2.4.2. Решения в инновационном менеджменте

Управленческое решение составляет один из главных инструментов выработки и реализации эффективной концепции менеджмента на ИП. Решения, как и коммуникации, являются связующим компонентом инно­вационного менеджмента, так как проявляются практически во всех его предметных функциях. В табл. 2.1 приведен перечень наиболее общих и значимых решений, принимаемых в рамках отдельных функций менедж­мента.

Управленческие решения в инновациях могут приниматься интуитивно или на основе научного подхода. Интуитивный способ основывается на эмоциональном восприятии и оценке ситуации и предполагает наличие у менеджера профессиональных знаний и значительного практического опыта. Именно эти факторы обеспечивают взвешенность и рациональность принимаемых решений. Научный подход, являющийся фундаментальной основой менеджмента, рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, содержание которого позволяет изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них.

Научный подход обеспечивает принятие рациональных, а при соблюде­нии определенных условий и оптимальных решений.

• целевая направленность: решения должны быть направлены на достижение определенных инновационных целей;

• иерархическая субординация: решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

• обоснованность: решения должны иметь объективное обоснование рацио­нальности;

• адресность: решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по времени;

• обеспеченность: решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

• директивность: решения должны быть обязательными для исполнения и носить плановый характер.

Виды решений в инновационном менеджменте. Управленческие реше­ния в инновационном менеджменте при всем их разнообразии и уникальнос­ти каждого из них можно систематизировать в однородные группы. Необхо­димость такой систематизации связана с возможностью выработки опреде­ленных правил, регламентирующих условия и порядок принятия решений в каждой из групп. Принципиальное значение с точки зрения организации процесса подготовки и принятия решений имеют признаки предмета, повто­ряемости и формы принятия решения (см. рис. 2.17).

Рис. 2.17. Виды решений в менеджменте

Дифференциация по предмету выделяет концептуальные и исполнитель­ские решения.

Концептуальные решения по своему характеру направлены в будущее и определяют принципиальные аспекты развития ИП. Они охватывают прак­тически все предметные функции инновационного менеджмента: формиро­вание целей, планирование, организацию и контроль инноваций.

Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения прежде всего позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения составляют прерогативу деятельности выс­шего менеджмента на ИП, то исполнительские решения подготавливаются и осуществляются многочисленным аппаратом среднего и низшего менедж­мента.

По признаку повторяемости различают разовые и повторяющиеся реше­ния.

Разовые решения носят уникальный характер, принимаются при созда­нии ИП или в форс-мажорных условиях и направлены на перспективу. Независимо от уровня принятия разового решения оно формируется в новых, неопределенных и слабо структурированных ситуациях, в которых невозможно использовать стандартную процедуру. При принятии разовых решений сильно влияние личностных оценок менеджера и интуитивных мотивов.

Повторяющиеся решения, часто называемые программированными, при­нимаются в штатных ситуациях, носят, как правило, исполнительский харак­тер и осуществляются по строгим технологическим схемам. Состав и порядок подготовки программированных решений регламентируются на ИП специ­альными положениями и осуществляются в автоматизированных вариантах информационных систем, систем делопроизводства и управления.

По форме принятия решений последние подразделяются на индивиду­альные и коллективные. Выбор формы принятия решений зависит от харак­тера стоящей задачи и принятого на ИП преимущественного стиля руковод­ства, авторитарного или коллективного. Каждая из форм имеет свои досто­инства и недостатки.

Индивидуальная форма принятия решений ориентирована на оригиналь­ные творческие подходы, оперативную подготовку и персональную ответст­венность менеджера. Она предполагает строгую структуризацию проблемы и штатную ситуацию при ее решении.

Коллективная (или групповая) форма управленческих решений обеспе­чивает высокую степень обоснованности и проработки проблемы, анализ большого числа альтернатив и поведенческую согласованность при реализа­ции решения в перспективе.

Процесс принятия решений в инновационном менеджменте. Принятие решений в инновационном менеджменте представляет собой циклический процесс, в котором исходная информация о состоянии деятельности ИП трансформируется в направленные воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое или требуемое состояние. В этом процессе выделяют три относительно самостоятельные фазы: определение проблемы решения, формирование альтернатив, принятие и реализация решения (рис.2.18).

При определении проблемы решения речь идет о возможно точном и объективном фиксировании состояния объекта управления на основе сбора исчерпывающей информации. Источником информации для повто­ряющихся исполнительских решений выступает планово-отчетная доку­ментация о ходе выполнения инновационных проектов. Концептуальные разовые решения требуют, как правило, специального информационного обеспечения на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров конкурентов и пр.

