенты Эксплеренты Коммутанты
Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
«Львы», «Сло­ны», «Бегемоты» «Лисы» «Ласточки» «Мыши»
Ассортимент Средний Узкий Отсутствует (по индивиду­альным зака­зам) Узкий
Тип НИОКР

Отсутствует

Улучшающий Приспособительный Прорывной
Сбытовая сеть Собственная или контроли­руемая Собственная или контроли­руемая Отсутствует Отсутствует

В настоящее время крупные компании с целью монополиза­ции выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения вли­яния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути кон­центрации и диверсификации производства. Большинство из них формируют свои стратегии на основе следующих принципов:

1) диверсификация выпускаемых товаров;

2) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в резуль­тате внедрения различных видов инноваций;

3) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

4) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиен- тов, коммутантов или зксплерентов;

5) развитие международной интеграции и кооперирования;

6) повышение качества управленческого решения и др.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно опреде­лить по типу стратегии только в том случае, когда она специализи­руется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услу­ги. Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто применяет разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме, действующей согласно поговорке: «Нельзя хра­нить все яйца в одной корзине». В целом анализ стратегии функци­онирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других структур рынка увеличивается доля эксплерентной стратегии: «Кто не рискует, тот не пьет шам­панское».

Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта имеет свои особенности на каждом его этапе.

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется по­явлением зародыша новой системы в среде старой, или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жиз­недеятельности.

Пример 1. Изобретательский цикл. Здесь зарождение — появление первой идеи (оформленного технического решения), которая ляжет в основу нового вида техники (формулирование принципа деятель­ности).

Пример 2. Производственный цикл. Зарождением является создание фирмы-эксплерента (т.е. фирмы, которая специализируется на со­здании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появ­ляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического ре­шения), которая позволит перейти к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы). Пример 2. Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-па- тиент (фирма, работающая на узкий сегмент рынка и удовлетворя­ющая существующие на нем специфические потребности).

3. Утверждение. Переломом является возникновение сформи­ровавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных кон­курировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сфор­мировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического ре­шения), которая позволит перейти к практическому созданию пер­вых образцов нового вида техники (создание конструктивной схе­мы).

Пример 2. Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирма с «силовой» стратегией, действующая в сфере крупного стан­дартного бизнеса, характеризующаяся высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции).

4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического ре­шения), которая позволит перейти к практической реализации тех­нических систем, пригодных к широкомасштабной реализации (со­здание нескольких типоразмеров).

Пример 2. Выход виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увя­дания» системы, в появлении первых симптомов того, что она про­шла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического ре­шения), которая связана с оптимизацией созданной технической системы.

Пример 2. Образование из виолента транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большин­ства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и со­ставляет суть перелома.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического ре­шения), связанного с усовершенствованиями ранее созданной техни­ческой системы на уровне рационализаторских предложений. Пример 2. Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-комму- тантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удов­летворения местных потребностей при индивидуализированном под­ходе к клиентам на базе использования достижений фирм-виолентов.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется заверше­нием снижения большинства значимых показателей жизнедеятель­ности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состо­янию и подготавливается к переходу в новое состояние.

Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического ре­шения), которая связана с изменением функции эксплуатируемой техники.

Пример 2. Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособ­ленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.

Пример 1. Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся, как правило, к пятому или шестому этапу).

Пример 2. Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).

В зависимости от рыночной позиции фирмы выделяют следу­ющие типы инновационных стратегий.

1. Наступательная — характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам.

2. Оборонительная — направлена на то, чтобы удержать кон­курентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии — активизировать соотношение «затра­ты—результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3. Имитационная — используется фирмами, имеющими силь­ные рыночные и технологические позиции, не являющимися пионе­рами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом ры­ночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его раз­вития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции ли­дера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 5.9.

сильная приобретение другой фирмой стратегия следования за лидером интенсивные

НИОКР, технологиче­ское лидерство

благоприятная рационали­зация точка выбора поиск выгодных сфер приложения технологии
слабая ликвидация бизнеса рационали­зация организация «рискового» проекта
Рыночная позиция А

слабая

благоприятная

сильная

Технологическая позиция

Рис. 5.9. Направления выбора инновационной стратегии

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели. Упрощенная модель выбора раз­работана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в от­расли (рис. 5.10).

Темпы роста ,
1 к
высокие «Темная лошадка» «Звезда»
низкие «Собака» •Дойная корова» --- ►

малая большая Доля рынка

Рис. 5.10. Упрошенная модель выбора инновационной стратегии

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выби­рать стратегию роста. Фирмы, имеющие большую долю роста в ста­бильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограни­ченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно расту­щих отраслях («собаки»), выбирают стратегию отсечения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ неодкозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «продукция—рынок» (табл. 5.5).

