Часть 2. Особенности инновационной деятельности компаний телекоммуникационной отрасли

В данной части Практикума представлены справки по инновационной деятельности некоторых крупнейших компаний телекоммуникационной отрасли. При изложении материала мы старались придерживаться следующей структуры:

1.

2. характеристика организации R&D;

3. особенности инновационной деятельности;

4. финансовая отчетность.

Отдельное рассмотрение инновационной политики компаний телекоммуникационной отрасли представляется актуальным по многим причинам. Во‑первых, несмотря на свой относительно небольшой «возраст», данная отрасль характеризуется не только самыми высокими темпами роста, но и наиболее интенсивно генерирует инновации всех типов, максимально используя их положительный эффект. Именно отрасль телекоммуникаций демонстрирует эффективность и необходимость осуществления инновационной деятельности в долгосрочной перспективе, предлагая новейшие подходы к системе инновационного менеджмента и формированию конкурентных стратегий в целом.

Во‑вторых, в настоящее время развитие отрасли телекоммуникаций во многом определяет будущее всех прочих отраслей мировой экономики, так как любая инновация в данной сфере требует немедленной адаптации всех рыночных субъектов (компьютеризация, сотовая связь, Интернет и т. д.). С этой точки зрения анализ и прогнозирование деятельности телекоммуникационных компаний является весьма полезным для управления компаниями, целью которых является длительное присутствие на рынке.

Телекоммуникационная отрасль представляет на рынок уникальный продукт. Во‑первых, он совмещает в себе материальное производство (оборудование), сферу услуг (провайдеры связи) и ноу‑хау (технологии). Таким образом, телекоммуникационные компании функционируют сразу в нескольких сферах экономики.

Во‑вторых, инновационный процесс в телекоммуникационной отрасли носит непрерывный характер в силу высокой наукоемкости продукции, когда появление очередного нововведения требует перехода всей отрасли к новой технологии, что, в свою очередь, порождает новый виток инноваций, и так далее.

В‑третьих, потенциальным целевым рынком телекоммуникационной продукции является практически все население, а степень его охвата зависит лишь от фактора времени и новых технических возможностей (то есть обеспечение фактического доступа к новым регионам).

В‑четвертых, в силу технических характеристик своей продукции практически невозможно и нерентабельно для телекоммуникационных компаний действовать лишь в национальных рамках. Обзор западных компаний данного профиля показывает, что все они проявляют склонность к интернационализации своей деятельности. (Исключение составляют лишь компании некоторых развивающихся стран.)

И наконец, телекоммуникационные компании имеют значительно большие финансовые возможности для осуществления своей инновационной политики в силу стремительно растущей активности инвесторов в данный сектор экономики.

Исходя из вышесказанного, очевидно, что инновационная деятельность международных телекоммуникационных компаний имеет ряд отличительных особенностей.

Можно предположить, что именно благодаря этим особенностям инновационная политика является основополагающим фактором в конкурентной стратегии телекоммуникационных компаний.

Причиной роста телекоммуникационной отрасли являются постоянные технологические и продуктовые инновации. Они затрагивают все сферы экономической жизни общества и вынуждают компании традиционных отраслей адаптироваться к новым достижениям. С другой стороны, те же инновации требуют от телекоммуникационных компаний очередных нововведений, то есть инновации порождают инновации. Таким образом, в современных условиях одной из главных задач инновационной политики является создание базы для обеспечения перманентности инновационного процесса. Именно в этих целях крупнейшие телекоммуникационные компании инвестируют в среднем 10–14 % от своих доходов в НИОКР и внедрение инноваций.

При этом уровень затрат на разработку и внедрение технологических инноваций выше у производителей телекоммуникационного оборудования, а операторы связи инвестируют большую долю средств в реструктуризацию, интернационализацию деятельности, а также в маркетинговые нововведения.

Как показывает практика, для создания эффективной конкурентной стратегии необходимо ориентироваться не только на продуктовые нововведения, но и активно использовать маркетинговые и управленческие инновации. Причем если первые носят стратегический характер, предупреждая изменения во внешней среде, то маркетинговые инновации направлены на поиск новых форм и методов ценовой, коммуникационной, сбытовой, ассортиментной политики для пролонгирования эффекта от технологических инноваций.

Одним из самых распространенных способов оптимизации инновационной деятельности является конкурентная политика компаний, направленная на сотрудничество и кооперацию с конкурентами. Слияния становятся глобальным фактором повышения результативности инновационных проектов, при этом сам процесс слияний тоже представляет собой нововведение в управленческой деятельности и маркетинговой стратегии корпораций. Для компаний телекоммуникационной отрасли политика слияний и поглощений наиболее актуальна в силу уникальности отраслевого продукта и особенностей государственного регулирования процесса передачи информации. В качестве иллюстрации данного положения в конце второй части Практикума представлен практический материал по самым крупным слияниям и поглощениям в телекоммуникационной отрасли.

Корпорация Intel^[56]

Организация R&D

В 2004 г. компания планирует вложить в R&D более 4,8 млрд долл.

Компания имеет 75 научно‑исследовательских лабораторий по всему миру. В области R&D занято около 7 тыс. ученых и инженеров, что составляет приблизительно 11 % от общего числа занятых. Инновационная деятельность сильно децентрализована и интегрирована с маркетингом.

Лаборатории Intel выделены по продуктово‑региональному принципу, и их сфера деятельности сфокусирована на пяти стратегических направлениях:

1. Applications, Interfaces & Media;

2. Architecture;

3. Communications;

4.

5. Semiconductor Technology. Компания активно сотрудничает с университетами, где к 2003 г.

в стадии разработки находилось 250 совместных проектов с Intel‑Че‑тыре лаборатории компании в Беркли, Кембридже, Питсбурге и Сиэтле используют новую модель кооперации с университетами. Они полностью финансируются за счет компании и работают в так называемом открытом режиме, когда большинство результатов исследований открыто публикуются. В каждой из лабораторий занято около 20 специалистов: ученые Intel и студенты. Также в работе лабораторий участвуют представители крупнейших научно‑исследовательских центров. Компания также спонсирует свою первую лабораторию в области разработки микропроцессоров в Европе – Intel Labs Barcelona (ILB).

В компании Intel создана специальная группа по вопросам взаимодействия с университетами, которая имеет прямые связи с руководством и профессорами университетов. Благодаря таким тесным взаимоотношениям компания имеет возможность определять сферы своих интересов в области исследований и набирать талантливых молодых специалистов.

Международная деятельность

Компания имеет дочерние производственные филиалы в Великобритании, Гонконге, Японии и Бразилии.

Компания имеет маркетинговые и сбытовые региональные офисы в 30 странах мира: Австралия, Германия, Малайзия, Барбадос, Гранд Кайман, Мексика, Бельгия, Голландия, Филиппины, Бразилия, Гонконг, Канада, Индия, Пуэрто‑Рико, Китай, Ирландия, Россия, Коста‑Рика, Израиль, Испания, Дания, Италия, Швеция, Англия, Япония, Швейцария, Финляндия, Корея, США, Франция (табл. 2.2.1).

Особенности инновационной деятельности Intel

Активные инновации в области маркетинга стали обязательной частью конкурентной стратегии корпорации Intel.

В 1999 г. компания сменила свою миссию. Если до конца 1990‑х гг. компания считала себя поставщиком блоков для компьютерной индустрии, то с 2000 г.

Чем производительнее становились продукты Intel, тем больше расширялась область применения компьютеров. Таким образом, от организации НИОКР в Intel зависел мировой рынок информационных технологий. В свою очередь, чем активнее партнеры Intel – производители компьютеров осваивали новые пространства, внедряя компьютерные технологии в разные сферы жизни, тем более емким становился рынок для самой Intel.

Корпорация изначально избрала стратегию «технологического лидера». Два важнейших изобретения компании, благодаря которым и стала возможна компьютерная эпоха, – это устройства памяти KSI и микропроцессоры.

Первый микропроцессор 4004, созданный компанией в 1971 г., состоял из 2300 транзисторов и обладал тактовой частотой 108 КГц. Он использовался в арифмометрах. Для сравнения процессор «Pentium Pro», выведенный на рынок в ноябре 1995 г., состоял из 31 млн транзисторов и обладал частотой 200 МГц. Рубежв1ГГц Intel преодолела в феврале 2000 г. Данные цифры свидетельствуют о проведении постоянных технологических инноваций, в основу которых легли значительные затраты материальных и трудовых ресурсов.

Первоначально компания выводила новые процессоры на рынок с периодичностью раз в два года, затем – во второй половине 1990‑х – раз в 3 месяца, а в 1999‑м на рынок был выведен 51 процессор. Темпы развития компании напрямую связаны со скоростью становления компьютерной индустрии. В 1983 г. объем продаж Intel составил 250 млн долл. в квартал. В 1999 г. доход корпорации составил 29,4 млрд долл., чистая прибыль – 8,1 млрд долл., инвестиции в НИОКР – 3,1 млрд долл.^[57]

Интенсивные исследования в рамках плана развития НИОКР продолжались много лет, и на определенном этапе инженерная мысль обогнала рынок, возможности компьютера стали избыточными по отношению к человеческим потребностям.

Для Intel и других крупнейших операторов, заметивших данную тенденцию, это означало, что нужно менять маркетинговую стратегию. Если до середины 1990‑х гг. компьютеры внедрялись в уже существовавшие сферы жизни, то во второй половине 1990‑х гг. компьютерные компании начали создавать новые сферы жизни за счет Интернета.

