<<
>>

9.3.ОБЩАЯ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

В иерархии параметров бизнеса компании — от более общих и дол- гоживущих к частным и краткосрочным — следует назвать ценности (культуру) — цели — политику — стратегию — тактику — оператив­ную деятельность.
Политика — более общий термин, чем стратегия. Политика конкретного бизнеса определяет общий подход кдостиже- нию целей бизнеса в контексте ценностей и культуры организации.

Стратегия представляет собой план осуществления выбранных це­лей, определяя рамки принятия возможных решений и распределения ресурсов. Со временем она может видоизменяться, приспосабливаясь к изменениям среды, так как план направлен на достижение целей, которые сами могут изменяться. Стратегия фирмы не может быть ста­тической: она заключается в непрерывном создании ценностей и кон­курентного преимущества.

Кроме всего прочего, стратегия определяет некие рамки соверше­ния действий. Для описания характера конкуренции используют сло­во, выражающее древнейшие формы соревнования, — «война». БНаТе- §об по-гречески — генерал, а стратегия — план, который использует генерал, чтобы выиграть в войне. В рамках военных аналогий тактика происходит от греч. 1акйка, означая определенное построение войска во время сражения. Стратегия представляет собой «общую картину» замысла, цель которого — действие и победа.

Соответственно стратегия бизнеса представляет собой план управ­ления бизнесом на некотором отрезке времени в конкурентной среде. Для многопрофильных компаний корпоративная стратегия представ­ляет собой сумму различных бизнес-стратегий, включая также специ­фическую стратегию координации, диверсификации или реструкту­рирования портфеля ее бизнесов, если такая существует.

Аналитическое воплощение стратегии бизнеса принимает форму конкретных планов, проектов, распределения ресурсов, ключевых этапов проектов и других решений, которые могут бьпь документиро­ваны. Равно важным аспектом стратегии бизнеса является обучение (самообучение) организации, которое представляет собой одновре­менно основу и результат стратегии бизнеса.

Способность и мотива­ция организации и ее сотрудников и лидеров к обучению оказывают влияние на всю организацию в ходе всего процесса разработки и воп­лощения стратегии. Управление бизнесом и особенно инновация­ми — общественный процесс. Чем больше людей в организации по­нимают стратегию фирмы и разделяют ее как свою собственную, тем больше шансов, что она будет успешной.

Общая стратегия бизнеса состоит из таких элементов, как страте­гия управления маркетингом, производством, распределением това­ров, финансами, персоналом и технологией. Таким образом, техноло­гическая стратегия представляет собой компоненту стратегии бизнеса в целом. Однако именно интеграция технологической стратегии в об­щую деятельность компании определяет новое направление менедж­мента — технологический менеджмент [25], который пришел на сме­ну неизбежным перекосам чисто рыночной и чисто технологической ориентации управления производственными, в том числе высокотех­нологичными, компаниями.

Технологическая стратегия

Технологическая стратегия представляет собой план инвестиции ключевых ресурсов, к которым относятся деньги, люди, оборудова­ние и время, в дальнейшее развитие технологии, служащей осно­вой производства продуктов, процессов, вспомогательных систем и услуг, необходимых дня осуществления обшей стратегии бизнеса. В концепции технологического менеджмента технологическая стра­тегия и общая стратегия бизнеса должны быть полностью согласо­ванными.

Целью технологической стратегии является конкурентное техно­логическое преимущество (превосходство), которое подразумевает достижение необходимых потребителю результатов. Самая изощ­ренная в условиях лаборатории технология бесполезна, если она не позволяет предоставить необходимый результат потребителю или если потребитель не нуждается в этом результате. Равно не имеет перспективы и самая замечательная до настоящего момента тех­нологически ориентированная организация, если она не обладает источниками идей достижения или поддержания технологического превосходства.

