<<
>>

3.2. Инновационный менеджмент: возникновение, становление - и основные черты. Инновационный менеджер

В условиях усиления глобальной научно-технической конку­ренции роль и значение инновационного менеджмента существенно расширяются. Его следует оценить как деятельность, обеспечива­ющую развитие предприятия.

Инновационный менеджмент как самостоятельное направле­ние общего управления выделилось в последние два-три десятиле­тия XX в. Этот период характеризуется бурным развитием техноло­гической и технической базы производства товаров и услуг. В мире формируется глобальный общемировой рынок. Обозначился резкий рост доли наукоемкой продукции в общем объеме производимой продукции. Жизненный цикл многих моделей технических устройств (радио- и телеустройств, вычислительных машин, автомобилей и т.д.) резко сократился.

Традиционный менеджмент столкнулся с новыми проблема­ми, которые в полной мере проявились в конце XX в.

1. Управление процессами создания новых знаний. Первоначаль­но научная сфера развивалась под влиянием внешних воздействий, отвечая на потребности производства и жизнедеятельности челове­ка. Создание новых научных знаний шло спонтанно, без видимого управления извне, что со временем стало неэффективным. Качествен­но новая ступень развития научной сферы обозначилась в середине XX в. с появлением «науки о науке». Менеджеры стали полноправ­ными участниками исследовательских работ, но ограничивались лишь самой наукой и лишь иногда поворачивались лицом к потребителю. Наука развивалась исходя из собственной логики протекания ис­следовательского процесса.

Настоящий период показывает необходимость резкого пово­рота сферы науки в сторону потребителя. Требуется мониторинг потребительской сферы, проводимый под углом зрения управления созданием новых знаний.

2. Управление творческим потенциалом создателей нового зна­ния. Начало XXI в. характеризуется громадным объемом накоплен­ных знаний. Даже в узких тематических областях принято и реали­зовано (в разной степени и виде) огромное количество решений, действует множество методик и циркулируют колоссальные потоки информации.

Отдельный специалист даже в узкой области не в со­стоянии охватить всю массу имеющихся знаний, а человечество про­должает ее пополнять с возрастающей скоростью. Более того, эффек­тивное решение многих практических проблем может быть найдено только с помощью привлечения знаний и опыта из других областей.

Совершенно очевидна необходимость в формировании специ­альной методологии, обеспечивающей поиск новых знаний с меньши­ми эвристическими затратами и с большей вероятностью достижения цели. Растет потребность в управлении творческим потенциалом создателей новых знаний.

3-. Управление освоением новшеств. Новые решения, найденные в технике, экономике и вообще во всех отраслях деятельности, над­лежит воплотить в практику. Проблема внедрения новшеств всегда в нашей стране была актуальной и острой. Эта особая работа связа­на с неопределенностью получения положительных результатов, т.е. с риском. Поэтому есть постоянная и масштабная необходимость в развитии управления внедрением новшеств.

4. Управление социальными и психологическими аспектами но­вовведений. Расширение масштабов и ускорение появления нововве­дений вызывает острые проблемы между старым и новым. Психоло­гические аспекты «замены одного другим» выросли в сложную и порой неразрешимую проблему, так как любое нововведение пред­ставляет собой кризис. Причем его следует рассматривать как пере­ломный момент в развитии системы, дающий простор новому. До настоящего времени, в силу недостаточной развитости научной методологии предвидения, на появление кризиса начинали реагиро­вать только после его появления. Сейчас ведущие компании исполь­зуют стратегию упреждения такого кризиса.

Различные концепции инновационного менеджмента представ­лены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Концепции инновационного менеджмента

Основные концепции Формы реализации концепций и результаты
Классическая школа
Принципы разделения труда.
Единство цели и руководства. Власть и ответственность. Соотношение централизации и децентрализации. Вертикальная цепь менеджмента
Дисциплина. Порядок.

Справедливость и вознаграждение. Эффективность.

Подчинение главной цели компании

Поведенческая школа
В центре внимания человеческий ресурс.

Формирование организации с учетом специфики межличностных отношений. Регулирование поведения персонала через потребности, интересы, ценности. Мотивация персонала

Наиболее эффективное использование потенциала работника. Повышение производительности. Повышение удовлетворенности работника.

