10.2. Типы инновационного поведения организаций Ситуация 2. «Поиск партнеров»

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного ха­рактера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соот­ветствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оце­нить свое положение в ней.

Следует четко представлять себе, насколько внутрифирменные на­учно-производственные, технологические, кадровые и организацион­ные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозри­мом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в про­цессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретиче­ские разработки экономистов, закладывающие научно-методологиче­ские основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л. Г. Раменским и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стра­тегий. Согласно этому подходу, стратегическое поведение можно под­разделить на четыре вида (рис. 10.1) [41].

Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действу­ющих в сфере крупного, стандартного производства.

Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Примеры: автомобили Toyota, Chevrolet, холодильники Siemens, Electrolux, сигареты Marlboro, Camel и др. К таким фирмам относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Их девиз: «Дорого, зато хорошо».

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в каче­стве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для

Приспособление к рынку

А

Изменение рынка

Рис. 10.1. Сегменты рынка для различных форм инноваторов. Условные обозначения: А - А — стандартный бизнес; Б - Б — специализированный бизнес; 1 — сегмент виоленты; 2 — сегмент эксплеренты; 3 — сегмент коммутанты; 4 — сегмент

патиенты

них сферы деятельности.

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши пе­редовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обыч­ном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспе­циализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы!» — лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуаль­ные потребности — тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили назва­ние «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе. Коммутантная стра­тегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка; эксп- леренты — это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно первого хода. Среди подобных фирм —пер­вопроходцы в выпуске персональных компьютеров (Apple, «Зенит», «Осборн» и др.), биотехнологии (Genentech) и другие.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных но­вовведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из 100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Матрица «Издержки — потребительная ценность», определяющая место для различных форм инноваторов, представлена на рис. 10.2.

Анализ рис. 10.2 показывает, что труднее всего фирмам, придержи­вающимся стратегии эксплерента, так как им для выживания прихо­дится одновременно повышать качество товаров и снижать их себе­стоимость.

Издержки

Потребительная ценность (качество) товара

Рис. 10.2. Матрица «Издержки — потребительная ценность» для нахождения стратегии инноваторов

низации производства), повышают качество выпускаемых товаров пу­тем внедрения инноваций. Виоленты реализуют стратегию внедрения инноваций в совершенствование технологии, организации производ­ства, труда и управления. Фирмы, не внедрившие своевременно ин­новации в продукт и процессы, оказались неудачниками — рынок в соответствии с объективным законом конкуренции их вытеснил (или вытеснит).

Из рассмотренных стратегий наиболее рискованной является стра­тегия эксплерентов, так как им приходится решать двойную задачу. Однако на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Иссле­дования Ж.-Ж. Ламбена показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества. Напри­мер, в 1993 г. 58% прибыли американским компаниям дали новые то­вары [20].

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производ­ства. Американские компании (корпорации) General Motors, Ford Motors, General Electric, японские Sony, Toyota, шведская Electrolux, германская Siemens, южно-корейская Samsung и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

♦ диверсификация выпускаемых товаров;

♦ сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

♦ повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углуб­ления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

♦ применение для различных товаров, в зависимости от их конку­рентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

♦ развитие международной интеграции и кооперирования;

♦ повышение качества управленческого решения и др.

Из сказанного можно сделать вывод: фирму можно назвать по типу стратегии только в том случае, когда она специализируется на одном виде выпускаемого товара или выполняемой услуги. Если фирма про­изводит несколько видов товара, то для них она часто применяет раз­ные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме. Здесь уместно напомнить поговорку: «Нельзя класть все яйца в одну корзину».

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм пока­зывает, что с увеличением доли чистой конкуренции среди других струк­тур рынка растет доля эксплерентной стратегии. «Кто не рискует, тот не пьет шампанское».

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурент­ному поведению с животным миром («лис», «слонов», «мышей», «львов» и т. д.), является швейцарский эксперт Х. Фризевинкель. Классифи­кации Л. Г. Раменского и Х. Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (табл. 10.1) [5].

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или ино­му типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1) составляется характеристика анализируемой организации, ее про­дукции, отрасли, рынка;

2) проводится анализ морфологического описания и с использова­нием табл. 10.1 определяется соответствие одному или несколь­ким типам стратегического конкурентного инновационного по­ведения;

3) по установленным характеристикам данная организация описы­вается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (табл. 10.2).

…