Дня технологически интенсивных видов производств сосредото­чение на технологической стратегии и квалифицированное воплоще­ние принятых решений имеют особо важное значение, хотя уровень существующей конкуренции и временные рамки, необходимые для создания конкурентного преимущества, могут выходить не просто за пределы опыта многих менеджеров, но и за временной горизонт обыч­ного бизнеса и финансовых планов. Например, в сфере производства многие виды отраслей американской промышленности — металлур­гической, автомобильной, промышленности полупроводников — ус­тупили свои позиции зарубежным конкурентам именно потому, что последние оказались смелее и четче в дальнодействующих (долго­срочных) прогнозах производственной конкурентоспособности.

Стратегии бизнеса и соответствующие субстратегии в области производства, маркетинга и технологии могут быть скоординированы наилучшим образом на уровне стратегической ячейки бизнеса. Стра­тегическое поведение такой ячейки определяется сегментом бизнеса и принятым характером конкуренции на этом конкретном участке рынка, поскольку, несмотря на различия конкурентов, общность кон­кретного места на рынке диктует сходство конкурентного поведения.

Если такая ячейка ящгяется частью корпорации, она может чер­пать ресурсы из других секторов бизнеса. Корпоративная стратегия компании, отличающейся наличием многих направлений бизнеса, представляет собой стратегию распределения суммарных технических усилий по поддержке отдельных видов бизнесов и общую програм­му диверсификации. Если технологии различных видов производств сильно отличаются друг от друга, а корпорация не имеет каких-либо планов диверсификации и не делает соответствующих усилий, значит, технологическая корпоративная стратегия вряд ли вообще существу­ет. Корпоративная стратегия особенно важна при наличии некоторой стержневой технологии, общей для ряда отдельных производств и продуктов, когда возможно достижение синергизма различных биз­несов.

Технологическая политика и типы технологической стратегии

Технологическая стратегия на уровне корпорации и отдельного бизнеса существует и развивается в контексте дальнодействующих целей, ценностей, культуры, политики и оперативных принципов корпорации или конкретного бизнеса. Технологическая политика компании органично связана с ее общей политикой бизнеса. Если технологическая компания стремится быть лидером в своей облас­ти, ее ключевой политикой является лидерство в области технологии. Как было показано выше, в каком-то менее технологически интен­сивном виде бизнеса возможно достичь лидерства через стратегии маркетинга, финансов, сбыта и др. В компаниях, где технология зани­мает главное место, достичь лидерства на рынке только за счет техно­логии может быть трудно, если вообще реально. Производство самой хорошей мышеловки или компьютера не делает автоматически эти компании лидерами рынка мышеловок или компьютеров.

Понимание многовариантности подходов к достижению конку­рентоспособности очень важно, поскольку способствует правильной трансформации обшей стратегии бизнеса в технологическую и про­изводственную стратегии. Например, Intel придерживается стратегии «быть первым на рынке» интегральных схем. Фирма действительно являлась и является лидером на рынке биполярной памяти и, что бо­лее важно, микропроцессоров. Соответственно все усилия компании, и прежде всего ее подразделений НИОКР, напраачены на поддержа­ние этого лидерства. Напротив, фирма Signetics избрала стратегию «второго фронта», поставив перед собой цель быть надежным тыло­вым поставщиком таких лидеров, как Motorola, Intel, Texas Instrument. Signetics отдает себе отчет в том, что такая стратегия несет меньше риска, чем улидера. Ей не надо так много инвестировать в НИОКР, как лидеру, и, следовательно, она может уменьшить издержки и поз­волить себе немного снизить иены. Резюмируя, следует еще раз под­черкнуть, что и при высокой технологической интенсивности ком­пании успех в бизнесе не обязательно означает необходимость быть лидером в соответствующей области.

Другим примером является высокий коммерческий успех метал­лургической компании Northwestern Steel and Wire, производящей весьма рядовую продукцию типа малоуглеродистого листа, колючей проволоки и стальных изделий для сельскохозяйственных ферм. Ее успех основан на простой крепкой технологии и низких издержках: она использует в качестве сырья исключительно металлолом и имеет электропечи самой высокой для отрасли мощности.