Гибкая система вознаграждений и поощрений

Научная школа
Использование научного анализа деятельности и задач менеджмента. Отбор, обучение и оптимальная расстановка кадров. Значение планирования и прогнози­рования.

Значение обеспечения ресурсами. Моральное и материальное стимули­рование труда

Создание предпосылок для оптималь­ного функционирования. Увеличение производительности труда. Повышение эффективности и стабиль­ности производства. Обеспечение бесперебойности хозяй ственной дeяfeльнocти. Справедливость вознаграждения и по­вышение производительности
Процессный подход
Понимание менеджмента как процесса.

Анализ факторов воздействия на процесс.

Гибкость, непрерывность и интенсив­ность управления.

Разработка и оптимизация функций управления.

Продолжение
Основные концепции Формы реализации концепций
и результаты

Процесс управления как система Взаимосвязь и взаимообусловленность взаимосвязанных функций.

методов управления. Роль координирующих распорядитель- Повышение эффективности управлен­ских и контролирующих функций ческих решений

Системный подход

Рассмотрение менеджмента как слож­ной иерархической социально-экономи­ческой и научно-технической системы. Анализ внешней и внутренней среды системы.

Расчленение системы на управляющую, управляемую, обеспечивающую и обслу­живающую подсистемы. Вычленение из системы научно-техни- ческой и «человеческой» составляющих. Учет прямых, обратных связей, эффек­тов взаимодействий и взаимообуслов­ленности.

Функциональное единство элементов и подсистем

Логичность приемов и методов воздей­ствия, оптимальность функций менед­жера.

На основании анализа применение синтетических и обоснованных реше­ний.

Повышение эффективности управлен­ческих решений и их результативности. Применение технических, социально- психологических, эконометрических, эргономических и других методов. Гибкость, адаптивность и приспособ­ляемость к требованиям и целям орга­низации.

Оптимальное функционирование всех подсистем с высокой экономической эффективностью.

Социально-психологический подход

В центре внимания личность работника. Оптимальное воздействие на работ

Исследование межличностных отноше- ника.

Исследование групповой динамики. Использование конфликтологии. Мотивация как единство экономиче­ских, социальных и духовных потреб­ностей.

Применение теории ожиданий

Оптимальная расстановка кадров и оптимальное управление. Использование неформальных методов координации, руководства и организа­ции.

Повышение эффективности управле­ния.

Единство морального и материального вознаграждения.

Глубокое удовлетворение работой и достижение самовыражения и само­реализации.

Жизиециклический подход

Рассмотрение жизненного цикла орга­низации как социального организма. Изучение стадий жизненных циклов. Определение критических точек развития.

Четкое планирование, координация и руководство.

Повышение информированности и компетентности менеджера.

Продолжение
Основные концепции Формы реализации концепций
н результаты

Прогнозирование и планирование на основании жизненных циклов. Выявление тенденций роста

Принятие более точных и оптималь­ных решений.

Возможность разработки эффективной стратегии.

Прогнозирование роста развития фир­мы и нахождение путей диверсифика­ции и экспансии на новые рынки

Количественные математические методы

Применение зконометрических моделей. Применение аппарата производствен­ных функций.

Применение методов множественной регрессии по методу «затраты — эффективность».

Применение стохастических (вероят­ностных) моделей

Высокая точность, эффективность и качество управленческих решений. Выбор приоритетных направлений развития фирмы. Точность расчетов экономической эффективности производственной деятельности.

Устранение неопределенности резуль­татов, снижение рисков

Проектный подход

Организация разработки, внедрения и коммерциализации новшества в виде инновационного проекта. Бизнес-планирование проекта. Анализ проекта. Оценка проекта.

Организация финансирования инно­вационного проекта

Особый тип стратегического планиро­вания, подбор необходимых производ­ственно-технических и маркетинговых мероприятий.