Интернет, с одной стороны, консолидировал планету (если иметь в виду глобализацию экономики), а с другой – разобщил ее, еще более усугубив разрыв между индустриально развитыми странами и всем остальным миром, где распространение виртуальных технологий сдерживается низким уровнем жизни, политическими и религиозными ограничениями либо просто плохой связью. В этих условиях крупные высокотехнологичные компании сосредоточили свои усилия на двух направлениях: во‑первых – на поддержке интернет‑технологий в США, Западной Европе и Юго‑Восточной Азии, а во‑вторых – на приобщении к Интернету стран Восточной Европы, Азии и Латинской Америки. Далее приводятся диаграммы, позволяющие оценить результаты реализации новой стратегии (рис. 2.2.1, 2.2.2).

Как видно из диаграмм, доходы компании росли пропорционально расходам на НИОКР. В среднем затраты на НИОКР составляют более 10 % от доходов компании. Четыре главных направления (блоки, как их называют менеджеры компании), на которых Intel решила сосредоточить свою деятельность, – это решения для клиентов, сетевая инфраструктура, серверные технологии, интернет‑сервис. Все они служат для построения интернет‑экономики.

Для того чтобы занять максимально широкое пространство на растущем рынке, Intel и сменила миссию, начав осваивать новые для себя сегменты – такие, например, как сетевая инфраструктура. В этих сегментах рынка действуют крупные известные компании – CISCO, Nortel, HP, Sоnу, но менеджеров Intel это обстоятельство не остановило. Компания решила, что она должна присутствовать на всех этажах виртуальной экономики – от разработки решений для домашнего пользователя до организации глобальной сети центров данных (Data cеnters). Первый из таких центров создан в 1999 г. в городе Санта‑Клара, Калифорния.

В начале 1990‑х гг. Intel начала программу по финансированию венчурного бизнеса. В рамках реализации программы компания приобрела ряд венчурных фирм с целью получения ноу‑хау в областях, которые не были покрыты R&D. Выбрав стратегию завоевания новых сегментов интернет‑рынка, Intel резко активизировала инвестиционную деятельность и инвестировала в 1999 г. свыше 1 млрд долл. в 100 с лишним компаний. В настоящее время компания инвестирует в интернет‑фирмы, таким образом диверсифицируя свой бизнес в новые сферы экономики.

Для достижения новой миссии компания провела масштабную реструктуризацию, в основе которой лежал принцип максимальной децентрализации инновационной деятельности и делегирование полномочий по реализации инновационных проектов низовым звеньям управления. В результате к 2000 г. активно функционировали более 14 научно‑исследовательских центров, из которых 9 находятся за пределами США: два в России, два в Китае, два в Индии и по одному в Японии, Израиле и Швеции.

Компания использует и новые подходы к социальному маркетингу. Intel ведет 14 образовательных программ по всему миру, включая Россию, поддерживает совместные проекты с музеями и учебными заведениями, спонсирует компьютерные клубы, организует тренинги для учителей. Комментируя эту деятельность, исполнительный директор Intel подчеркнул, что без продвижения научных и технологических навыков в общество компании рискуют потерять высокопотенциальный рынок. Люди, которые не имеют навыков обращения с технологическими инструментами, в подобном обществе будут лишены голоса. Таким образом, руководство следует одной из основных целей маркетинговой деятельности – формированию спроса и его удовлетворению. Просветительство – это метод создания будущего рынка. Пока Intel считала себя производителем процессоров, ей незачем было заниматься просвещением, но со сменой миссии образовательные программы стали играть в маркетинге компании важную роль.

Одной из приоритетных задач в Intel считают компьютеризацию быта. По некоторым оценкам, 80 % семей на планете не имеют компьютеров дома, и это огромный перспективный рынок для компании. Intel выдвинула идею электронного дома, в котором все приборы – телевизор, кондиционер, системы безопасности и прочие – управляются компьютером. Топ‑менеджеры компании заявляют, что таким образом достигается принципиально новый уровень в отношениях человека и вещи.

На начало 2000 г. Intel занимала первое место в мире по общему доходу от электронной коммерции, ежемесячно реализуя через Интернет заказов более чем на миллиард долларов, хотя электронной коммерцией компания занимается лишь с середины 1998 г. В фондовом индексе «Fortune‑50», который отражает динамику развития электронного бизнеса с учетом средневзвешенного курса стоимости акций 50 ведущих предприятий, в 2000 г. Intеl занимала первое место. Как отмечают эксперты и сами руководители корпорации, без постоянных маркетинговых нововведений и значительных затрат на НИОКР такой успех вряд ли бы стал возможным.

Конкурентная инновационная стратегия компании

После вывода на рынок своего первого микропроцессора Intel разработала комплексную конкурентную стратегию, которая строилась:

• на эффективной защите интеллектуальной собственности, посредством патентов, торговой марки и технологического ноу‑хау;

• на высокой интенсивности вывода на рынок новых поколений микропроцессоров;

• на агрессивной рекламной политике, целью которой было повышение узнаваемости бренда.

В середине 1980‑х гг. Intel продала лицензии на свой первый микропроцессор нескольким компьютерным и производящим полупроводники компаниям. Среди них были Mostek, AMD и NEC. Сделано это было с целью создания альянса, позволяющего утвердить новый стандарт в отрасли, сделать этот рынок более стабильным для клиентов. Объединив свои усилия в области R&D, компаниям во главе с Intel удалось наладить выпуск дополнительных чипов, что является важной составляющей успеха микропроцессоров на рынке. В 1980 г. компания IBM выбрала микропроцессор Intel для своего компьютера, и этот выбор, отчасти, объяснялся возможностью приобретения чипов по достаточно низким ценам.

В 1986 г. Intel выиграла судебное разбирательство в отношении нарушения своего права собственности компанией NEC на составляющую часть микропроцессоров 8088 и 8086 «microcode». Данное решение явилось прецедентом, так как до этого вопрос о праве собственности на отдельные составляющие был спорным. Дело в том, что на тот период программное обеспечение («software») по патентному законодательству могло быть защищено, а аппаратное оборудование (электронная и механическая части компьютерной системы – «hard‑ware)» не подлежало защите. Устройство «microcode» находилось как бы между программным обеспечением и оборудованием. Таким образом, решение в пользу Intel означало, что «microcode» для следующих поколений микропроцессоров является интеллектуальной собственностью Intel, и фирмы, которым были проданы лицензии на старые микропроцессоры, не могут выпускать новые поколения микропроцессоров без очередной лицензии Intel. А компания Intel не собиралась больше никому давать новые лицензии на свои изобретения.

Несмотря на успешную защиту своих прав на изобретения, компания Intel не смогла полностью предотвратить появление конкурентов на рынке микропроцессоров. Со временем такие высокотехнологичные компании, как AMD, Cyrix, NextGen, IBM, Chips&Technologies, смогли выпустить на рынок конкурентоспособные микропроцессоры. Соответственно Intel была вынуждена искать новые способы защиты своих преимуществ от нововведений.

Очередным стратегическим шагом компании стало полное фокусирование деятельности на создании микропроцессоров, что позволило в несколько раз повысить скорость выведения на рынок новых поколений микропроцессоров, которые были к тому же более сложными и обладали большей скоростью. Некоторые микропроцессоры выводились на рынок, когда предыдущее поколение еще не достигало стадии зрелости. Так, «Pentium Pro» был выведен на рынок в 1995 г., а его предшественник «Pentium» достиг пика продаж только в 1997 г. Результатом реализации новой стратегии стало увеличение доли компании на рынке микропроцессоров до 86 % в 1999 г.

До 1991 г. конечный потребитель не имел представления об имени компании, производящей микропроцессоры для компьютеров. С 1991 г. Intel принимает решение о начале агрессивной рекламной кампании для конечного пользования, целью которой стала идентификация имени и создание лояльного отношения потребителей к новому бренду с логотипом Intel Inside. Рекламный бюджет составил 20 млн долл. Параллельно идет и другая рекламная кампания с бюджетом 125 млн долл., нацеленная на производителей компьютеров. Результатом серьезных инвестиций в коммуникационную политику становится увеличение доходов компании до 5,8 млрд долл. в 1992 г. и превышение чистой прибыли отметки в 1 млрд долл. (табл. 2.2.2).

Корпорация AT&T^[58]

Миссия компании

«Миссия нашей компании заключается в активном внедрении технологических инноваций для повышения рентабельности AT&T и всемерного удовлетворения потребностей наших клиентов путем использования самых последних разработок и технологий будущего в продуктах и услугах компании».

Стратегия

«Глобальные системы связи компании AT&T явились результатом многолетних исследований ученых и инженеров лабораторий компании. В настоящее время мы являемся лидером на рынке коммуникаций, предоставляя наиболее быструю и надежную связь. Для поддержания лидирующих позиций и позиционирования наших систем в качестве мирового стандарта связи компания AT&T выбирает стратегию перманентных и агрессивных инноваций во всех областях нашей деятельности».

Организация R&D

В 2003 г. расходы компании на R&D составили 277 млн долл. В научных лабораториях AT&T занято примерно 6900 ученых и инженеров, включая экспертов в области интернет‑технологий, программного обеспечения, интегрированных систем связи и голосовых технологий.

Лаборатории компании построены по проектно‑целевому принципу, где каждая группа отвечает за одну область исследований относящихся к сфере интересов компании.

AT&T Labs активно сотрудничают с университетами и государственными научными лабораториями с целью обеспечения наиболее эффективного трансфера технологий.