Сбор

информации

Оценка ситуации

Формулирование проблемы

Формирование критериев оценки

Определение ограничений

Генерирование вариантов

Рис. 2.18. Процесс принятия решений

Оценка ситуации предусматривает процедуры сопоставления фактичес­кого состояния инновационной деятельности с требуемым или предусмот­ренным соответствующим планом. Наличие расхождений означает появле­ние угрозы возникновения проблемы, требующей управленческого реше­ния. Под проблемой в менеджменте принято понимать оценку функциони­рования управляемого объекта при затруднении достижения поставленных целей в настоящем или будущем. Оценка ситуации должна не только вы­явить наличие или отсутствие отклонений в деятельности ИП, но и в случае существования последних определить степень их опасности для функцио­нирования предприятия. Многие из текущих отклонений могут быть ком­пенсированы менеджером в оперативном порядке, без специальных управ­ленческих решений. Оценка ситуации должна не только выявить наличие проблемы, но и определить необходимый иерархический уровень ее реше­ния в менеджменте ИП. Для этого в ходе оценки ситуации выясняются конкретные причины, вызвавшие возникшие отклонения, определяются возможные сферы и последствия их влияния на деятельность ИП. Слож­ность идентификации проблемы в инновациях усугубляется недостаточнос­тью релевантной информации и вероятностным характером проводимых НИОКР.

Формулирование проблемы для управленческого решения должно содер­жать характеристику ситуации, описание ее масштабов (пространственных и временных), указание причин и определение уровня решения. Формиро­вание альтернатив начинают с установления граничных областей поиска возможных решений, которые задаются двумя компонентами: критериями оценки альтернатив и принятыми ограничениями реализации решений. Со­вокупность критериев оценки и принятых ограничений определяет поле будущих решений и способствует адресности генерирования альтернатив.

Критерии оценки альтернатив могут задаваться качественными (имидж, устойчивость ИП, демонстрация потенциала и пр.) или количественными (затраты, научно-технический уровень, конкурентоспособность и пр.) пара­метрами. Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируют­ся в виде параметров экономической эффективности инноваций. Ограниче­ния определяются по всем внешним и внутренним факторам решения инно­вационной проблемы. К внутренним факторам решения относятся внутри­фирменные ограничения: по целям и принятой стратегии инноваций, ресурсам, организационной структуре ИП, условиям финансирования и пр. Внешние факторы отражают рамочные условия деятельности ИП. Следует различать постоянные, не зависящие от ИП, факторы внешней среды, напри­мер система налогов, таможенная и кредитная политика государства, эколо­гическая среда и пр., и переменные факторы, на которые ИП может оказы­вать влияние, например партнеры по кооперации, поставщики, потребитель, кредитные организации.

Генерирование вариантов альтернатив решения осуществляется на базе принятых ограничений и с учетом сформулированных критериев их оценки. Для формирования альтернатив, как уже отмечалось, могут использоваться индивидуальные или коллективные процедуры. В теории и практике ме­неджмента используется достаточно много разнообразных методов форми­рования управленческих решений, основанных на моделировании иннова­ционных процессов, их прогнозировании, построении «дерева целей», мор­фологическом анализе ситуации и пр. Применение методов должно быть направлено на формирование возможно большего количества допустимых вариантов решения проблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы, удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечи­вающий достижение поставленной цели. Принятие решения осуществляет­ся на основе сравнительной оценки допустимых вариантов и выбора наилуч­шего с точки зрения установленных критериев. Методы сравнительной оценки вариантов инновационных решений подробно рассмотрены в гл. И. Заключительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля за его реализацией и оценку фактических итогов выполнения предусмотренных решением мероприятий.

Методы принятия решений в инновационном менеджменте. Инноваци­онный менеджмент в каждой из его функций и процедур предусматривает использование разнообразных специфических приемов и методов, обеспе­чивающих обоснование и принятие рациональных управленческих реше­ний. Совокупность этих методов и приемов, специфичных для различных функций управления, составляет методологию и методический аппарат ин­новационного менеджмента. Методы инновационного менеджмента — это система правил и процедур выполнения различных задач управления инно­вациями с целью выработки рациональных управленческих решений. Они, как правило, появляются в результате теоретических исследований и стано­вятся достоянием широкой практики после масштабных эксперименталь­ных апробаций. Методы менеджмента вносят определенную упорядочен­ность, обоснованность и эффективную организацию в построение систем управления на ИП. Инновационный менеджмент использует как общие ме­тоды менеджмента, применяемые во всех сферах деятельности (производст­ве, торговле, образовании, культуре и пр.), так и специальные, отражающие специфику инновационной сферы. Фундаментальной основой инновацион­ного менеджмента является использование научного подхода.