Raychem, производитель широкого класса продуктов с высокой до­бавленной ценностью, основанных на сжимаемых при нагреве плас­тиках, придерживается классической стратегии «рыночной ниши»: фирма много инвестирует в НИОКР и разработку технически осна­щенной системы продажи своих продуктов.

Эти различные ориентации (быть первым, следовать, снижать из­держки, занимать нишу) находят отражение и в разрабатываемых ва­риантах технологической стратегии. В табл. 9.1 представлены четыре варианта стратегии конкуренции в их приложении к продуктам и про­цессам в соответствии с классификацией М. Портера.

Сотрудники Гарвардской школы бизнеса сформулировали фун­кциональные требования к таким альтернативным стратегиям (см. табл. 9.2), используя другую терминологию. Стратегию, которую они называют сегментацией рынка, Портер обозначает как «фокус на дифференциацию». В других работах используется термин «стратегия рыночной ниши». Вариант «поздний на рынке или минимизация из­держек», по Портеру, называется стратегией «лидерство в издержках» или «фокус на издержках» (где фокус представляется вариантом ниши).

В ряде работ различают стратегию первого и второго на рынке. Многие технологические лидеры придерживаются стратегии первого на рынке, или пионера. Такая пионерская стратегия оправданна, если фирма чувствует себя способной фундаментально сокрушить рынок. Так, пионерские работы Fairchild Semiconductor в разработке техно­логии планарных интегральных схем позволили компании доминиро­вать на главных сегментах рынка микроэлектроники в течение почти всей декады 1960-х гг. И все-таки Texas Instruments, «быстрый пресле­дователь*, смог захватить лидерство на этом рынке, правда, за счет ис­ключительной концентрации на своих конкурентных преимуществах в области производственных процессов.

Разумеется, быть вторым на рынке или занимать позиции «быс­трого преследователя* менее увлекательно, но нередко такое поло­жение дает существенные преимущества при меньшем риске. Этот подход часто выбирают General Electric и IBM. IBM с ее мощными системами проектирования, маркетинга и финансовыми возмож­ностями часто подхватывает пионерскую технологию другой компа­нии и захватывает лидирующие позиции на рынке — примером тому служит бизнес персональных компьютеров этой корпорации. В не меньшей степени это характерно для стратегии японских корпора­ций в области бытовой электроники, офисной техники, исследова­тельских приборов.

Технологическое видение

По-настоящему эффективная технологическая стратегия стро­ится на понимании возможной роли технологии в общем успехе бизнеса. Соответствующее видение помогает руководству фирмы с доверием относиться к необходимости выделять соответствующие ресурсы в технологическую стратегию, а менеджерам маркетинга и производства понять взаимодействие их стратегий с технологичес­кой стратегией.

Стратегия бизнеса отражает дальнодействующие планы организа­ции. Технологическая стратегия представляет собой часть этой стерж­невой стратегии бизнеса компании и, также как и она, испытывает на себе реальное влияние внешней среды. Их соотношение схематично показано на рис. 9.1.

^ Внешняя среда в данной отрасли )

Кул ыура

Стержневая Политика (^трвтегия бизнеса^ Цели

Ценности

Рис. 9.1. Общие рамки стратегии бизнеса, в которых развивается технологическая стратегия

Стержневая стратегия бизнеса подразумевает определенные по­литику и цели, которые служат основой соответствующих функцио­нальных стратегий маркетинга, технологии и производства (рис. 9.2).

В целях упрощения на рис. 9.2 опушены такие аспекты управле­ния, как финансы, контроль, персонал, информационные системы, правовые аспекты.

Внешняя среда в данной отрасли

Культура

Стержневая стратегия бизнеса
Политика, исли и стратегия бизнеса
Политика

Ценности

Цена и политика маркстин га

Функциональные цели и политика

Цена и политика технологии

Цена и политика производства

Стратегия маркетинга

Функциональные стратегии

Технологическая стратегия
Производственная стратегия

Рис. 9,2. Функциональная политика и стратегии организации

Нельзя не остановиться еше на одной важной особенности техно­логии: в ее основе обязательно лежит интенсивная творческая интел­лектуальная работа, включающая в себя анализ, планирование, обу­чение. Если принять аналогию с функциями отдельных полушарий человеческого мозга (считается, что левое полушарие ответственно за способность к рациональному, логическому и аналитическому мыш­лению, а правое — за творчество, эмоции и интуицию), то техноло­гическое видение организации может бьпь представлено аналогично интегральному процессу умственной деятельности (рис. 9.3).