Многошаговая процедура по исследо­ванию новшества, его потребительских и стоимостных показателей. Исследо­вание ресурсных, технологических и финансовых возможностей. Проведение технико-экономического, правового, коммерческого, экологиче­ского и финансового анализа на основе балансовой отчетности и движения денежных потоков. Оценка финансовой устойчивости и коммерческой эффективности проек­та. Расчет срока окупаемости, индекса доходности, чистого дисконтированно­го дохода и внутренней нормы рента­бельности. Учет рисков. Определение потребности в финанси­ровании, поиск источников и организа­ция денежных потоков под проект

Окончание
Основные концепции Формы реализации концепций
и результаты
Маркетинговый подход

Ориентация инновационной фирмы на стратегию маркетинга. Разработка конкретных стратегий инновационного маркетинга: стратегии конкурентных преимуществ, замещения импорта, лидерства в издержках, экспансии на новые рынки и т.д. Разработка стратегии проникновения новшества на рыиок

Направленность деятельности фирмы, ее подсистем, структур и персонала на коммерциализацию новшеств с уче­том запросов потенциального потреби­теля.

Комплексное исследование рынка. Анализ и прогноз конъюнктуры. Исследование емкости, структуры, сегментов рыика. Исследование и прогноз спроса, поведения конкурен­тов, видов и форм конкуренции. Установление цели, выбор варианта и времени выхода новшества на рынок

Как следует из данных табл. 3.2, концепции и подходы к ин­новационному менеджменту неравнозначны. Главное место как в стратегическом, так и в оперативном инновационном менеджмен­те занимают системный, маркетинговый, жизнециклический и про­ектный подходы. Они выявляют главные закономерности развития инновационной деятельности и формируют особый тип инноваци­онного управления. Социально-психологические и количественные эконометрические методы применяются в анализе, прогнозе и выра­ботке управленческого решения.

Данные, систематизированные в таблице, позволяют выделить следующие наиболее характерные черты инновационного менед­жмента:

— объектом инновационного менеджмента являются сложные, иерархически смешанные научно-технические и социально-эконо­мические системы;

— объект инновационного менеджмента представляет собой разнообразные инновационные системы с различным представле­нием о достижении цели;

— инновационные процессы имеют вероятностный характер и по своей сути слабо детерминированы;

— инновационные процессы носят творческий характер и тре­буют применения методов креативного менеджмента;

— центральным субъектом инновационных систем является инноватор — работник инновационной сферы;

— личность новатора и инновационного менеджера как субъек­тов инновационной деятельности должна рассматриваться как слож­ная социальная система, требующая применения новейших соци- ально-психологических, эвристических, дидактических методов воздействия;

— для повышения результативности инновационной деятель­ности необходимо использовать гибкие, адаптивные морально-эти- ческие и индивидуальные подходы.

Цели, характер и содержание инновационной деятельности определяют особенности и значительное отличие инновационного менеджмента от его традиционных видов. Целью инновационного развития любых инновационных систем разного уровня иерархии (начиная с государственного уровня и кончая малым инновацион­ным предприятием) является создание инновационной базы для долгосрочного экономического роста и обеспечения конкурентных преимуществ высшего порядка. Исходя из теории конкуренции, подчеркнем, что именно инновационный потенциал развития науки и внедрения новой технологии создает конкурентные преимущества высшего порядка.

Цели инновационного менеджмента предприятия связаны с миссией фирмы, ее философией, традициями и жизненным цик­лом организации. Фирма имеет систему целей, которые определя­ются влиянием внешней среды и внутренними потребностями раз­вития фирмы. Так, система стратегических целей фирмы, вызываемых воздействием внешней среды, демонстрируется на рис. 3.1.

Целями инновационной деятельности предприятия с позиций его внутренних потребностей являются повышение эффективности производства за счет обновления всех производственных систем, повышение конкурентных преимуществ предприятия на базе эффек­тивного использования цаумного, научно-технического, интеллекту­ального и экономического потенциалов. Социальные цели направ­лены на повышение заработной платы работников, улучшение условий труда и повышение социальной защищенности.

Инновационные цели связаны с разработкой принципиальных новшеств, проведением работ по патентованию и лицензированию, приобретением ноу-хау, новых промышленных образцов, товарных знаков и т.д.

Цели фирмы в области коммерциализации новшеств включают проведение активных маркетинговых мероприятий для занятия проч­ного положения на рынке с последующим расширением сегментов и экспансией на новые рынки.

Рис. 3.1. Внешние цели фирмы в инновационном менеджменте

Приоритетными целями инновационного менеджмента явля­ются рост и развитие организации на базе активизации инноваци­онной деятельности, активное продвижение новых товаров и новых технологий на рынок, использование возможностей дальнейшей специализации и диверсификации производства для активного ро­ста, экономического процветания и экспансии на новые рынки.