Наиболее полное и последовательное выражение научный подход полу­чает в системной ориентации. Системная ориентация менеджмента предус­матривает рассмотрение ИП как сложной открытой системы, состоящей из взаимосвязанных элементов и активно взаимодействующей с окружающей средой. Системная ориентация позволяет структурировать управленческие задачи и упорядочивать методы их решения на ИП в рамках целостной системы инновационного менеджмента. Именно системная ориентация по­зволила в рамках научной школы менеджмента успешно развивать концеп­цию практического моделирования инновационных процессов.

Моделирование в последние десятилетия стало основной концепцией по­строения эффективных систем инновационного менеджмента. Любая част­ная или комплексная задача управления инновациями имеет сегодня ряд модельных вариантов ее решения. Модели позволяют упростить сложные инновационные процессы, выделить в них наиболее значимые компоненты и связи, провести экспериментальную проработку управленческих ситуа­ций и осуществлять прогнозные расчеты в условиях высокой неопределен­ности и большой глубины упреждения. В инновационном менеджменте ис­пользуются три базовых типа моделей: физические, аналоговые и математи­ческие.

Примером широко применяемых в практике физических моделей могут служить пространственные планировки ИП, их цехов и служб, используе­мые для расстановки оборудования, размещения материалов и рабочих мест сотрудников. Аналоговые модели иллюстрируют поведение или структуру моделируемого объекта, например, в виде графика, гистограм­мы или структурной схемы. Наибольшие возможности для оптимизации управленческих решений связаны с применением математических моде­лей. В литературе чаще всего описываются модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитаци­онные и экономического анализа. Любая попытка перечисления и система­тизации методов и моделей инновационного менеджмента ограничена и весьма условна ввиду их многочисленности и разнообразия. Общая систе­матизация методов инновационного менеджмента по областям их примене­ния приведена в табл. 2.2.

Описание и применение отдельных методов в инновационном менедж­менте рассматриваются в настоящем учебном пособии. Передовой опыт ве­дущих фирм мира, успешно осуществляющих инновационную деятель­ность, позволил выработать ряд достаточно общих правил эффективного инновационного менеджмента. Они заключаются в следующем.

1. Интеграция всех инновационных задач как фундаментальной основы повышения конкурентоспособности ИП в единую инновационную концеп­цию. Это означает, что:

• все сотрудники понимают принятую инновационную концепцию развития ИП и придерживаются ее;

• все сферы деятельности ИП эффективно взаимодействуют и согласованно развиваются в рамках этой концепции;

• инновационные проблемы ориентированы на удовлетворение спроса в ог­раниченных сегментах рынка;

• инновационный потенциал сосредоточен в ограниченном инновационном пространстве.

2. Создание и стимулирование плодотворного инновационного климата на ИП:

• развитие чувства карьеры и готовности к риску у менеджера и сотрудников ИП;

• развитие междисциплинарного и вневедомственного мышления у разработ­чиков;

• развитие критичного отношения к достигнутым результатам в инновациях;

• стимулирование инновационной активности на ИП;

• развитие и углубление кооперации с другими ИП и партнерами.

3. Использование неординарных организационных решений. Это озна­чает:

• организацию инноваций как постоянную фундаментальную основу деятель­ности ИП;

• применение проектной формы управления инновационной деятельностью;

• развитие гибких, адаптивных инновационных структур.

4. Разработка и применение методов управления инновационными про­ектами:

• фундаментальная подготовка инноваций;

• качественное планирование проектов;

• объективная оценка и экономическое обоснование проектов;

• строгий контроль за исполнением проектов.

5. Подготовка производства и продвижения на рынки инновационной продукции:

• осуществление опытной и технической подготовки серийного производства инновационной продукции в соответствии с долгосрочными оценками спроса в выбранных сегментах рынков;

• подготовка выбранных сегментов рынков к инновационному продукту;

• построение системы сбыта инновационного продукта;

• подготовка системы сервисного обслуживания потребителей.

6. Обеспечение высокой эффективности и экономичности инновацион­ных процессов:

• сокращение длительности и снижение затрат на инновации;

• обеспечение возможно высокого уровня удовлетворения спроса;

• осуществление упреждающих инноваций в конкуренции;

• постоянная идентификация высших достижений и ориентация собственных инноваций на их использование (бенчмаркинг).

Решающим критерием успеха инновационного менеджмента на ИП яв­ляется его продвижение на инновационных рынках благодаря потребитель­скому спросу и конкурентоспособности.