7.2.3. Организация планирования инноваций на предприятии

Состав и характер специализации органов планирования инноваций на ИП определяются тремя основными факторами: уровнем централизации планирования на ИП, типом общей системы управления и принятой формой организации инноваций.

Сочетание различных видов плановых расчетов образует целостные сис­темы планирования инноваций в ИП. Его осуществление поручается специ­альным плановым органам и менеджерам различных уровней. Принципи­ально различают централизованные и децентрализованные системы плани­рования инноваций в ИП. При централизованной системе выполнение функции планирования возлагается на центральные органы планирования инноваций. В крупных специализированных ИП, НИИ, КБ сводное плани­рование инноваций осуществляют функциональные службы (отделы или управления): экономики и планирования развития ИП, тематического и календарного планирования, внешнеэкономических связей, маркетинговых исследований и сбыта, финансов, труда и заработной платы, договоров и юридического обеспечения, материально-технического снабжения, бухгал­терия и др. Центральные плановые службы в этом случае решают вопросы стратегического, перспективного планирования, а также сводных расчетов и обоснований в целом по предприятию. Наряду с центральными службами в отдельных функциональных и предметных (тематических) подразделениях создаются плановые подразделения, занимающиеся преимущественно част­ными вопросами оперативного планирования и контроля за ходом реализа­ции инновационных процессов.

Централизованная форма организации планирования чаще всего реали­зуется на крупных ИП с относительно устойчивым профилем деятельности и стабильными темпами технического прогресса. При децентрализованной схеме планирование инноваций возлагается на плановые службы и руково­дителей подразделений ИП, специализированных по тематическому прин­ципу или ответственных за отдельные стадии инновационного процесса: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр. В этом случае и стратегичес­кое, и оперативное планирование инноваций осуществляется раздельно по направлениям инновационной деятельности ИП.

В зависимости от действующей на ИП общей системы управления струк­тура системы планирования может быть построена по одно-, многолинейной схеме или как линейно-штабная система планирования. При однолинейной схеме у каждого сотрудника — один руководитель; при многолинейной — указания дают несколько руководителей; при линейно-штабной — указания дает руководитель после консультации с отделами маркетинга, ТЭО и др. Характеристика типов систем планирования приведена на рис. 7.5.

Одна из важнейших задач организации планирования инноваций на ИП заключается во взаимной увязке отдельных планов в единый комплекс со­гласованных и строго субординированных плановых заданий. В планирова­нии эта задача носит название координации планов. Ее выполнение осущест­вляется различными процедурными и методическими приемами. Различают три вида координации планов: по периодам, содержанию и уровням плани­рования. Координация планов по периодам может осуществляться двояким путем:

• суммарный или нарастающий итог по годам определяет значение пла­нируемого показателя на конец перспективного периода;

• целевое значение планируемого показателя на конец перспективного периода распределяется затем по отдельным годам текущих планов.

Координация частных и сводных планов осуществляется двояким спо­собом:

• первоначально разрабатываются частные планы по тематическим на­правлениям инноваций или отдельным частям инновационного процесса (НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр.), которые интегрируются в соответствующие сводные по ИП планы;

• первоначально разрабатываются на основе стратегических решений сводные по ИП планы, которые затем дезинтегрируются в частные планы по направлениям инноваций и частям инновационного процесса (функцио­нальным подразделениям ИП).

ТИПЫ СИСТЕМ ПЛАНИРОВАНИЯ

ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ СИСТЕМА

ДИРЕКТОР і

ЗАМ.

НАЧАЛЬНИК ПЛАНОВОГО ОТДЕЛА

4

РУКОВОДИТЕЛЬ ГРУППЫ

I

СОТРУДНИКИ С1 С2 СЗ С4

ДИРЕКТОР 1

ЗАМ. ДИРЕКТОРА ► ОТДЕЛ

ПО НИР МАРКЕТИНГА

1

НАЧАЛЬНИК ПЛАНОВОГО ОТДЕЛА

4 4

РУКОВОДИТЕЛЬ ГРУППЫ « ОТДЕЛ

тэо

СОТРУДНИКИ С1 С2 СЗ С4

РУКОВОДИТЕЛИ

ОТДЕЛА ОТДЕЛА ОТДЕЛА ПЛАНИ- ТЭО МАРКЕТИНГА

РОВАНИЯ

> СОТРУДНИКИ 4- С1 С2 СЗ С4

УКАЗАНИЯ ДАЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ. У КАЖДОГО СОТРУДНИКА ТОЛЬКО ОДИН РУКОВОДИТЕЛЬ

УКАЗАНИЯ ДАЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ. ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА И ТЭО КОНСУЛЬТИРУЮТ ЕГО

УКАЗАНИЯ ДАЮТ СПЕЦИАЛИСТЫ. У КАЖДОГО СОТРУДНИКА НЕСКОЛЬКО РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Рис. 7.5. Взаимосвязь отдельных прогнозов в общей системе прогнозирования

Уровневая координация планов обеспечивается принятой на ИП систе­мой делегирования полномочий, развитием демократических начал в ме­неджменте. Процесс планирования по уровням иерархии может осущест­вляться на ИП по трем альтернативным схемам:

• «сверху вниз» путем последовательной детализации общих задач и направлений и доведения их до отдельного исполнителя;

• «снизу вверх» путем сбора, обобщения предложений низовых структур и интеграции их в целостную концепцию развития инноваций;

• «встречное», или смешанное, планирование, при котором целевые зада­чи спускаются «сверху вниз», а способы их решения формируются по прин­ципу «снизу вверх».

Планированию инновационных процессов ввиду их творческого характе­ра, персонифицированной формы деятельности и результатов в большей степени свойственна схема координации «снизу вверх». Известно, что две трети американских компаний планируют по такой схеме, а остальные — на основе взаимодействия всех уровней управления.

Формализация процессов планирования инноваций на ИП в каждой из перечисленных областей осуществляется специфическими методами и обес­печивает содержательную координацию всех служб и подразделений в сис­теме управления инновациями.