Тактические цели организации сводятся к интенсификации процессов разработки, внедрения и освоения новшеств, к организа­ции и финансированию инвестиций на предприятии, к обучению, переквалификации, стимулированию и вознаграждению персонала, совершенствованию НИОКР и научной базы новшеств, методов и функций, приемов и стиля управления.

Структурные цели организации связаны с оптимальным функ­ционированием подсистем предприятия: производства, НИОКР, персонала, финансов, маркетинга и менеджмента.

Общая классификация целей инновационного менеджмента проводится по следующим главным критериям: — уровню (стратегические и тактические);

— видам среды (внешние и внутренние);

— содержанию (экономические, социальные, политические, научные, технические, организационные и т.д.);

— приоритетности (приоритетные, постоянные, традиционные, разовые);

— периоду действия (долгосрочные, среднесрочные, кратко­срочные);

— функциональным структурам (производство, НИОКР, пер­сонал, финансы, маркетинг, менеджмент);

— стадиям жизненного цикла организации (возникновение, рост, зрелость, спад и завершение жизненного цикла).

В больших организациях, как правило, можно проследить на­личие дерева целей. В этом случае важна иерархия целей, так как цели нижестоящего звена подчинены целям вышестоящего.

Под влиянием идей инновационного менеджмента перестрай- вается весь инструментарий управленческого воздействия и процеду­ра принятия инновационного решения. Возникает особая взаимо­связь и логическая последовательность в осуществлении основных функций инновационного менеджмента. Так, резко повышается значение процессуальных и социально-психологических функций менеджмента, таких как коммуникации, мотивация, процесс делегиро­вания полномочий. Среди способов организации инновационных процессов преобладают неформальные виды, опирающиеся на законо­мерности межличностных отношений, групповой динайики и т.д.

Изменяются соотношения между различными видами контро­ля. Они все больше нацелены на самоконтроль, на стратегический контроль инноваций, а также на финансово-экономические виды контроля. Особое значение приобретают коммуникации, связанные с контролем за ходом инновационных процессов. В них превалиру­ет процессуальный характер и непрерывный процесс обмена инфор­мацией.

Особые изменения претерпевают функции и методы менедж­мента в инновационном управлении персоналом. Разработка и внед­рение новшеств, усложнение процессов, появление новых техноло­гий требуют от работника соответствующей квалификации и особых профессиональных знаний и умений. В инновационных, структурах происходит значительное повышение общего уровня образования работника. Формирующийся тип персонала требует работников, способных брать на себя ответственность и принимать решения. Делегирование полномочий и связанное с этим сокращение полно­мочий высших уровней иерархии организации тесно связаны с ро­стом инициативы, индивидуальной свободы и компетентности пер­сонала.

В инновационном менеджменте значительно видоизменяется состав, структура и содержание методов управления: большее мес­то, чем в традиционном менеджменте, отводится анализу и прогно­зу, количественным методам моделирования, социально-психологи­ческим видам воздействия, обогащается содержание экономических и эвристических подходов, сужается круг возможностей для приме­нения административных рычагов.

Система функций управления производством в инновацион­ном менеджменте дана на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Система функций управления инновационной деятельностью

Планирование — это специальная функция инновационного менеджмента, состоящая из управления системой мероприятий по анализу факторов внешней и внутренней среды, прогнозированию деятельности организации и планированию реализации стратегий фирмы и достижению поставленной цели. Этот вопрос подробно рассмотрен в параграфе 5.3.

Организация инновационной деятельности. Главной задачей организации как функции управления является формирование орга­низационных структур для внедрения инноваций, обеспечение все­ми видами ресурсов с целью реализации стратегии развития пред­приятия и выполнения планов мероприятий. Эта функция иннова­ционного менеджмента рассматриватся в главе 4.

Процесс коммуникаций в инновационном менеджменте. Особенности инновационной деятельности предъявляют повышен­ные требования к видам и формам коммуникаций в менеджменте. Характер инновационных преобразований, высокий риск предпри­нимательства, альтернативность подходов и многовариантность ре­шений требуют многообразия форм и дифференциации видов ком­муникаций в процессе создания новшеств.