Принципами R&D компании являются:

1. дифференцированный подход к клиентам: удовлетворение потребностей в создании новых технологий и предоставлении услуг как индивидуальным клиентам, так и массовому потребителю;

2. ориентация на создание интегрирующих технологий: постоянное совершенствование технологий, позволяющих интегрировать не только собственное, но и существующее на рынке программное обеспечение в новые продукты и услуги;

3. перманентность инновационной деятельности: вся история корпорации, начиная с 1925 г., строится на постоянных инновациях, ставших возможными благодаря привлечению ведущих мировых ученых и специалистов.

Особенности инновационной деятельности

На протяжении всей своей истории существования компания AT& T использовала инновации в качестве основного фактора повышения своей конкурентоспособности на мировом рынке. На заре своего существования National Bell пришлось столкнуться с серьезной конкуренцией: соперничающая фирма – Western Union пыталась оспорить права компании на новое изобретение. Однако National Bell удалось доказать свое право на коммерциализацию изобретения.

В марте 1885 г. в Нью‑Йорке официально была зарегистрирована компания American Telephone & Telegraph (AT&T). Фирма быстро завоевала рынок, применив нововведение в сфере торговли собственностью – она предоставляла доступ местным телефонным предприятиям к междугородней связи не за деньги, а за их акции. Одной из первых применив агрессивные методы наступления на позиции конкурентов, компания захватила крупный сектор рынка услуг связи. В результате независимые местные телефонные операторы постепенно становились подразделениями AT&T. В империю компании, получившую название Baby Bells, вошли региональные компании местной связи, образовавшиеся в конце 70‑х и в 80‑е гг. XIX в. В середине 1990‑х гг. срок лицензии, полученной еще А. Беллом, истек, и на новом и очень перспективном рынке связи появилось несколько независимых компаний‑конкурентов. Инновационная стратегия поглощений стала основным методом повышения конкурентоспособности компании.

Накануне Первой мировой войны в 1913 г. американские государственные органы усилили давление на все расширяющуюся AT&T, обвиняя ее в монополизации рынка, и заставили компанию продать Western Union. Тогда же AT&T была вынуждена отказаться от своей оборонительной стратегии и открыла доступ другим телефонным компаниям к своим сетям. Так было положено начало жесткому государственному контролю над слияниями и поглощениями в телекоммуникационной отрасли США.

В 1907 г. президент AT&T Г. Вейл сформулировал принцип регулируемой естественной монополии. Г. Вейл утверждал, что телефонные операции в силу ряда технологических причин должны быть сосредоточены в одних руках, то есть в этом виде бизнеса наиболее эффективно будет работать монополия, оказывающая весь комплекс услуг во всех регионах. Глава крупнейшей телефонной компании таким образом пытался отстоять право AT&T расширять свое влияние. Но в США уже развивалось антитрестовское законодательство, основанное на свободной конкуренции. Поэтому между монополией и государством был заключен компромисс: свободный рынок для телефонной отрасли заменит государственное регулирование.

Однако компромисс был недолговечен, и спустя несколько десятилетий телефонная монополия стала подвергаться усиливающимся обвинениям со стороны государства в нарушении правил конкуренции и в той же монополизации рынка. В середине 1940‑х гг. Федеральная администрация начала расследование деятельности AT&T на предмет соблюдения антимонопольного законодательства. Обвинения в злоупотреблениях привели в 1949 г. к возбуждению иска против компании. После многолетней тяжбы AT&T вынуждена была в 1956 г. подписать соглашение с Министерством юстиции, по которому компания превращалась в жестко регулируемую национальную телефонную систему, приравненную к государственной. В то время компания выступила сторонником функционирования телефонной индустрии только в монополистической форме при государственном контроле.

Под давлением обстоятельств менялось и государственное регулирование в отрасли. Постепенно американская Федеральная комиссия по телекоммуникациям ослабила контроль на рынке местной связи, а к середине 1970‑х гг. допустила существование конкуренции и в международных операциях. По мере развития компьютерных технологий произошло принципиальное разделение двух сфер: передача голоса на расстояние и передача различных данных. Вследствие этого Комиссия в 1982 г. потребовала от AT&T выделения независимых подразделений, которые занимались бы только созданием телефонного оборудования и современных информационных систем. В январе 1982 г. компания отказывается от сегмента рынка местной связи и наделяет региональные подразделения хозяйственной и юридической самостоятельностью. В результате этого соглашения созданная еще в прошлом веке империя «Белл систем» перестала существовать. Вместо нее 1 января 1984 г. возникло семь независимых компаний Baby Bells: Ame‑ritech, Bell Atlantic, Bell South, NYNEX, Pacific Bell, Southwestern Bell, US West. До появления в 1996 г. Акта о телекоммуникациях им было запрещено объединяться и приобретать другие компании.

На этом разукрупнение американской телефонной монополии не закончилось. Спустя почти десять лет фирма AT&T решила провести еще одну реструктуризацию. В отдельные компании были выделены приносящее убытки компьютерное подразделение (в результате чего образовалась компания National Cash Register) и производство телефонного оборудования (что привело в 1997 г. к созданию крупнейшего изготовителя телекоммуникационного оборудования в США – Lucent Technologies).

Динамика монопольных позиций компании на внутреннем и внешнем рынке в значительной степени определялась ее способностью осваивать нововведения. Появление новых технологий в последние десятилетия позволило заменить в системах связи медный кабель на оптическое волокно, а также внедрить высоконадежные системы микроволновой радиосвязи, что дало возможность применить более совершенные способы передачи звука на малые и большие расстояния. Особенно важно это было для дальней связи. В 1950 г. начала работать первая альтернативная телефонная система AT&T, использующая радиорелейную связь. Она соединила Нью‑Йорк и Чикаго. В 1962 г. AT&T запустила первый коммерческий спутник «Telstar I», положив начало международной спутниковой связи. Произошедшие повсеместно технологические изменения имели ряд последствий. С одной стороны, позиции компании на рынке после каждого нововведения укреплялись, а с другой – достижения научно‑технического прогресса приводили к снижению издержек оказания услуг и повышению нормы прибыли, вследствие чего на рынок устремлялись новые конкуренты. В результате, телекоммуникационный рынок стал еще более привлекательной сферой бизнеса и компании пришлось выдерживать все более сильный натиск конкурентов.

Компания приняла решение выйти на новый рынок – предоставление услуг сети Интернет и через сеть Интернет – услуг телефонии.

Для достижения запланированной диверсификации бизнеса компания AT&T активизировалась в сфере слияний и поглощений. На настоящий момент компания занимается не только дальней связью, но и мобильной связью, а также сетями кабельного телевидения. Известно, что сети КТВ пригодны не только для передачи телепрограмм. После определенной доработки с их помощью можно предоставлять услуги телефонной связи, широкополосного доступа к сети Интернет и интерактивным службам.

Первой задачей на пути к цели для AT&T должно было быть еще большее укрупнение кабельной сети. С этой целью за 55 млрд долл. AT&T приобрела крупнейшего американского кабельного телеоператора – компанию TCI. Позже предоставляющая услуги доступа в Интернет по сети КТВ @Home Network, крупный пакет акций (почти 60 %) которой принадлежит AT&T, объявила о поглощении портала Excite путем обмена акций на сумму 6,7 млрд долл.

Как только слияния были разрешены, Baby Bells тоже стали активно укрупняться путем слияний и поглощений. В 1997 г. Bell Atlantic объединилась с NYNEX. Southwestern Bell, теперь носящая имя SBC, сначала приобрела Pacific Bell, а в мае 1998 г. было объявлено о приобретении Ameritech за 62 млрд долл. Qwest Communications позже приобрела US West, Bell Atlantic присоединила GTE за 52 млрд долл. и создала новую компанию Verizon.

Таким образом, сегодня на рынке осталось всего четыре почти неузнаваемые дочки Белла: Verizon, Bell South, SBC и Qwest Communication.

Финансовая отчетность

Основные финансовые показатели компании AT&T представлены в табл. 2.2.3 и 2.2.4.

Корпорация Nippon Telegraph And Telephone Corporation^[59]

Компания NTT является международной компанией, осуществляющей свою деятельность во многих регионах мира. Основной сферой интересов фирмы является Азиатский регион, где у NTT действует ряд ассоциированных компаний.

Компания NTT активно участвует в глобальном международном процессе разработки и внедрения новых стандартов связи и новых телекоммуникационных технологий. В данной области у NTT имеются совместные проекты с компаниями Великобритании, Германии, Бельгии, Франции и Нидерландов.

Организация R&D холдинга NTT Group

Компания четко разграничивает две сферы R&D: фундаментальные исследования и прикладные исследования. Данное деление прослеживается в организационной структуре холдинга NTT Group, в котором дочерние и ассоциированные компании специализируются на одном из видов прикладных R&D.

В NTT активно интегрируются функции R&D и функции маркетинга путем создания внутрифирменных центров по планированию, разработке и внедрению новых товаров и услуг. Структура холдинга NTT представлена на рис. 2.2.3.

В рамках холдинга за основные фундаментальные R&D отвечает холдинговая компания, а дочерние компании занимаются прикладными R&D. К основным фундаментальным R&D относят технологии будущего, которые будут положены в основу диверсификации бизнеса NTT.

Особенности инновационной деятельности холдинга NTT Group

В августе 1991 г. совет директоров компании обсуждал состояние сотовой связи в стране. Япония, давшая миру аудиоплеер, видеокамеру, транзисторный радиоприемник и еще много высокотехнологичной продукции, значительно отставала от США и Западной Европы. Мобильные телефоны в стране были, но пользовались ими только правительственные чиновники и главы крупных корпораций: сервис был плохим, оборудование дорогим, а для среднего японца сотовый телефон был практически недоступен. Совет директоров принял решение выделить в отдельную компанию подразделение, обеспечивающее мобильную связь в NTT.