Таблица 5.5

Матрица «продукция—рынок»

Рынок Продукция
выпускаемая новая, совершенно
в настоящее связанная новая
время с выпускаемой
Имеющийся 90% 60% 30%
Новый, но связанный 60% 40% 20%
с имеющимся
Совершенно новый 30% 20% 10%

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учи­тывать четыре фактора.

1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения, которое позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

4. Реакция владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать сило­вое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатываемся руководством компании и как приказ спускается по всем уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по состав­лению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллекти­ве. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделени­ях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и дает работникам ощущение общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Инновационная стратегия фирмы напрямую зависит от ее научно-технической политики. Согласно современной экономической науке в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирую­щаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, отно­сящимся к трем поколениям техники — уходящему, господствующе­му и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обо­собленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от и до работает над тремя поколениями техники А, В, С, последова­тельно сменяющими друг друга (рис. 5.11).

Выпуск продукции

Рис. 5.11. Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С)

На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t\) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производ­ства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поко­ления) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диа­грамма а, рис. 5.12). На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент h, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыль­ности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б). С появлением и развитием нового поколения техни­ки (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выпол­нение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент £з) — объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма в), поколение же техники А вообще суще­ствует лишь в качестве реликта.

а) б) в)

©©

Рис. 5.12. Диаграммы структуры выпуска продукции фирмы в различные моменты времени: а) момент t ; б) момент t ; в) момент t

I 2 3

На рисунках 5.11 и 5.12 видно, что стабильная величина сово­купного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным

распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и явля­ется целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы (НТПл). Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих по­требностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической йолитики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эф­фект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стра­тегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, ког­да к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесооб­разно начать освоение, когда — расширение, а когда наступит спад производства.

Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленно­го производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприя­тий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: науч­ный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники идут друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Многочисленными исследованиями доказано, что между эти­ми циклами имеется статистическая связь через временной лаг, рав­ный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического реше­ния (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, про­екта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать по­токи документов (информации).

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе ана­лиза массивов документов в конечном счете можно свести к следу­ющим пяти методам.

1. Метод структурно-морфологического анализа. Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной обла­сти, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формиро­вать стратегию НТПл на подотраслевом уровне.

2. Метод определения характеристик публикационной актив­ности. Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает воз­можность предлагать корректные рекомендации по формированию НТПл на отраслевом уровне.

3. Метод, базирующийся на выявлении групп патентных до­кументов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патентов-аналогов. Его1 сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют прак­тическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность, деятельности ведущих фирм в раз­витии производственного потенциала.

4. Метод терминологического и лексического анализа. Терми­нологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с круп­ными структурными сдвигами, которые первоначально не отслежи­ваются никакими другими методами. Поэтому метод терминологи­ческого анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен тер­минологическому анализу; различие лишь в том, что рассматрива­ются не конкретные, термины, а словосочетания (лексические еди­ницы).

5. Метод показателей основывается на том, что каждая техни­ческая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тен­денциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и науч­ных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно- технической политики состоит из нескольких блоков. Первый — разработка морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную табли­цу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, прин­цип действия, используемые материалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных спосо­бов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов деления.

Второй блок — разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной классификации изобретений. Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из раз­ных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки — информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно- технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Проведенные исследования и полученные благодаря им ре­зультаты позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать даль­нейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выра­ботки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирования вложений ресурсов.

Выделяются две основные группы инновационных стратегий: инновационные стратегии наступательного и стабилизационного характера.

Наступательная стратегия связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях организации. Предприятие в целях укрепления своих позиций предлагает про­дукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке. Целью наступательной стратегии являет­ся обретение лидирующего положения на рынке. Необходимым и важ­ным условием реализации этой стратегии становятся разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов.

Для ее осуществления необходимы следующие условия:

— эффективная инновационная деятельность;

— руководство фирмы, склонное к новым идеям;

— хорошее знание рынка;

— эффективный маркетинг;

— сотрудники творческого склада;

— возможность распределения риска.

Необходимым условием наступательной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникаль­ных ресурсов.

Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно- технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства.

Наступательная стратегия характеризуется высокими затра­тами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибы­ли, но обладает повышенным риском, который может быть след­ствием технических неудач, плохого выбора момента внедрения продукта.

Выделяется несколько инновационных стратегий наступатель­ного характера.