Коммуникации в инновационном менеджменте классифици­руются по направлениям осуществления, областям использования, способам и формам коммуникаций. Коммуникации используются практически во всех функциях инновационного менеджмента. Спо­собы коммуникации имеют формальный и неформальный характер. Креативный элемент инновационной деятельности требует эффек­тивных видов неформальной коммуникации (творческие встречи, конференции, симпозиумы, частные деловые беседы). Наиболее распространены содержательные виды коммуникаций, связанные с полнотой информации, достоверностью и качеством научных ис­следований.

Процессуальные коммуникации используются при контроле затрат, проверке режимов, установлении сроков испытаний новшеств и т.д. и тяготеют к формальным способам и строгой регламентации, в то время как содержательные коммуникации достигают наиболь­шей эффективности при неформальном способе взаимодействия. Большое значение в инновационном менеджменте имеют коммуни­кации с внешней средой (с поставщиками, партнерами, заказчика­ми, потребителями, государственными органами и институтами, политическими структурами и общественными организациями). Эффективность коммуникаций всецело зависит от организации процессов передачи информации и оптимальности ее использова­ния.

В традиционных организациях коммуникация рассматривалась как односторонний, «разомкнутый» процесс. Современные теории коммуникаций базируются на дихотомии понятия коммуникации: понимании ее как действия (например, в общественной коммуника­ции или оперативной коммуникации руководителя организации) и рассмотрение как взаимодействия. В основе изучения внутрилич- ностной, межличностной коммуникации и коммуникации в малых гРуппах лежат методы социальной психологии.

Управление мотивацией — это намеренное воздействие на работника с целью решения задач и достижения целей организации. Для успешного руководства в процессе управления менеджер дол­жен использовать знания потребностей, побуждений и мотивов ра­ботника для формирования нужного типа поведения.

Как известно, выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. В инновационной деятельности наибольшее при­менение должны найти процессуальные теории мотивации. Процес­суальные теории мотивации выявляют важнейшие аспекты мотива- ционного механизма, связанные с определением системы ценностей, системы вознаграждений и системы ожиданий желаемых результа­тов. Высокая квалификация работника инновационной сферы, слож­ность структуры личности и многоплановость побуждений и моти­вов объясняют его отношение к справедливому вознаграждению как вероятностному процессу. Современные теории ожидания предпо­лагают нелинейную зависимость между затратами труда и ожидае­мыми результатами. Дело не только в вероятностном характере ожидаемой ценности вознаграждения, но и в возрастающем субъек­тивизме оценки вознаграждения работниками интеллектуального труда. Наличие потребностей высших уровней в инновационной деятельности еще раз подчеркивает важность применимости теорий ожиданий в практике управления.

Координация — центральная функция менеджмента, направ­ленная на организацию взаимодействия , и согласованности всех элементов малых систем и подсистем большой иерархической сис­темы предприятия. Процесс координации в больших и сложных системах имеет важнейшее значение и представляет большую труд­ность. Координация инновационной деятельности в условиях не­определенности, многовариантности подходов и неполноты исход­ной информации характеризуется особой сложностью и спецификой.

Математически задачу координации сложных вероятностных систем следует сводить к процессу многошаговой оптимизации. Оптимизация больших смешанных научно-технических и социаль­но-экономических систем, чем и является инновационная деятель­ность, сводится к оптимизации дискретных стохастических много­стадийных процессов. В результате оптимизации взаимодействий и взаимосвязей элементов систем и подсистем вырабатывается ал­горитм управленческого решения.

Процесс координации характеризуется различными критери­ями оптимальности, что необходимо учитывать в предшествующих процессах анализа, планирования и прогнозирования деятельности.

Это многошаговый, многоэтапный процесс. Поэтому координация может проводиться для систем одного уровня иерархии, расположен­ных по горизонтали (например, координация работы подразделений), а также по вертикали, при этом используется метод восхождения от простого к сложному. Для координации не менее важен характер распределения параметров в системе и тип зависимости переменных.

Поэтапная координация должна иметь ограничивающие усло­вия (например, при первичной координации подразделений систе­мы НИОКР нельзя ставить цели максимальной производительно­сти труда, высокой прибыльности новшества). На этой стадии указанные требования не могут являться ограничивающими усло­виями. Критерием оптимального взаимодействия научных подраз­делений может выступать создание новшества с комплексом высо­ких потребительских свойств.