В 1959 г. NTT представила на рынок Японии новый продукт – мобильную связь: первыми ее пользователями стали местные рыбаки. В 1968 г. появились первые пейджеры от NTT – с использованием латиницы. Первый автомобильный телефон NTT продала в 1979 г., а самый первый «мобильный телефон» в нынешнем понимании этого термина корпорация поставила на рынок в 1987 г. Примерно в эти же сроки все перечисленные новинки появлялись в Европе и США.

Однако существовали и проблемы. Маркетологи NTT определили, что количество абонентов сотовой связи достигло отметки 500 тыс. человек, а затем рост прекратился. NTT не помог даже выпущенный в апреле 1991 г. совместно с Matsushita и Fujitsu самый миниатюрный на тот момент сотовый телефон «Mova». И проблема была не в ценовой политике, а в позиционировании – потенциальные потребители не понимали всех преимуществ сотовой связи.

В 1991 г. была создана дочерняя компания NTT DoCoMo, которая должна была решить эту проблему. Три первых года компания работала в льготном режиме – демонополизация национального сотового рынка произошла только в 1994 г. Новая компания опиралась на обширные связи NTT с крупнейшими японскими производителями электроники.

DoCoMo – дочерняя компания NTT

NTT DoCoMo является одной из крупнейших международных компаний в области мобильной связи.

В 2003 г. компания занимала 19‑е место в списке 500 крупнейших компаний мира. Она обслуживает более 48 млн клиентов, предоставляя полный набор телекоммуникационных услуг для конечного потребителя.

Особое внимание компания уделяет услугам i‑mode – обеспечение доступа в Интернет через мобильную связь. В этой области компания обслуживает 41 млн абонентов.

NTT DoCoMo имеет дочерние компании в Европе и Америке, а также осуществляет расширение своей международной деятельности за счет создания стратегических альянсов с провайдерами связи и интернет‑компаниями в Азии, Европе и Америке. NTT DoCoMo имеет в своем составе 60 дочерних компаний.

Миссия компании – «создание новой культуры коммуникаций».

Стратегия. Японский рынок мобильных телекоммуникаций достиг в настоящее время стадии зрелости, а спрос на цифровые коммуникации продолжает расти. Исходя из этого, компания NTT DoCoMo определила для себя следующие стратегические области деятельности: мультимедийный бизнес и «универсальные коммуникации» (оснащение телекоммуникационными системами домов, автомобилей и т. д.).

Важнейшей стратегической задачей остается также глобализация деятельности на основе сотрудничества с мировыми компаниями и финансирования венчурных фирм в области интернет‑услуг и технологий.

Организационная структура компании NTT DoCoMo построена по смешанному принципу и включает в себя подразделения R&D, Международное отделение, три подразделения по предоставляемым услугам и два маркетинговых подразделения.

Организация R&D в NTT DoCoMo. В подразделении R&D занято 1100 служащих. За период с 1998 по 2003 г. компания увеличила почти в четыре раза свои затраты на R&D, которые в 2002 г. составили 100 млн долл. В эту сумму входят и затраты на финансирование венчурного бизнеса в Японии, США и Азии.

Компания активно сотрудничает с зарубежными компаниями в области R&D, направленных на установление единых стандартов связи, что в будущем облегчит NTT DoCoMo внедрение на новые географические рынки.

Основная цель инновационной деятельности компании – в максимальном удовлетворении новых запросов потребителей в кратчайшие сроки и с минимальными затратами.

Динамика основных финансовых показателей компании представлена в табл. 2.2.5.

Первоначально были апробированы управленческие инновации. Ру‑ководитель дочерней фирмы Койи Обуси был нетипичным для Японии менеджером. Первый же его шаг нарушил традиции: вместо того чтобы формировать команду из менеджеров NTT и стипендиатов компании, обучающихся в японских вузах, исполнительный директор набрал новую команду профессионалов из многих областей. Особое внимание было уделено найму менеджеров, имеющих опыт работы в высокорискованной инновационной сфере. На NTT впервые в истории Японии была введена должность «менеджер интернет‑проекта» и использована матричная система организации работ.

Название новой компании соответствовало ее миссии – максимальному охвату сотовой связью рынка физических и юридических лиц. DoCoMo – по‑японски созвучно фразе «всюду и везде». На сотовых трубках компании утвердился новый логотип – три слога и три разноцветные дуги.

Следующей инновацией стало изменение сбытовой стратегии. DoCoMo сразу же ушла от схемы продаж «в головном офисе»: подписав соглашение с крупнейшими торговыми сетями Токио и проведя удачную рекламную кампанию, она быстро нарастила клиентскую базу.

Затем была проведена реструктуризация в виде децентрализации деятельности. Уже в 1992 г. компания образовала девять региональных подразделений, делегировав им значительную часть полномочий. Телефоны DoCoMo работали по всей стране, но каждое подразделение продавало их самостоятельно – по собственной методике и по своим тарифам. Так удалось решить проблему управления огромной компанией.

Руководство компании DoCoMo приняло решение не делать ставку на определенную технологию (например, на GSM), спрогнозировав внедрение единого стандарта. Компания сосредоточилась на развитии уже существующего стандарта. К февралю 1993 г. у DoCoMo было более 1 млн абонентов: японцы благожелательно отреагировали как на снижение цен, так и на агрессивную рекламную кампанию. В марте того же года аналоговая сеть на частоте 800 МГц была продублирована цифровой сетью. Через год была запущена еще одна цифровая сеть на частоте 1,5 ГГц. Удачно реализованный принцип пакетной коммутации абонентов, разработанный инженерами DoCoMo, увеличил емкость сетей на порядок и сделал возможным передавать по телефону не только голос.

В 1994 г. Почтовое управление Японии демонополизировало сотовый рынок. Появились новые сотовые компании, которые избрали в качестве целевого рынка корпоративный сектор и, используя европейские стандарты связи, захватили значительную долю. DoCoMo, ориентировавшаяся прежде всего на частных пользователей, моментально отреагировала на изменение рыночной конъюнктуры и, следуя стратегии «технологического лидера», внедрила очередную инновацию.

DoCoMo предложила корпорациям интеграцию внутренних телефонных сетей с мобильными и создание сетей «Private Branch Ex‑change» – локальных мобильных сетей с выходом на «городской» телефон. Инновация имела успех, и позиции DoCoMo на корпоративном рынке были восстановлены.

Не менее технологично были решены и проблемы на рынке частного пользователя, возникшие в результате возросшей конкуренции. Компания начала фактически дотировать продажи собственных телефонов, а затем и пейджеров под предоплату услуг.

В рамках избранной стратегии DoCoMo решила и проблему конкуренции пейджинговой и мобильной связи: в марте 1996 г. компания запустила пейджинговую сеть стандарта «Flex‑TD» с возможностью двусторонней связи. Однако эта сеть работала не только на основе стационарных наземных передатчиков, но и передавала сигнал с помощью арендованного спутника. Это добавило пейджерам DoCoMo дополнительные преимущества: теперь, выезжая на уик‑энд за город, абонент пейджингового сервиса «Next service» был уверен, что до него дойдет сообщение, даже если он будет находиться на прогулочном катере в море, и он сможет ответить даже оттуда, где не работает никакая мобильная связь. Пейджеры начали приобретать работники крупных компаний, удаляющиеся на уик‑энд в провинцию. А в 1996 г. компания вышла с пейджером на массовый рынок: DoCoMo запустила пейджинговую систему, которая позволяла передавать сообщения иероглифами.

Однако самое революционное изобретение DoCoMo – система передачи цифровой информации. В апреле 1995 г. абоненты DoCoMo получили возможность отправлять и получать электронную почту без компьютера. Каждый владелец сотового телефона мог принимать сообщения длиной до 256 символов на свой адрес и отправлять их на любой е‑mail мира. Цена данной услуги составила всего 4 цента за сообщение.

Кроме того, DoCoMo активно диверсифицировалась и начала создавать информационные продукты (новости, справочная информация), доставляемые на телефон по е‑mail. Через год у компании было 5 млн абонентов, к февралю 1997 г. – 10 млн, к августу 1998 г. – более 20 млн. Более того, новая модель телефона позволяла получать и проигрывать на телефоне записанные на компьютере короткие видеоклипы в режиме 256 цветов – эта функция заменила поздравительные открытки, посылаемые по почте. По телефону можно вести банкинг, принимать информационные, справочные, астрологические, спортивные каналы, прогнозы погоды. И даже брокеры стали отслеживать котировки акций исключительно по мобильному телефону.

Благодаря своей инновационной деятельности в 1998 г. компания вошла в число крупнейших сотовых операторов мира. Однако новый лидер DoCoMo Кейдзи Тасикава продолжил инновации и принял решение об обеспечении пользователей DoCoMo постоянной интернет‑связью.

В феврале 1999 г. был введен очередной инновационный проект, представивший на рынок совершенно новую систему «i‑mode» и уже к декабрю 1999 г. количество пользователей сети превысило 3 млн человек.

