<<
>>

9.6.СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Настоящий период развития технологических компаний назы­вают переходом от бизнеса, основанного на технологиях, к бизнесу, основанному на знаниях, поэтому все в большей степени разница в конкурентоспособности высокотехнологических фирм определяется различиями их базовых знаний и различной способностью развитии и использования ресурсов приобретения новых знаний.

Во многих исследованиях, посвященных этим вопросам, рассмат­ривают различные типы знаний, отмечая, в частности, различия меж­ду скрытым и выраженным, индивидуальным и общественным зна­нием. Эти различия могут иметь стратегическое значение для судьбы инновации, возможности ее копирования или сохранения конкурен­тных преимуществ.

Однако если знания и соответствующие методы управления служат вес более важной характеристикой современной фирмы, то стратегии развития знаний являются, по-видимому, критической областью ее стра­тегического выбора. В связи с этим исследование общих черт и отличий стратегий управления знаниями в различных отраслях промышленности и их влияния на успех конкретных фирм позволяет сформулировать не­которые оптимальные подходы к данной проблеме и ее решению.

В целом у руководства существует несколько стратегических аль­тернатив, которые формируют и направляют процесс обучения (при­обретения знаний) организации. Разработка оптимальной стратегии управления знаниями требует принятия следующих решений:

• необходим баланс между внутренними и внешними источника­ми обучения фирмы;

• фирма должна определить, хочет ли она вообще и, если да, то в какой мере сфокусироваться на радикальном или постепенном обучении;

• необходимо выбрать оптимальную скорость обучения;

• фирма должна найти определенный баланс между шириной и глубиной базы требуемых ей знаний.

Стратегически важным является определение баланса между вне­шним и внутренним обучением, который наилучшим образом соот­ветствует нуждам и имеющимся ресурсам фирмы.

При внутреннем обучении сами сотрудники организации создают и распространяют новые знания внутри организации, при внешнем обучении знания в той или иной форме поступают из внешних источников и затем рас­пространяются внутри фирмы (промежуточный вариант — трансфер своих знаний внутри организации осуществляет некая партнерская, но внешняя фирма).

Фокусирование на внутреннем обучении позволяет фирме развить свою стержневую компетенцию и усилить соответствующие достиже­ния, а также предоставляет ей возможность в большей степени конт­ролировать процесс разработки имеющегося скрытого знания, кото­рое трудно, а то и невозможно получить от другой компании.

Внешнее обучение полезно для развития более широкой базы зна­ний, которая позволяет идти в ногу с передовыми технологиями. До­ступ к новым знаниям с помощью внешнего обучения увеличивает гибкость фирмы, что особенно важно в современных условиях быстро изменяющейся среды.

Отсюда следует, что в целом внутреннее и внешнее обучение — это взаимозависимые и комплементарные процессы. Фирма, преуспе­вающая во внутреннем обучении, обладает повышенной «абсорб­ционной способностью» и внешнему обучению, что достигается, к примеру, в результате проведения передовых внутренних НИОКР, приобретенного производственного опыта, качественного обучения персонала. В свою очередь, внешнее обучение помимо генерации по­лезных новых идей обеспечивает фирме возможность увидеть некото­рые аспекты своей деятельности с других позиций. Поэтому в целом каждая фирма должна сама определить тот баланс внутренних и вне­шних ресурсов обучения, который обеспечит максимальный суммар­ный эффект.

Соотношение радикального и постепенного обучения также яв­ляется тем балансом, который определяется самой фирмой исходя из ее готовности к радикальным или постепенным изменениям. Посте­пенное приобретение и использование новых знаний (постепенное обучение) наиболее выгодно в краткосрочной перспективе, а ради­кальное обучение или поиск радикально новых знаний обеспечива­ет долгосрочные преимущества.

Фирмы, ориентированные преиму­щественно на поиск, обычно страдают от чрезмерных издержек на эксперименты, которые не дают больших и тем более близких выгод. Однако компании, чрезмерно сфокусированные на использовании уже имеющихся знаний, рискуют оказаться в стабильном состоянии второразрядных. Вместе с тем трудно или почти невозможно следо­вать обоим направлениям сразу, потому что помимо значительных ресурсов каждый из этих типов обучения требует различной органи­зационной структуры и культуры.

Выбираемая скорость обучения определяется исходя из понима­ния фирмой важности того, насколько быстро она получит и при­менит новое знание. В большой степени скорость обучения связана с предпочтительными источниками знаний. Внешнее обучение, как правило, медленнее, поскольку у него нет своих пропагандистов внут­ри данной организации. Внешнее знание может оказаться трудным для усвоения или интерпретации. Наконец, определенным барьером для его получения может служить известный синдром «изобретено не здесь». При всем понятном стремлении фирм к максимальной ско­рости обучения, которая на практике лимитируется имеющимися ре­сурсами, следует, однако, иметь в виду, что более медленная скорость восприятия нового помимо надежности усвоения способствует раз­витию некоторых комплементарных направлений знаний и большей их интеграции в практику компании, что в итоге приводит к лучшему коллективному знанию.

Желаемая ширина базы знаний конкретной фирмы всецело оп­ределяется ее ресурсами. При ограниченных ресурсах обычно лучше сконцентрироваться на конкретном участке знаний (стержневой или ключевой компетенции), чтобы попытаться стать лидером п этой кон­кретной области за счет достигнутой глубины знаний на критических направлениях. Многие исследования [171 свидетельствуют о пользе более широких знаний, интеграция которых в жизнь компании обес­печивает большую стратегическую гибкость.

<< | >>
Источник: Антонец B.JL, Нечаева Н.В., Хомкин К.А., Шведова В.В. / Под ред. К.А. Хомкина. Инновационный бизнес: формирование моделей коммер­циализации перспективных разработок: учеб. пособие. — М.: Издательство «Дело» АНХ, — 320 с.. 2009

Еще по теме 9.6.СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ:

  1. 8.3. Управление персоналом
  2. 2.2. Механизм выбора стратегии управления в условиях неопреде- ленности будущих условий хозяйственной деятельности
  3. Модуль 3. «Стратегия маркетинга и организация управления маркетингом»
  4. Общая модель антикризисного управления
  5. 11.3. Система управления человеческими ресурсами
  6. 5.1. Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации
  7. 5.2. Классификация инновационных стратегий
  8. 12. Типовые стратегии поведения предприятий на рынке инновационных продуктов и услуг
  9. 9.6.СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
  10. 8.3.3. КОНЦЕПЦИЯ «УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ»
  11. Управление противодействиями при организационном проектировании