На стадии координации взаимодействий в процессах проекти­рования, освоения новшеств и технологической подготовки произ­водства ограничивающим условием является соотношение «затраты — качество». Критерием оптимальности при координации производ­ственных подразделений, основных, вспомогательных и обслужива­ющих процессов не может являться максимизация прибыли и дохо­да. Здесь координация имеет целью снижение материалоемкости, энергоемкости продукции, повышение производительности труда и в качестве главного критерия — снижение издержек производства.

Заключительный этап координации посвящен выполнению главных целей организации, таких как активное освоение рынка, максимизация прибыли, интенсивный рост организации и пр. Это достигается координацией сложных функциональных подсистем организации, оптимизацией функций управления, установлением оптимального соотношения между процессами централизации и де­централизации, между формальными и неформальными организа­циями, между административными и социально-психологическими методами управления и т.д.

Контроль в инновационном менеджменте. Контроль — важ­ная функция инновационного менеджмента, связанная с учетом и ко­личественной и качественной оценкой результатов работы предпри­ятия. Он представляет собой систему с обратной связью, целью которой является обеспечение достижения организацией поставлен­ных целей. Контроль — это система разнообразных мероприятий по установке стандартов и базы сравнения, исследованию входов в си­стему, организации сравнения результатов с нормативной базой, определению отклонений и степени их допустимости, а также по

окончательному измерению результатов. Виды контроля в иннова­ционной деятельности представлены на рис. 3.3.

Контроль в инновационном менеджменте

■Стратегический Оперативный Финансовый Административный

Функциональные подразделения

Технологические

процессы

Продукция

По форме

НИОКР

Параметрический Статистический — Автоматизированный — Системный —

Сплошной —

Поопера­ционный

Постадийный —

Выборочный

Визуальный —

Органо- _ лептический

По целям
По масштабу
По предмету

По объектам -

По методам

Внешний Внутренний —

Рис. 3.3. Виды контроля в инновационной деятельности

Так, в соответствии с целями контр(?ль бывает стратегический и оперативный. Стратегический контроль сосредоточен на ключе­вых проблемах развития организации: это анализ и контроль науч­ной подсистемы предприятия, исследование структуры и качества мероприятий маркетинга, контроль за формированием инвестици­онного портфеля предприятия, прогнозирование и оценка возмож­ностей дальнейшей специализации, диверсификации предприятия, изучение возможностей экспансии на новые рынки.

Оперативный контроль нацелен на текущий учет, анализ и оценку показателей работы подразделений, экономической и ком­мерческой эффективности новшества, изучение факторов и показа­телей производительности труда, анализ динамики затрат, регламен­тов технологических процессов и т.д.

По предметно-содержательной структуре контроль подразде­ляется на финансовый, основанный на анализе финансового состоя­

ния предприятия и финансовой эффективности новшества, и адми- нИстративный. Объектом административного контроля выступают деятельность подразделений, выполнение плановых заданий, сро­ков поставок, обеспечение ресурсами, выполнение производствен­ной программы, планов исследований и разработок.

Объектами контроля являются функциональные службы пред­приятия, технологические процессы, выпускаемая продукция и т.д.

По форме контроль разделяется на внешний, проводимый вышестоящими органами и организациями, и внутренний, проводи­мый силами самой организации.

Масштабы контроля зависят от специфики продукции и про­изводственных процессов. Так, контроль может осуществляться выборочно, постадийно, по-операционно и в виде сплошного конт­роля. Масштаб контроля зависит от сложности и новизны продук­ции, от структуры организации и особенностей функционирования производственных процессов, от качества подготовки персонала, его производительности труда, а также от состояния, производительно­сти, надежности, износа основных производственных фондов и т.д.

На предприятиях, производящих массовую продукцию с дли­тельным жизненным циклом, применяют выборочный и поопераци­онный контроль. При изготовлении высокотехнологичных изделий с высокой степенью обработки, а также принципиально новых видов продукции, техники и материалов применяется сплошной контроль.

Методы контроля широко варьируют в зависимости от типа производства и выпускаемой продукции. Так, на предприятиях пи­щевой, легкой промышленности применяют визуальный и органо- лептический методы контроля, исследуя цвет, запах, вкус, структуру и качество поверхности и другие свойства. В машиностроении, ав­томобилестроении, приборостроении широко применяют парамет­рический контроль, исследуя размеры, структуру, геометрию и дру­гие свойства изделий. На автоматизированных предприятиях, в наукоемких отраслях и высокотехнологичных производствах ис­пользуют статистический, автоматизированный и системный мето­ды контроля.