Телефон «i‑mode» имеет дизайн, идентичный стандартному сотовому телефону, но с несколько большим экраном. Данный продукт является мобильным компьютером: с него можно получить доступ на один из 4000 сайтов Интернета, адаптированных к размеру экрана на трубке. Система аналогична сетям WAP, которые на тот период только начинали развиваться в Европе. Сеть DoCoMo позволяет электронным способом забронировать столик в ресторане или купить билет на самолет, оплатив покупку с текущего счета. Постепенно развиваются и услуги интернет‑банкинга. В январе 2000 г. компанией введена новая услуга – система глобальной навигации GPS, совмещенная с «i‑modej'‑телефоном. Система, названная „Naviewn“, отображает на экране телефона подробно масштабируемую карту той местности, где находится абонент, с указанием всех достопримечательностей. Функции данной новинки позволяют входить на любые сайты компаний и делать заказы, запросы и производить другие операции. Число пользователей „i‑mode“ выросло за 2000 г. в 1,5 раза. Тем не менее для руководства компании „i‑mode“ – уже пройденный этап. DoCoMo решила, что в ближайшие 2–3 года перейдет на единый мировой стандарт сотовой связи третьего поколения – „G3“. Однако в отличие от европейских и американских компаний DoCoMo будет использовать стандарт „W‑CDMA“ и уже вложила несколько миллиардов долларов в НИОКР этой области.

Первые результаты этих исследований, представленные в 1999 г. на выставке в Ганновере, были многообещающими. DoCoMo продемонстрировала мобильный видеотелефон размером с шариковую ручку – не прототип, а реально действующую модель, которую можно запускать в серийное производство.

На международном рынке японская компания планирует работать в альянсе с такими крупными корпорациями телекоммуникационного рынка, как Sony и Microsoft, NEC, Matsushita, Fujitsu.

За девять лет DoCoMo смогла вырасти из локального оператора сотовой связи в одну из самых перспективных телекоммуникационных компаний региона и мира. Причиной тому явилась четко спланированная инновационная политика, основанная на постоянном лидерстве в предоставлении на рынок первичных технологических инноваций.

Финансовые показатели хозяйственной деятельности NTT

Компания Motorola^[60]

Стратегия развития

Стратегия компании ориентирована на устойчивый рост конкурентоспособности за счет установления прямых долгосрочных отношений с клиентами, снижения себестоимости продукции и проведения постоянных инноваций. Motorola использует политику индивидуализации потребителя, нацеленную на создание высокой степени лояльности к корпоративному бренду. Для достижения данной цели компания интегрирует функции R&D и маркетинга.

Главные продуктовые инновации компании связаны с созданием оборудования совместимого с последними стандартами связи GSM, CDMA, iDEN®, 3G UMTS. Главной инновацией 2003 г. стал выпуск новой модели сотового телефона с операционной системой «Windows Mobile» компании Microsoft.

Организация R&D

Затраты на R&D составили в 2003 г. 3,771 млрд долл.

В лабораториях компании Motorola занимаются фундаментальными и прикладными исследованиями. На конец 2001 г. Motorola владела 11 185 патентами в США и 10 651 патентом в других странах (часть которых является производной от запатентованной в США технологии). Motorola активно продает лицензии на свои технологии другим исследовательским группам и компаниям.

В компании создана специальная Группа по приобретению технологий (TAG), которая занимается мониторингом исследований, проводимых университетами и исследовательскими центрами, и приобретением лицензий на использование интересующих компанию результатов исследований.

Для формирования глобальной базы R&D и будущей диверсификации деятельности компания Motorola активно сотрудничает на договорной основе с крупнейшими национальными лабораториями США и боле чем с 200 университетами по всему миру.

Лаборатории компании Motorola имеют следующую географию.

• Азиатско‑Тихоокеанский регион:

♦ Communications Research Lab, Австралия;

♦ Motorola Advanced Technology Center, Китай;

♦ Motorola China Research Center, Китай;

• Европа:

♦ Communications Research Lab, Париж (Франция); Д Communications Research Lab, Великобритания; Д Motorola Advanced Technology Center, Германия;

• США:

♦ Advanced Consumer Systems Lab, штат Иллинойс;

♦ Communications Research Lab, штат Иллинойс;

♦ DigitalDNA™ Systems Lab, штаты Иллинойс, Техас, Аризона;

♦ Florida Research Lab, штат Флорида;

♦ Motorola Advanced Technology Center, штат Иллинойс;

♦ Networks, Software and Internet Research, штат Иллинойс;

♦ Network Research Lab, штат Массачусетс;

♦ Physical Sciences Research Labs, штат Аризона;

♦ Los Alamos Research Park, штат Нью‑Мексико.

Особенности инновационной деятельности

Инновационный проект «Iridium». В 1987 г. ведущий инженер отдела НИОКР компании Motorola представил Совету директоров идею создания системы связи на базе низкоорбитальных спутников. В 1991 г. Motorola учредила венчурный консорциум Iridium LLC и стала его генеральным подрядчиком. Проект имел успех среди инвесторов. Motorola продала акции Iridium LLC на 1,7 млрд долл. (у самой корпорации осталось 18 % акций), консорциум Iridium привлек почти 3 млрд долл. заемных средств (в последнем квартальном отчете Iridium указано, что долги компании составляют 1,28 млрд долл. по банковским кредитам и 1,7 млрд по облигациям). Около 3,5 млрд долл. – большая часть всех привлеченных средств – было выплачено корпорации Motorola как генеральному подрядчику проекта. Эти средства пошли на изготовление спутников связи и других элементов системы.^[61]

С технической точки зрения инновационный проект – сложнейшая система «Iridium» компании Motorola был безупречен и явился результатом тщательного стратегического планирования присутствия корпорации на рынке. Создателям удалось достичь гарантированного качества передачи голоса и пейджинговых сообщений. Однако в остальных аспектах были допущены ошибки. За все время работы, с ноября 1998 по март 2000 г., оператору удалось привлечь только 55 тыс. клиентов, тогда как в бизнес‑плане речь шла о 1,5 млн абонентов. В августе 2001 г. Iridium LLC признал себя банкротом. Активы разорившегося консорциума были выставлены на аукцион, но их никто не купил. Тогда Суд по банкротствам США принял решение ликвидировать компанию и предложил Motorola вывести спутник с орбиты.

Данный инновационный проект был самым крупным за всю историю телекоммуникаций. Ущерб компании Motorola по разным оценкам составляет около 5,5 млрд долл.

Что же касается потенциального спроса на новую услугу – персональную связь в любой точке земного шара, то в нем специалисты Motorola были полностью уверены. Действительно, адекватной замены спутникам для связи на акваториях, в пустынях, джунглях, тайге и других необжитых регионах нет. Естественно, оценивая целевую аудиторию, маркетологи компании думали в первую очередь не о таежниках, а о богатых путешественниках, деловых людях; рассчитывали они и на корпоративный спрос, например, со стороны предприятий добывающей промышленности, которые в экстренных случаях могут позволить себе платить за связь со своими сотрудниками любые деньги.

Маркетинговые аргументы ведущей компании в сфере телекоммуникаций выглядели убедительно, поэтому вслед за «Iridium» начали разрабатываться другие системы персональной спутниковой связи – «Globalstar», «ICO», «Teledesic». Практически все ведущие компании – производители оборудования тем или иным образом приняли участие в спутниковых проектах: Alcatel и Qualcomm в «Globalstar», Motorola в «Iridium» и «Telesesic», NEC и Ericsson в «ICO». Российский государственный космический научно‑производственный центр имени Хруничева стал обладателем 4,3 % акций Iridium, вложив в проект около 80 млн долл.

И сами инвесторы, и банки, дававшие долгосрочные кредиты, поверили в прогнозы по оценке емкости рынка спутниковых телефонов в 4 млн пользователей в 2002 г. Предполагалось, что рынок голосовой спутниковой связи будет поделен между тремя основными игроками: Iridium получит 40 %, Globalstar и ICO – по 25–30 %.

В августе 1999 г. Iridium и ICO, компании, которые оказались в самом сложном материальном положении, обратились в Суд по банкротствам США с прошением о добровольной реструктуризации в соответствии с главой 11 Кодекса о банкротстве. Основная цель – заставить суд признать жизнеспособность компаний и дать им возможность провести реструктуризацию (во время слушаний компания ограничена в независимом использовании финансовых потоков, но может продолжать свою деятельность).

На фоне Iridium наибольшим потенциалом обладала система Globalstar, находящаяся на тот период в опытной эксплуатации. Были учтены ошибки Iridium и разработана более осмысленная маркетинговая стратегия. Расходы компании на выплату процентов по взятым кредитам ежегодно составляют примерно 250 млн долл. Расходы, связанные с организацией продаж, общие и административные расходы составили в 2000 г. примерно 350 млн долл. Общая сумма расходов в 2000 г. составила 600 млн долл.

Можно предположить, что главный просчет пионеров персональной спутниковой связи заключался в недооценке инновационной активности конкурентов, постоянно усовершенствующих сотовую связь. Появись спутниковые сети 8‑10 лет назад, когда сотами была покрыта малая доля Земли, возможно, спутниковые телефоны стали лидером на рынке связи. Усилия инженеров были бы брошены на улучшение качества связи и миниатюризацию и удешевление трубок: возможно, спутниковый телефон ненамного отличался бы и по цене, и по дизайну от сотового. Однако к моменту запуска системы большая часть потенциальных клиентов уже владела сотовыми телефонами. Целевой рынок, на который ориентировались маркетологи компании Motorola – обеспеченные люди, готовые доплатить за персональную связь «в океане или в тайге», – оказался недостаточно емким для достижения рентабельного уровня продаж.

Таким образом, были допущены просчеты в определении и оценке целевого рынка, а также отсутствовало эффективное позиционирование и коммуникационная политика.