1. Создание нового рынка — достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имею­щий аналогов. Таким продуктом в свое время стали телевизионные игровые приставки. Реализуется предприятием с достаточно силь­ным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми ис­следованиями, в том числе междисциплинарными. Проводимые исследования направлены на выполнение перспективных фундамен­тальных разработок, способствующих занятию монопольного поло­жения на рынке. Ограничением при этом выступает антимонополь­ное законодательство, запрещающее занимать более 35—55% рынка. Вопреки представлениям, только по-настоящему новый продукт приносит самую высокую отдачу, а имитация этих товаров — дело более рискованное, чем самостоятельная разработка новой продук­

ции: всякий, кто подражает другим, непременно столкнется с кон­куренцией. По-настоящему большую прибыль дает только освоение незанятых сегментов рынка.

2. Приобретение компаний — стратегия, предполагающая по­глощение фирмы, имеющей значительные нематериальные активы (разработки и технологии, методы и модели ведения бизнеса, инже­нерно-технические работники, имидж на рынке и т.д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значи­тельное расширение своего рынка.

3. «Разбойничья» стращегия. Ее сущность заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок извест­ный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий размер рынка. Примером служат лекарства пролонгированного действия и др.

4. Стратегия непрерывного совершенствования («кайзен») за­ключается в совершенствовании производственных технологий и ка­чества благодаря высокообразованному и профессионально подго­товленному персоналу, которому придается ключевое значение. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, даже еже­часно, осуществляют мелкие улучшения во всем, касающемся про­изводства.

На рисунке 5.13 показан эффект, оказываемый политикой кай­зен на рост производительности по сравнению с возможностями тра­диционного для Запада подхода, выражающегося в массированных, основанных на технологических решениях рывках.

Производительность

(выпуск в расчете на одного рабочего)

А

Непрерывное совершенствование

/
/

Скачкообразные улучшения

г

Время

Рис. 5.13. Стратегия непрерывного совершенствования

5. Стратегия сравнительных преимуществ основана на произ­водстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров, без ухудшения характеристик базового изделия (например, произ­водство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Применение данной стратегии вызывается занятостью традицион­ных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для ее ре­ализации требуются активные НИОКР, высокий уровень техноло­гии.

6. Лицензионная, или имитационная, стратегия — новая тех­нология или продукт приобретаются у других предприятий, напри­мер путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения, как оригинального и создающего монополь­ную ситуацию продукта, к условиям конкретного производства не­обходимы высокий технологический уровень производства, профес­сионализм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить «чужую» разработку.

Стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать свои позиции. Как правило, за­имствуются новшества признанных лидеров с внесением в продук­цию некоторых изменений, т.е. создаются товары-аналоги. Затраты на НИОКР и коммерциализацию нововведения в данном случае ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска. Выде­ляется несколько инновационных стратегий, направленных на со­хранение и упрочение позиций на рынке и в отрасли.

1. Оборонительная стратегия предполагает сознательное за­медление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможно высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу.

2. Оппортунистическая стратегия — предприятие занято по­исками такого продукта, который не требует слишком больших за­трат на исследования и разработки, но с которым оно в течение оп­ределенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование своих ниш предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности фирмы. Как правило, дан­ные продукты имеют патентную защиту (патенты на полезные мо­дели, промышленные образцы).

3. Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентиру­ется на разработки товара и технологии крупных ведущих компа­ний. Ее целью является самосохранение на основе выполнения кон­трактных работ для данных компаний. Широко применяется при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции (например, автомобильных заводов Японии).

4. Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих по­зиций и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности по­высить технический уровень производства.

5. Селективная (избирательная) стратегия предполагает кон­центрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных на­правлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии.

Однако существуют проблемы реализации стратегического подхода в управлении инновациями. Изучение зарубежного опыта развития различных предприятий, компаний приводит к двум вы­водам:

1) успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацеле­ны на активное использование их внутреннего потенциала для из­менения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;

2) ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у органи­зации нет функционирующего механизма обучения и управления знаниями.

Хаотичные изменения, которые происходят сегодня во внеш­ней среде, крайне затрудняют прогноз направлений изменений мак­роэкономических, политических и социальных систем. Но не зная тенденций развития окружения, невозможно своевременно опреде­лить возможности и опасности. А без этого стратегическое управле­ние сосредоточивается только вокруг развития сильных сторон орга­низации. Но достижение успеха организации через использование ее сильных качеств порождает в таких компаниях процессы специ­ализации и роста и является причиной самоуверенности и появле­ния догматических правил и ритуалов. Именно сильные стороны впоследствии могут оказаться причиной гибели таких организаций (табл. 5.6).