Контроль также подразделяется по методам воздействия на объект. Это может быть физический, химический, биологический, рентгеновский, радиационный, ультразвуковой, оптический, лазер­ный и многие другие методы и виды контроля.

В условиях инновационной деятельности резко возрастает роль Менеджера, а его личность, способности, квалификация и профес­сиональные умения фактически определяют судьбу компании.

Это положение неоднократно подтверждается примерами вы­дающихся менеджеров-новаторов, таких как А. Морита, Ли Якокка, Б. Гейтс и др. В работе такого менеджера доминируют методы соци­альной психологии, эвристического поиска, интуитивного постиже­ния, установление доверия и высшей солидарности в компании. Менеджеров, которые могут предвидеть кризис, предложить систе­му мер по минимизации ущерба от него и претворить эти меры в жизнь, целесообразно считать инновационными менеджерами. Их поле действия — будущие или настоящие крупные потрясения, они не должны уделять особого внимания обычным нововведениям: это дело традиционных менеджеров. Инновационный менеджмент яв­ляется стабилизатором переломных моментов, гасителем возмуще­ний. Кризис для инновационного менеджмента — предмет изуче­ния, а безопасность жизнедеятельности, в частности в предкризисных кризисных и посткризисных ситуациях, — цель деятельности.

Таким образом, содержание понятия «менеджер» начинает отклоняться от первоначального и до сих пор общеупотребительно­го значения — управляющего, агента, маклера. В современных усло­виях он должен быть, прежде всего, организатором инновационного процесса.

Кого считать инновационным менеджером? Изобретателя, который преодолевает препятствия, связанные с использованием изобретения; предпринимателя, который пользуется монополией на результаты умственного труда, предоставленной ему благодаря при­обретению патента, берется за реализацию чужой идеи, инициирует ее практическое осуществление; активного консультанта, который ориентирует общественное мнение на применение нововведения. Инновационный менеджер — лицо, способное решать необычную экономическую (техническую) проблему.

В сложной организации, представляющей собой обществен-' ную систему, в запутанной ткани субъективных процессов приня­тия решений должен присутствовать некто, выражающий общее стремление к сохранению функциональной системы. Но этот некто не должен навязывать системе привнесенное извне решение, наво­дить железной рукой порядок в хаосе, а должен найти единомыш­ленников, чтобы выработать согласованные действия, ведущие к об­щей цели. Инновационный менеджер — не начальник в традиционном смысле этого слова, а равный среди партнеров. Вместе с тем он выступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет поиски цели, приводит в движение тех, кто идентифицирует себя с этой целью, и благодаря общей стратегии, а в случае необходимо­сти путем изменения стратегии сплачивается в поиске и реализации решения проблемы.

Предпринимательская философия нацеливает на познание и осмысление проблем. В поисках консенсуса важно, чтобы люди имели возможность выражать свои мысли, выслушивать друг друга и находить общее нестандартное решение. Именно к этому стремит­ся инновационный менеджер. Он исследует внешнюю среду, и его не нужно стимулировать для того, чтобы он выступил инициатором нововведения. Он не боится трудностей и неприятностей, если при­ходится защищать нетривиальные идеи от нападок.

Инновационный менеджер — это человек, которого выделяет среда в нестабильном мире, который может найти прочное основа­ние в этом окружающем его мире. Он владеет предпринимательской философией. Это позволяет ему подвергать систематической оцен­ке технологическое развитие и его общественно-экономические по­следствия, модифицировать кратко- и среднесрочные цели, в зави­симости от ситуации изменять и перспективную стратегию. Он может непрерывно оценивать развитие внешней среды, формирование рынка, прогресс, достигаемый соперниками, международные позиции тех­нологии и ее связь с другими технологиями. Без соответствующей философии такие оценки разобщаются, перестают составлять еди­ное целое, исследования и другие инновационные фазы ориентиру­ются на узкие групповые цели.