Помимо цены у сотовой связи было и другое конкурентное преимущество – большая скорость реализации проектов, а значит, их большая адаптируемость и инновативность к стремительно меняющейся технологической конъюнктуре. Так, Iridium, основная концепция которого была сформулирована в 1987 г., ориентированный только на голосовую связь и пейджинг, не удовлетворяет требованиям сегодняшних пользователей. Абонементам сейчас необходима, прежде всего, передача данных и доступ в Интернет. Его нет в системах Iridium, зато есть в третьем поколении сотовой связи. От момента формирования концепции до воплощения проекта в жизнь проходят годы, за которые появляются и новые приоритеты, и новые, более дешевые, возможности их реализации. «Они выпустили неподходящий товар на неподходящий рынок в неподходящее время» – так прокомментировал крах Iridium агентству Reuters директор Института космических исследований университета Джорджа Вашингтона Джон Логсдон.^[62]

Анализ данного инновационного проекта позволяет сделать ряд важных выводов по оптимизации инновационной деятельности компаний как телекоммуникационной, так и многих других отраслей экономики.

1. Планирование является основополагающим аспектом успешной реализации нововведений. Учет временного фактора, тщательный анализ внешней среды и разработка альтернативных стратегий развития– обязательные атрибуты современной системы планирования инновационной деятельности.

2. Маркетинговая составляющая инновационной деятельности не менее (а иногда и более) важна, чем техническая часть. Особенно опасными являются маркетинговые просчеты для крупных проектов, с масштабным привлечением инвесторов.

3. Возможность прогнозирования изменений рыночной конъюнктуры и инновационного поведения конкурентов во многом снижает риск инновационного проекта. На основе такого прогнозирования должны определяться сроки реализации проекта и время достижения точки безубыточности.

4. Для высокотехнологичных компаний с наукоемкими проектами представляется весьма полезной кооперация с конкурентами. Это обеспечит и больший целевой рынок, и меньший риск непредвиденной реакции конкурентов, и возможность сокращения сроков реализации инновационных проектов за счет разделения функций между участниками.

Финансовые показатели деятельности

На рис. 2.2.4 показано распределение доходов компании по сегментам бизнеса.

Финансовые показатели компании Motorola представлены в табл. 2.2.8, 2.2.9.

Компания Deutsche Telekom AG^[63]

Миссия

«Качество. Эффективность. Инновации.

Как ведущая компания в области телекоммуникационных услуг и информационных технологий, мы создаем условия для процветания общества.

Суть нашей деятельности в максимальном удовлетворении потребностей клиентов за счет высокого качества услуг и постоянных инноваций».

Компания активно реализует стратегию интернационализации деятельности и имеет дочерние и ассоциированные компании в 65 странах мира. Каждый третий занятый компании работает за рубежом. Приблизительно У3 доходов компании поступает от зарубежных операций.

С апреля 2003 г. головная компания Deutsche Telekom была реорганизована в Стратегический управленческий холдинг. При этом возросла и степень самостоятельности подразделений группы.

Организация R&D

В основу деятельности компании положены комплексные R&D во всех стратегических областях бизнеса. Основой рентабельности и роста компании является тесная кооперация между четырьмя подразделениями в области исследований и разработок. Эта кооперация построена на использовании принципа синергии на каждом этапе R&D, что позволяет впоследствии интегрировать результаты в новейшие телекоммуникационные услуги.

В 2003 г. расходы на R&D составили около 0,9 млрд евро. В сфере R&D было занято 6400 специалистов.

В целом инновационная деятельность компании осуществляется на двух организационных уровнях: в головной компании в рамках Департамента по инновациям и в стратегических подразделениях в отделах R&D. Департамент по инновациям проводит маркетинговые исследования, прогнозирует тренды развития технологий и разрабатывает стратегические планы R&D на период от двух до пяти лет.

Департамент по инновациям подчиняется непосредственно президенту компании и подотчетен Совету директоров. Стратегические хозяйственные подразделения фокусируют свою деятельность на конкретных продуктовых инновациях и разрабатывают планы R&D на краткосрочный период до двух лет.

Основные стратегические исследования и разработки направлены на внедрение новых технологий, которые позволят интегрировать результаты деятельности четырех подразделений в «единый спектр универсальных телекоммуникационных услуг». К 2003 г. уже появились подобные интегрированные проекты в рамках всего холдинга: «Glo‑bal Seamless Networks» и «VoiceIdent».

В результате инновационной деятельности в 2003 г. компания заявила о 402 патентах на новые технологии. В 2003 г. Deutsche Telekom получила 308 патентов, что на 70 % больше чем в предыдущем году. На конец 2003 г. компания обладала 5282 патентами в рамках права защиты своей интеллектуальной собственности.

Компания Deutsche Telekom также имеет в своей структуре венчурное подразделение T‑Venture, финансируемое из венчурного фонда холдинга (в подразделениях также имеются венчурные фонды), в рамках которого осуществляются R&D по проектам с высокой степенью риска. Здесь генерируются новейшие идеи и технологии, которые могут в перспективе стать ключевыми факторами успеха компании. Деятельность T‑Venture осуществляется под контролем Департамента по инновациям Deutsche Telekom.

Инновационная деятельность компании ориентирована не только на создание новых продуктов, услуг и технологий, но и на совершенствование старой продукции.

В основу инновационной активности компании заложен принцип «Four I's»:

♦ «Intuitive Use» – любой продукт или услуга должны быть максимально просты и удобны в использовании;

♦ «Intelligent Access» – предоставление только высококачественной связи и технологий всем клиентам компании;

♦ «Integrated Addressing» – удовлетворение все возрастающей потребности в интегрированных коммуникациях во всех аспектах жизни;

♦ «Infrastructure Development» – постоянное усовершенствование инфраструктуры бизнеса.

Особенности инновационной деятельности

Одним из результатов реализации стратегии постоянного технологического лидерства Deutsche Telecom стала система электронного бил‑линга.

Бшшинговая система – специализированное программное обеспечение, которое ведет учет времени телефонного разговора или доступа в Сеть и автоматически списывает с персонального счета абонента суммы, необходимые на оплату услуг доступа. Кроме того, в биллин‑говую систему поступает информация об изменении клиентом тарифного плана, телефонного номера, пополнении счета и т. д. Используются биллинговые системы компаниями – операторами связи и интернет‑сервис‑провайдерами.

Суть этого нововведения заключается в том, что пользователь может строить свои взаимоотношения с компанией, не посещая офис фирмы, при помощи компьютера. Это касается практически всего: от оплаты счетов до смены тарифного плана или номера телефона. Клиент может посмотреть свои текущие расходы на оплату услуг связи. При этом система предоставляет информацию не только об остатке счета, но и об изменении трафика в зависимости от времени суток или дня недели. Варьируются и способы представления данных: от обычных таблиц до диаграмм и графиков.

Есть в новой биллинговой системе, установленной в Deutsche Telecom, еще одна очень полезная сервисная возможность: анализируя информацию о трафике, компьютер может «порекомендовать» клиенту сменить тарифный план на более выгодный. Данное нововведение является принципиально важным, так как основано на гибкости и адаптивности технологической системы.

В результате внедрения системы электронного биллинга клиенты Deutsche Telecom получили привычные для электронной коммерции комфорт в общении с поставщиком услуг, экономию времени и дополнительные удобства.

На осуществление данной инновации у компании ушло два года. Модернизация биллинговой системы Deutsche Telecom шла при непосредственном участии специалистов Andersen Consulting – именно эта консалтинговая компания в течение долгого времени работала с германской корпорацией, и она же рекомендовала обратить внимание на биллинг.

Биллинг – это затратная часть бизнеса любого телекоммуникационного оператора. Все действия, связанные с получением от клиента денег за осуществленный звонок, требуют от компании дополнительных затрат.

Результатом реализации этого проекта стало сокращение времени обработки запроса с 20 дней до нескольких минут и сокращение издержек до 5–7%.

Благодаря данной инновации компания получила преимущество по цене и скорости обслуживания, что привлекло новых пользователей и дало возможность аккумулировать дополнительные средства для очередных стратегических нововведений.

Тактика компании по завоеванию новых национальных рынков также подтверждает тенденцию последних лет по укрупнению бизнеса за счет слияний и поглощений.

Deutsche Telecom приобретает уже действующие фирмы, имеющие раскрученную торговую марку и широкий круг клиентов. Там, где компания не может использовать эту тактику, она покупает лицензии. Так, в августе 2000 г. компания победила на аукционе лицензий на мобильную связь третьего поколения и получила лицензии на 20 лет по всей Европе.

Вслед за Deutsche Telecom система электронного биллинга, полностью автоматизирующая взаимоотношения оператора связи с дилерами, была внедрена в компании Telenor Mobil – крупнейшем в Норвегии оператором мобильной связи.

Финансовая отчетность компании

Финансовые показатели компании Deutsche Telecom представлены в табл. 2.2.10, 2.2.11.

Компания Nortel Networks^[64]

Основанная более века назад, компания Nortel Networks видит свою миссию в продолжении традиций в области инноваций и поддержании мирового лидерства в процессе формирования отрасли телекоммуникаций.

Компания реализует свою продукцию и услуги в более 150 странах мира. Среди ключевых региональных рынков можно выделить США, Европу, Азиатско‑Тихоокеанский регион, Латинскую Америку, Средний Восток, Африку и Канаду.

Конкурентоспособность компании строится на технологическом лидерстве и комплексной культуре инновационной деятельности.