Технологическое видение не тождественно технологической по­литике и сформулированным целям. Конечно, дух основателя и су­ществующие мифы глубоко влияют на культуру таких компаний, как

Apple Computer, а агрессивность Sun Microsystems или предпринима­тельский дух ЗМ оказывает воздействие на технологическую полити­ку и пели этих фирм, и все-таки технологическое видение этих и мно­гих других компаний содержит элементы, которые далеко выходят за формальное определение их политики и целей.

Внешняя среда в данной отрасли

Рис. 9-3. Технологическое видение

В соответствии с приведенной на рис. 9.3 схемой технологическое видение формируется необходимостью ответа на две группы основ­ных вопросов:

• какова роль технологии 6 создании дополнительной ценности данного бизнеса;

• что можно ж'дать от персонала в понимании соответствующего инновационного процесса и роли технологии для данного биз­неса.

По первой группе вопросов (добавленная ценность) необходимо получение ответов от менеджеров по маркетингу, производству и тех­нологии относительно новых сегментов рынка, их текущих (неудов­летворенных) потребностей, существующей конкуренции и т.п. Это требуется дня того, чтобы понять, какие технологии следует разрабо­тать или приобрести дня критических рынков или производственных нужд, каковы необходимые темпы возможной реализации инноваций и каков будет новый уровень достигнутой компетенции. По второй группе вопросов (человеческий фактор) выявляют влияние среды и культуры организации; изучают стиль руководства, модели коммуни­каций сотрудников, наличие поддержки предпринимательских ини­циатив, ожидания сотрудников, их понимание стандартов качества; оценивают возможные следствия достижения намеченных целей тех­нологического развития; прогнозируют изменение отношений парт­неров, покупателей, сотрудников и т.д. Хотя вопросы второй группы менее однозначны и менее адресны, они очень важны для обдумы­вания (формулирования) стратегии. В тех или иных организациях в технологическую разработку и ее коммерциализацию может быть вовлечено много людей, которых для большей эффективности инс­труктируют и координируют, однако сами организации при этом час­то не «думают».

На технологическое видение бизнеса влияет и мнение людей вне организации. Репутация бизнеса и его технологических инноваций формирует ожидания акционеров, конкурентов, поставщиков и, ко­нечно, потребителей. Воздействие на эти ожидания занимает сущест­венное место в технологической и общей политике фирмы.

Технологическое видение, включающее в себя технологическую политику и соответствующие цели, определяет воплощение техноло­гической стратегии, схематически представленное на рис. 9.4.

Ключевыми факторами этого видения и воплощения технологи­ческой стратегии являются:

• ресурсы НИОКР (деньги, люди, помещения, оборудование);

• технические знания, черпаемые из мировой науки и техники;

• альтернативные источники технологий (лицензии, консультан­ты, другие организации).

В принципе, технология может бьпь капитализирована и в виде других воплощений помимо новых продуктов или процессов. Напри­мер, она может бьпь продана по лицензии или контракту на НИОКР или реализована в виде создания совместного предприятия.

Внешняя среда в данной отрасли

Ресурсы НИОКР
Разработка и

синтез технологий

Организация политики в области НИОКР

Техническое задание

Источники Т

новых * технологий'

вхождения |

1 РЫНОК

V

Производствен н&ч технологии "" — ■

Все научные и инженерные ноу-хау

Рис. 9.4. Воплощение технологической стратегии

Элементы технологической стратегии

Исходя из изложенного выше и схемы, приведенной на рис. 9.4, можно выделить шесть элементов (параметров) технологической стратегии, к которым относятся:

1. Критерии выбора и специализация. Этот элемент стратегии под­разумевает ответы на следующие вопросы: в какие технологии следует инвестировать? Какие технологии обеспечат улучшение характерис­тик продукта или снижение производственных издержек? Как они будут воплощены в новых продуктах? Как следует оценивать предло­жения новых продуктов или технологий?