Для реализации своих целей инновационный менеджер дол­жен обладать широкими знаниями, высокой культурой, незауряд­ной способностью видеть и решать проблемы, но он не может знать всего их многообразия. С помощью модели и соответственно инте­рактивной стратегии, ведя сознательный поиск вариантов в процес­се решения конкретных проблем, он может найти альтернативные варианты, но заранее, прежде чем приступить к делу, не может рас­считывать на нахождение лучшего ответа. Но кроме наличия одержи­мости и энтузиазма инновационный менеджер должен так подходить к поиску альтернатив, конструированию неизвестного и необычного решения, как это делает инженер. Последний конструирует из изве­стных частей в какой-то мере неизвестную форму, образ которой уже сформировался. Такой образ в мышлении инновационного ме­неджера является менее определенным, но все же выбор альтерна­тив означает, в сущности, выполнение конструкторской функции, т.е. «конструирование» результата и ведущего к нему пути. В рам­ках организации инновационный менеджер должен переступить не всегда видимые, но хорошо ощутимые границы. Он также должен идти на компромиссы, осознавая, что каждый компромисс резко сокращает количество альтернативных решений и ограничивает сво­боду выбора. Соотношение между ограниченной автономией и бо­лее или менее значительной зависимостью ставит инновационного менеджера перед противоречием между динамичным развитием и сос­тоянием равновесия.

Инновационный менеджер достигает цели посредством разви­тия внутренних противоречий организации. Его стратегия заключа­ется в- постепенном переходе к широкой кооперации, постановке вы­соких, честолюбивых целей, более быстрому общественно-техническому развитию и рыночной экспансии. Его тактика состоит в смене находя­щихся на ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующие и надежно развивающиеся функциональные системы, в селекции, на­коплении даже незначительных выгод и преимуществ, после чего сле­дует мощный «прорыв» к новому состоянию организации.

Инновационный менеджер может считать свою работу на дан­ном этапе завершенной, когда организация достигнет формы как бы координированного, автономного и кооперативного множества пред­приятий. Однако если координационные мероприятия становятся неудовлетворительными, прежние связи рвутся, кооперация прекра­щается и создается новый координационный центр.

Требования к организаторским способностям инновационного менеджера.

Адаптационная мобильность — склонность к творческим фор­мам деятельности, непрерывному углублению знаний; инициатив­ность; нетерпимость к косности, консервативным проявлениям; стрем­ление учить других; желание качественных изменений в организации и содержании собственной деятельности; готовность к обоснован­ному риску; стремление к нововведениям; расширение круга своих полномочий; самообладание, предприимчивость и др.

Контактность — общительность; экстравертность (направлен­ность на внешний мир и деятельность в нем); интерес к людям; высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений, способность располагать к себе людей, видеть себя со стороны, выс­лушивать, понимать и убеждать людей; умение взглянуть на конф­ликтную ситуацию глазами собеседника.

Стрессоустойчивость — интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях; самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных решений.

Доминантность — властность; честолюбие; стремление к лич­ной независимости, лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой; готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права; игно­рирование авторитетов; самоуважение, соседствующее с высокой самооценкой, завышенным уровнем притязаний; смелость, волевой характер.

В руках менеджера инновация — это средство осуществления долгосрочных целей, форма и содержание предпринимательской деятельности. Чтобы современное хозяйственное предприятие до­стигло успеха, руководить им должен инновационный менеджер.

<< | >>
Источник: Ивасенко А.Г.. Инновационный менеджмент : учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - М.: КНОРУС, - 416 с.. 2009

Еще по теме 3.2. Инновационный менеджмент: возникновение, становление - и основные черты. Инновационный менеджер:

  1. 12.5. Понятие, основные черты и виды правовых актов управления
  2. 16.1. Основные черты западноевропейской экономики
  3. ГЛАВА II. РАБОВЛАДЕЛЬЧЕСКОЕ ХОЗЯЙСТВО И ЕГО ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ 2.1. Хозяйство азиатского способа производства
  4. § 2. Основные черты административно-правовых отношений
  5. § 1. Понятие и основные черты правовых актов управления
  6. § 2. Административная юрисдикция: основные черты, принципы, структура
  7. Понятие, основные черты и виды административного процесса
  8. Вопрос 30. Понятие и основные черты сделок
  9. § 4. Новое время: основные черты государства и права
  10. 6.1. Договор страхования: понятие, основные черты и связь с правилами страхования