В качестве стратегической задачи компания ставит стирание границ между голосовой связью и передачей информации, между кабельной и беспроводной связью, между государственными и частными сетями. Таким образом, будет создана единая глобальная телекоммуникационная сеть, которая позволит абонентам получать любую информацию в любой точке мира.

Корпоративные принципы Nortel Networks:

• ориентация на потребности клиентов;

• эффективная система управления качеством;

• гибкая политика управления персоналом, основанная на стимулировании творческой инициативы;

• постоянные инновации;

• прозрачность бизнеса;

• строгий учет и контроль.

Организация R&D

R&D являются основой деятельности компании. В 2002 г. расходы на R&D составили 2,23 млрд долл. Исследования и разработки сгруппированы по продуктовому принципу:

• основные R&D в области ИТ‑оборудования проводятся в Silicon Valley, Калифорния;

• R&D в сфере беспроводной связи – Даллас, Техас и Париж, Франция;

• R&D оптических систем – Лондон, Великобритания и Оттава, Канада.

Более мелкие исследовательские центры расположены в регионах, где базируются крупнейшие клиенты Nortel Networks.

У компании имеются четыре научно‑исследовательские лаборатории.

1. The Belleville Lab, Канада. Данная лаборатория является основной научной базой прикладных исследований Nortel Networks, цель которых состоит в интеграции и внедрении последних технологий в продукцию компании.

2. The China Lab, Китай. Данный научно‑исследовательский центр был образован в 2001 г. для наиболее полного удовлетворения потребностей рынка Китая.

3. The Harlow Laboratories, Великобритания. Это крупнейший европейский научно‑исследовательский центр, который имеет 40‑летнюю историю генерирования успешных инноваций и в настоящее время фокусирует свою деятельность на стратегическом направлении исследований в области интернет‑технологий.

4. Nortel Networks Technology Centre был образован в 1989 г. на базе университета Wollongong, Австралия. Данный центр координирует все проводимые компанией R&D в рамках Азиатско‑Тихоокеанского региона, который с 2000 г. стал одним из ключевых целевых рынков Nortel Networks.

Особенности инновационной деятельности

Реструктуризация бизнеса. В 1999 г. Совет директоров компании принял стратегически важное инновационное решение о глобальной диверсификации своей деятельности в рамках телекоммуникационной отрасли. Было решено расширить ассортимент за счет производства средств телефонии для IP‑сетей на основе предложения рынку качественно нового продукта – семейства устройств IP Connect, включающего шлюзы IP‑телефонии и устройства доступа к ним. Тем самым компания осуществила попытку максимально реализовать технологии, приобретенные в результате покупок компаний Micom и Bay Networks.

Целью данной стратегии являлось завоевание лидирующего положения на рынке оборудования и средств управления для универсальных сетей, которые, по мнению руководства компании, вскоре придут на смену самостоятельным сетям передачи данных и телефонии.

Результатом новой стратегии явилось пятое место в рейтинге 10 наиболее мощных сетевых компаний Северо‑Американского континента в 1999 г. Из производителей оборудования впереди Nortel оказалась только компания CISCO. Места со второго по четвертое занимали компании совершенно другой сферы деятельности: Microsoft, MCI WorldCom и AT&T. Даже Lucent – крупнейший в США производитель оборудования для телефонных операторов, имеющий больший оборот и рыночную стоимость, был смещен Nortel на шестое место. Среди компаний, занявших последующие места в десятке североамериканских компаний, обладающих наивысшей потенциальной мощью, находятся Intel, IBM, Compaq и Network Associates.

Успеху данной инновации способствовала и грамотно проведенная реструктуризация. Ключевым элементом новой стратегии компании стал переход от «вертикальной интеграции» (производства и сборки большинства своих продуктов и систем) к «виртуальной интеграции», которая предусматривает опору на конструкторские центры, контрактных производителей, компании, занимающиеся сборкой систем на основе покупной техники. Это позволило сократить на 10 % количество занятых в период с 2000 по 2002 г. и сэкономить около 250–300 млн долл. в год.

Финансовые показатели деятельности

Основные финансовые показатели компании приведены в табл. 2.2.12.

Компания Alcatel^[65]

Alcatel является международной компанией и осуществляет свою деятельность в 130 странах мира. Географическое распределение доходов выглядит следующим образом: Западная Европа – 42 %, Восточная Европа – 8 %, США – 15 %, Азия – 18 % и другие регионы – 17 %.

Целевым рынком компании являются как корпоративные клиенты (операторы связи, производители кабельного оборудования, транспортные компании, нефтегазовый сектор, госучреждения и др.), так и физические лица.

Alcatel предоставляет практически все продукты и услуги в области телекоммуникаций. Операторская сеть компании составляет 18 % от мировой сети. Alcatel занимает лидирующие позиции в оптических системах с 15 % долей рынка и вторую позицию по мультисервисной широкополосной агрегации – 22 % рынка. Компания также лидирует в широкополосном доступе, где ее доля составляет 38 % мирового рынка.

В области мобильной связи компания Alcatel увеличила свою долю в стандартах GSM и GPRS на 20 % за три года – с 1999 по 2002 г. В 2002 г. ее доля составила 11 % от мирового рынка. Сотрудничество с компанией Fujitsu позволило компании занять уникальную позицию в использовании стандарта 3G. Alcatel является лидером в области применения встроенных систем передачи информации через мобильные устройства.

Финансовое положение Alcatel

Доходы компании упали в 2003 г. на 21,9 %, а операционная прибыль впервые за последние годы достигла положительной отметки. Уровень валовой прибыли составил 32,8 %, что на 6 позиций лучше по сравнению с 2002 г.

Расходы на R&D составили в 2003 г. 10,5 % от доходов компании, в то время как общие, сбытовые и административные расходы составили 14 %.

Основные показатели хозяйственной деятельности приведены в табл. 2.2.13.

Alcatel организована по продуктово‑функциональному принципу и имеет три подразделения: Fixed Communications Group, Mobile Communications Group и Private Communications Group (табл. 2.2.14).

Особенности инновационной деятельности

Реструктуризация бизнеса компании произошла во второй половине 1990‑х гг. За период с 1995 по 2000 г. удельный вес телекоммуникационного направления деятельности увеличился с 39 до 100 %. Ниже приведена диаграмма, демонстрирующая структурные изменения в бизнес‑портфеле компании за указанный период (рис. 2.2.5).

В результате реструктуризации бизнеса объем продаж значительно увеличился и компания потеснила своих конкурентов – производителей оборудования связи.

Наступательная стратегия, прежде всего, ориентирована на американский рынок, где ее доля продаж возросла с 8 % в 1995 г. до 20 % в 2000 г.^[66]

Инновационная стратегия оправдала себя и с точки зрения возросшего интереса инвесторов, так как компания выбрала наиболее перспективное направление деятельности.

Внутри телекоммуникационного сектора корпорация определила для себя три стратегически важных направления: оптика, операторские сети и электронный бизнес. В качестве своей миссии руководство компании определило вхождение в тройку сильнейших телекоммуникационных корпораций мира. В настоящее время положение корпорации на рынке телекоммуникационных устройств, темпы роста которого составляют 25–27 % в год, характеризуется стабильностью (табл. 2.2.15).^[67]

Для наиболее активного наступления компания выбрала узкий целевой сегмент – широкополосные сети. Здесь планируется использовать сочетание стратегии технологического лидера и сбалансированной ценовой политики.

Реализация инновационной стратегии стала возможной благодаря активной инвестиционной политике. Сосредоточившись на телекоммуникациях, компания стала приобретать конкурентов с определенной рыночной долей и ноу‑хау. При этом приобретенные компании сохранили свои бренды.

На выставке Internet World Australia 99 финансовый директор местного отделения корпорации Росс Фаулер (Ross Fowler) отметил, что Alcatel очень внимательно следит за тем, какие из новых технологий соответствуют наметившимся сценариям развития отрасли. Alcatel намерена вкладывать деньги в новые универсальные технологии, но при условии, что они будут совместимы с формирующимися сейчас платформами систем телекоммуникаций и доступа к Интернет‑спутниковой и широкополосной связью, стандартом ADSL. Наряду с этим Alcatel предложит ряд инноваций компаниям, использующим существующие инфраструктуры. Разработанный ею телефон с экраном и функциями доступа к сети Интернет является примером оборудования, способного работать с традиционными телефонными системамиивтожевремя адаптируемого к новым платформам. Центральными звеньями стратегии выпуска новой продукции Alcatel стали ее интеллектуальные сети, стационарное пользовательское оборудование, междоменные системы управления, а также инвестиции в широкополосные и спутниковые системы связи, ADSL и сетевые продукты. Инвестиции будут осуществляться по мере появления соответствующих стандартов.

Слияния и поглощения в отрасли телекоммуникаций

Основными причинами активизации процесса слияний и поглощений в телекоммуникационной отрасли в конце 1990‑х гг. явились:

1. либерализация телекоммуникационного рынка, снятие ограничений на деятельность компаний связи и приватизация национальных монополий связи (Deutsche Telekom, France Telecom). Начиная с конца 1990‑х гг. правительства большинства западных стран принимают решения о либерализации телекоммуникационной отрасли и создании привлекательных рыночных условий для свободного проникновения иностранных компаний на национальные рынки. Если в начале 1990‑х гг. только 20 % мирового рынка телекоммуникаций было открыто для конкуренции, то к началу XXI в. этот показатель составил 90 %;^[68]

2. взаимное проникновение и интеграция различных видов услуг связи: стационарная телефонная связь, мобильная связь (пейджинговая, сотовая, спутниковая), доступ в Интернет и онлайновые службы, а также телевидение (эфирное, кабельное и спутниковое);

3. глобальной целью любой телекоммуникационной компании является максимальное увеличение целевого рынка – здесь очень жестко действует принцип экономии на масштабах производства (в данном случае – охвата). Чем больше у компании пользователей, тем ниже стоимость услуг (трафика) и больше технических возможностей. С другой стороны, услуги телекоммуникаций настолько сильно стандартизированы, что представляется достаточно сложным конкурировать за счет их усовершенствования или введения новых видов. Таким образом, инновационная политика, направленная на слияния и поглощения конкурентов, становится оптимальным способом укрупнения бизнеса.