2. Уровень компетенции, который подразумевает понимание, на­сколько повысится уровень фирмы в результате освоения и примене­ния новой технологии, какие потребуются для этого усилия, допол­нительные исследования или инженерные доработки.

3. Источники технологии, характеризующиеся доступностью и достаточностью внешних источников (НИОКР по контракту, лицен­зирование у отдельных изобретателей информация о конкурентах) и внутренних ресурсов для осуществления необходимых разработок.

4. Уровень инвестиций в НИОКР. Этот параметр подразумева­ет оценку необходимых и допустимых инвестиций в технологии или соответствующую занятость персонала, а также принятие решений о зависимости инвестиций в НИОКР от текущего уровня прибылей компании.

5. График конкуренции. Разработчики стратегии (руководство компании) формулируют намерение быть первыми или задают вре­менной лаг с выходом продукта на рынок после «пионера», оценивая новый продукт по соотношению преимуществ и риска неопределен­ности рынка, возможные преимущества уступки лидерства конкурен­ту с разработкой впоследствии улучшенного продукта и т.д.

6. Политика организации в области НИОКР. Этот элемент опре­деляет степень централизации НИОКР и другие аспекты их струк­туризации, уровень поощрения ученых и инженеров, необходимую степень и форму вовлеченности высшего руководства в деятельность НИОКР, методы защиты ноу-хау, политику фирмы в области патен­тов и публикаций.

Все элементы стратегии могут бьпь условно разделены на вещес­твенные элементы и элементы опыта (вторые служат рычагами или приводами для создания первых). Вещественными элементами техно­логической политики и стратегии являются те, которые определяют роль технологии в добавлении ценности бизнеса (новые продукты, процессы, услуги, соответствующий график нововведений). Рычагами или приводами служат портфели проектов, финансовые инвестиции, уровень проводимых НИОКР, организационная политика в целом.

В малой высокотехнологичной компании элементы технологичес­кой политики достаточно легко воспринимаются небольшим коли­чеством руководителей, которые постоянно общаются между собой. По мере роста фирмы вопросы технической политики и их доведение до всех людей, ответственных за технические и коммерческие реше­ния, становятся все более сложными. В тоже время успехи воплоще­ния инноваций требуют выполнения одновременно двух условий: на­личия обоснованной технологической политики и умения заставить персонал компании следовать разработанной схеме, чтобы победить на конкурентных рынках.

<< | >>
Источник: Антонец B.JL, Нечаева Н.В., Хомкин К.А., Шведова В.В. / Под ред. К.А. Хомкина. Инновационный бизнес: формирование моделей коммер­циализации перспективных разработок: учеб. пособие. — М.: Издательство «Дело» АНХ, — 320 с.. 2009

Еще по теме 9.3.ОБЩАЯ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА:

  1. 9.2. Основные разделы бизнес-плана для инвестиций
  2. 4.3. Ресурсное обеспечение бизнес-операции с учетом рыночных рисков
  3. 5.3. Концепции маркетинга услуг. Маркетинговые стратегии в сфере услуг
  4. 6.3. Концепции маркетинга услуг. Маркетинговые стратегии в сфере услуг
  5. 1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии: содержание и основные элементы
  6. Выбор базовой стратегии
  7. Выбор базовой стратегии
  8. 9.3 Классификация стратегий
  9. "Расширенная технологическая семья"
  10. 5.1. Место и роль стратегии управления инновациями в общей стратегии развития организации
  11. 5.2. Классификация инновационных стратегий
  12. 9.3.ОБЩАЯ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА
  13. 11.1. ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ К ТЕХНОЛОГИЧЕСКОМУ ПРОГНОЗИРОВАНИЮ В ЭКОНОМИКЕ
  14. Глава 8. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ АУДИТ КАК МЕТОД ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  15. 3.2. Методы выбора инновационной стратегии