Таблица 5.6
Вид Содержание выбранного Возможное конечное
траектории направления качество организации

«Лудильщики»: организации незаметно для себя начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпус­каемой ими продукции

Возможная траектория развития организации
«Конструкторы» Основные конкурентные преимущества строятся на исключительных инже- нерно-конструкторских дости­жениях, реализуется стратегия улучшения качества и экономии на издержках

«Строители» Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами, с хоро­шо организованным персоналом, реализуют стратегию экспансии

«Застройщики»: организации оказываются вовлеченными в такие виды бизнеса, о кото­рых организация имеет очень слабое представление, что при­водит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов

«Пионеры» Организации, имеющие в своем составе превосходные научно- исследовательские организации, которые создают выдающиеся продукты, развивают только эту сильную сторону

«Отшельники»: организации могут оказаться заложниками футуристических проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей

«Комми- Организации с развитыми

вояжеры» маркетинговыми способностя­

ми, широкими рынками сбыта и известными торговыми мар­ками сосредоточиваются исключительно на развитии этих качеств

«Дрейфовщики»: возможна потеря цели, из-за чего страдает дизайн и качество продукции, а вся деятельность сосредоточи­вается вокруг обслуживания заказов

Современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии силь­ных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии внутреннего потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование: «Главное — всегда быть на полголовы впереди ближайшего дышащего в затылок конкурента».

В ситуации неопределенности, турбулентности внешней сре­ды, непредвиденных рыночных и конкурентных изменений необхо­димо проверять устойчивость стратегии посредством «шейк-теста».

Предлагается проверять устойчивость стратегии посредством семи «жестких вопросов», отвечать на которые должны топ-менеджеры и менеджеры среднего звена:

1) пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преиму­щество в свете потенциальных угроз и возможностей развития биз­неса, а также в свете характеристик самой фирмы?

2) обоснованность: реалистичны ли предположения? Как можно оценить качество информации, на которой они основаны?

3) осуществимость: обладает ли фирма необходимыми навы­ками, ресурсами и целеустремленностью?

4) последовательность: логична ли стратегия? Согласованы ли между собой все ее элементы?

5) уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные си­туации?

6) адаптивность: может ли фирма сохранить свою гибкость? Сможет ли в будущем отказаться от данной стратегии?

7) финансовая привлекательность: какую экономическую вы­году получит фирма? Оправдают ли прогнозируемые результаты вероятный риск?

Уязвимость стратегического плана определяется двумя факто­рами:

1) стратегической значимостью риска, который является ком­бинацией влияния предельных, но допустимых значений общих результатов и вероятности того, что эти значения будут иметь место в плановом периоде;

2) степенью контроля над фактором риска со стороны фирмы.

Для позиционирования различных факторов риска и выделе­ния тех из них, которые могут повлечь за собой наибольший ущерб для фирмы, можно воспользоваться координатной матрицей уязви­мости, представленной на рис. 5.14.

Каждый квадрант этой матрицы соответствует определенной рискованной ситуации, требующей соответствующих действий:

— в стратегическом квадранте, т.е. в ситуации, когда велики и риски, и степень контроля над ними, факторы риска становятся объектом контроля со стороны фирмы, требуют тщательного изуче­ния, являются центром внимания при осуществлении важнейших стратегических действий и подлежат пристальному мониторингу;

— квадранте уязвимости риски велики, но контроль над ними слаб. Факторы являются критическими и нуждаются в постоянном контроле; здесь требуются ситуационные планы;

— квадранте точной настройки риски невелики, а контроль над ними силен. Эти факторы контролируются и управляются опе­рационным менеджментом;

— нестратегическом квадранте риски и степень контроля над ними низки. Попадающие сюда факторы уже учтены в базовом сце­нарии.

Значимость фактора риска для стратегического выбора

Высокая

Стратегический квадрант
Квадрант уязвимости

Сильный
Слабый

Контроль над факторами риска со стороны фирмы

Нестратегический квадрант
Квадрант точной настройки

Низкая

Рис. 5.14. Координатная система уязвимости стратегии

Квадрант уязвимости заслуживает особого внимания, так как входящие в него факторы риска могут быть причиной крупных не­предвиденных кризисов. В отношении этих факторов фирма долж­на выработать альтернативные стратегии.

<< | >>
Источник: Ивасенко А.Г.. Инновационный менеджмент : учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - М.: КНОРУС, - 416 с.. 2009

Еще по теме 5.2. Классификация инновационных стратегий:

  1. 68. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ
  2. 68. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ
  3. 12.3. Инновационные стратегии
  4. 16.2. Инновационные стратегии как основа формирования инвестиционных стратегий
  5. 12.2. КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  6. 3.1. Классификация инновационных организаций
  7. Тема 10. Выбор инновационной стратегии поведения организации
  8. 10.1. Возникновение и становление инновационных стратегий
  9. 10.7. Особенности эффективных инновационных стратегий
  10. 3.2. Классификация инновационных стратегий