В 2000 г. в отрасли связи было заключено 384 сделки по слиянию и поглощению на общую сумму 82 млрд долл. при среднем размере сделки в 214 млн долл. В сфере производства компьютеров и программного обеспечения было заключено 1965 сделок на сумму 146 млрд долл. со средним размером сделки в 74 млн долл.^[69]

Учитывая процессы интеграции и новейшего определения отрасли телекоммуникаций, включающей не только операторов связи, но и производителей оборудования и компьютерного обеспечения, можно дать следующую оценку масштабу процесса слияний и поглощений в рамках телекоммуникаций только в 2000 г.:

• количество сделок – 2349;

• общая сумма сделок – 228 млрд долл.;

• средний размер сделки – 288 млн долл.

Очевидно, что с такими показателями отрасль телекоммуникаций выходит на первое место в мире по масштабу слияний и поглощений.

Далее представлены данные по наиболее крупным сделкам за четырехлетний период (табл. 2.2.16).

Как видно из таблицы, в процессе слияний и поглощений все более активно наряду с американскими участвуют и европейские компании.

Рассмотрим наиболее крупные слияния и поглощения, которые произошли на рынке телекоммуникаций в конце 1990‑х гг.

Предвестником эпохи крупных слияний стало объединение компаний WorldCom и MCI(октябрь 1997 г.). В результате сделки стоимостью 37 млрд долл. была образована единая компания MCI WorldCom, второй по величине после AT&T оператор дальней связи США. Кроме WorldCom на MCI претендовала американская компания GTE (предложив 28 млрд долл.) и британская British Telecom (23 млрд долл.).^[70]

Vodafone – AirTouch – Mannesman

18 января 1999 г. стало известно об образовании крупнейшего в мире оператора мобильной связи Vodafone AirTouch.

Компания Vodafone представляет услуги сотовой связи в Великобритании и до 1997 г. находилась далеко позади лидеров данного рынка.

В январе 1997 г. руководство компании поменялось, и новый руководитель поставил новую задачу – стать лидером сотовой связи в Великобритании.

За два с лишним года капитализация Vodafone выросла с 13 до 150 млрд долл. благодаря агрессивной инновационной деятельности по слиянию и укрупнению бизнеса. Компания стала третьей по стоимости в Великобритании после BP Amoco и Britisch Telecom. К концу 1998 г. у Vodafone было 6 млн абонентов.

В 1999 г. руководство компании заключило сделку на 560 млрд долл., присоединив к себе американскую сотовую корпорацию Air‑Touch. Ее 8,7 млн абонентов в США и 6,6 млн в Европе сделали новообразованную Vodafone‑AirTouch самой крупной сотовой компанией в мире.

В начале 2000 г. был заключен стратегический альянс со вторым крупнейшим оператором сотовой связи США – компанией BellAtlantic. Теперь два оператора контролируют самую обширную сеть мобильной связи на территории Соединенных Штатов.

Однако планы глобального лидерства были более масштабными. Следующей целью английской компании стал немецкий концерн Man‑nesmann. Это многопрофильное предприятие, основанное в 1885 г. – ровно на сто лет раньше, чем Vodafone, – в последние десять лет стало одним из ведущих игроков в телекоммуникационной сфере.

В октябре 1999 г. Mannesmann приобрела компанию Orange – третьего (ее рыночная доля составляла в 1999 г. 18 %) по величине оператора сотовой связи в Британии. До этого Vodafone и Mannesmann были партнерами на рынках некоторых других стран. Английская компания избрала оборонительную стратегию. Так как существовала угроза поглощения Mannesmann со стороны нескольких телекоммуникационных корпораций США, руководство Vodafone‑AirTouch инициировало слияние с немецкой компанией. От исхода этой борьбы зависело, в каком направлении станет развиваться европейский рынок телекоммуникаций.

Получив одобрение главы своего правительства, руководство компании обратилось напрямую к акционерам Mannesmann с предложением выкупа акций. И 3 февраля 1999 г., после трехмесячного противостояния, наблюдательный совет Mannesmann рекомендовал акционерам одобрить слияние. Финальное предложение к тому времени довело общую сумму сделки почти до 180 млрд долл. – на 80 млрд больше, чем предлагалось ранее.

Эта сделка стала самой крупной в мире за последние годы, обогнав слияние телекоммуникационной компании America Online c Time Warner на 20 млрд долл.

Следующей сделкой стало приобретение концерном Olivetti одного из крупнейших в Европе операторов – Telecom Italia в 1999 г. Olivetti, потратив около 65 млрд долл., стала хозяином 52 %‑ного пакета акций Telecom Italia.

Далее последовало объединение двух крупных североевропейских операторов: шведской Telia и норвежской Telenor. Особенность сделки состоит в том, что обе они находятся фактически в государственной собственности. Тем не менее слияние пройдет по всем правилам рынка: путем обмена акций на сумму 47 млрд долл. Результатом может стать образование шестой по величине телекоммуникационной группы в Европе. Позже к ней решилась присоединиться и финская Sonera.

Пиком этой волны стало слияние Sprint и MCI WorldCom. Официальная сумма сделки по последним данным составила 129 млрд долл.

Слияния и поглощения на азиатском рынке телекоммуникаций

Конкурентные стратегии азиатских компаний всегда отличались от традиционных европейских в силу экономических и социальных особенностей этого региона. Однако в области реструктуризации бизнеса здесь успешно применяется инновационная практика развитых стран.

В 2000 г. Совет директоров сингапурской телекоммуникационной компании Singapore Telecommunications (Sing Tel), которая в 2003 г. заняла 248‑е место в списке 500 крупнейших компаний мира, принял решение о «дружественном поглощении» гонконгской Cable & Wireless HKT, обслуживающей около 3 млн телефонных линий в Гонконге и Южном Китае. Объединение двух компаний общей стоимостью 60 млрд долл. может стать самой крупной за всю историю трансграничной сделкой в Азии.

Значение этого события не только в сумме сделки, которая велика даже по западным меркам (например, слияние Daimer‑Benz и Chrysler оценивается в 40 млрд долл.). Как правило, за каждой крупной азиатской компанией стоят не многочисленные акционеры, а влиятельные семейные кланы, главным образом китайские, или же династии государственных чиновников, приверженные традиционным правилам ведения бизнеса. PCCW принадлежит наиболее богатому в Гонконге семейству Ли, а 76 % Sing Tel контролируется сингапурским правительством, и возглавляет компанию сын одного из министров. По традиции, сферы влияния между семьями разграничены очень четко. Даже этническая близость не является определяющим фактором. Хотя разбросанная по всей Азии многочисленная и богатая китайская диаспора является своего рода связующей цепочкой для большинства стран региона, отдельные кланы до последнего времени обычно не кооперировались друг с другом, и у них не было глобальных амбиций. Каждый имел свою собственную прибыльную нишу. Крупные компании типа Sing Tel контролировали национальный рынок, однако их присутствие за его пределами практически не ощущалось.

Данное слияние свидетельствует о постепенной трансформации корпоративной культуры в Азии. Азиатская, прежде всего китайская, деловая элита начинает объединять свои усилия, чтобы успешно противостоять западным компаниям, пытающимся получить свободный доступ на рынки Азии. При этом китайцы делают ставку на телекоммуникации и Интернет, новые технологии, которые до сих пор обеспечивают бурный рост так называемой «новой экономики» в США.

Сделке между SingTel&Wireless HKTпредшествовало решение сингапурского правительства по либерализации телекоммуникационного рынка и созданию свободного доступа для иностранных инвесторов. Данное решение явилось подтверждением курса правительства на ускоренное развитие отрасли телекоммуникаций. По итогам 1999 г. Сингапур, населенный преимущественно этническими китайцами, вошел в число наиболее технологически продвинутых стран мира. На информационные технологии здесь тратится 2,5 % от ВВП – больше, чем в Германии или Японии.

С конца 1990‑х гг. активный рост телекоммуникационной отрасли наблюдается в Гонконге. Компания Pacific Centura CyberWorks реализует инновационный план по созданию в Гонконге Киберпорта – технопарка стоимостью 1,6 млрд долл. для мультимедийных компаний. К 2005 г. компания планирует стать крупнейшим в Азии (а возможно, и в мире) поставщиком различных интернет‑услуг через спутники и кабельные сети для 16 млн пользователей в Китае, Индии и Японии (у предлагающей аналогичные услуги американской Exite@Home приблизительно миллион пользователей). Созданная в 1999 г. PCCW уже инвестировала около 500 млн долл. в тридцать американских венчурных предприятий, занимающихся разработкой различных продуктов для Сети.

Характерно, что азиатские магнаты не отказываются от своего прежнего бизнеса. С помощью развития новой телекоммуникационной отрасли на основе применения последних достижений НТП они стремятся лишь максимально оптимизировать работу своих компаний финансового и реального сектора. В этом заключается их очевидное преимущество перед американским рынком, где объединение «реальных» и «виртуальных» компаний только начинается.