<<
>>

21.1. Стратегия

В работах А. Чандлера и М. Портера утверждается, что страте­гия первична по отношению к структуре и системам. Кроме того, существует иерархия самих стратегий. Рассмотрим их коротко.

Стратегия корпорации (холдинга) первична по отношению к стратегии СБЕ (стратегическая бизнес-единица). Корпора­ция должна демонстрировать то, что Нортон и Каплан называют предложением корпоративной стоимости: как руководство корпо­рации, владея и управляя многими СБЕ, создает больше добав­ленной стоимости, чем создавали бы его конкуренты, если бы они владели теми же предприятиями или создавали бы полно­стью независимые бизнес-единицы. На уровне корпорации вы­деляются источники стратегического соответствия организации в целом (стратегические направления).

Стратегия бизнес-единиц

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Конкурентоспособность - главный фактор, который определяет, станет компания успешной или нет. Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стра­тегия - это стремление компании занять конкурентную рыноч­ную позицию в той или иной отрасли. Конкурентная стратегия - это выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями). Ком­пании конкурируют в различных регионах, по различным про­дуктам, в различных секторах и т. д.

Для успешной реализации конкурентных преимуществ и до­стижения целевых показателей принято деление предприятия на стратегические бизнес-единицы (СБЕ).

Краткое определение: СБЕ, SBU (strategic business unit) - это содержательно и организационно отделяемое от других сочета­ние продукта и рынка, для которого может быть разработана соб­ственная стратегия.

Отличительные признаки СБЕ:

• Клиенты - определенный круг покупателей. Однородная для СБЕ группа потребителей.

Объективно отсутствует деле­ние покупателей по отраслям, группам, иным признакам вну­три одного СБЕ. Их ценовые, иные покупательские предпочте­ния (качество, сервис, сроки доставки и т. д.), в основном, об­щие.

• Конкуренты - определенный набор. Конкуренты извест­ны по данной СБЕ. Набор конкурентов специфичен и уникален именно для выбранной СБЕ.

• Продукты - однородные продукты (или их сочетание) по цене, качеству, торговым маркам взаимозаменяемости. Вся продукция однородна и взаимозаменяема.

• Самостоятельная устойчивость - результативность (успеш­ность или неуспешность) отдельно взятой СБЕ, оценивается от­дельно от других СБЕ.

• Направленность на внешнего, а не внутреннего клиента.

СБЕ ориентирована на внешнего потребителя.

Дочерняя компания использует общие ресурсы холдинга - все или некоторые (стратегическое планирование, R&D, IS/IT, HR, управление финансами, маркетинг, АХО, безопасность, служба качества) - в целях снижения себестоимости реализуемой про­дукции СБЕ.

СБЕ работают на общих потребителей холдинга, расширяя ка­налы сбыта.

СБЕ используют знания и ноу-хау холдинга.

Дочерние компании используют ротацию персонала СБЕ в рамках всего холдинга.

СБЕ структурно реализуется через подразделение (группа, от­дел, служба, управление или юридическое лицо).

СБЕ имеет свою бизнес-стратегию, бизнес-план, стратегиче­скую и счетную карту.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами:

• привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности;

• факторами, которые ее определяют.

Прибыльность отрасли - только один из факторов, определя­ющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной про­блемой в выборе конкурентной стратегии является позициониро­вание компании в рамках той или иной отрасли.

Компании всего мира имеют на вооружении поистине фанта­стически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. Существует столько стра­тегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако мож­но выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1.

Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки про­изводства (стратегия руководящей роли в области издержек про­изводства).

2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия лидерства по продукту).

3. Фокусирование только на узкой части рынка. Создание дол­госрочных отношений с клиентом (стратегия полного решения для клиента).

Ориентация на потребителя обязывает формулировать бизнес- стратегию для каждой СБЕ. Бизнес-стратегия определяет отли­чия СБЕ от конкурентов (ценообразование, отношения с клиен­тами, функциональные особенности продуктов, способы продви­жения продуктов и др.).

Стратегия снижения издержек производства должна стремить­ся к совершенствованию операционных процессов. Эта стратегия дает самый быстрый результат. Улучшение финансовых резуль­татов следует ожидать не позднее 12 месяцев с момента запуска программ совершенствования.

Стратегия полного решения для клиента, связанная с улуч­шением клиентских отношений, «срабатывает» в среднесрочной перспективе - от 12 до 24 месяцев.

Стратегия лидерства по продукту требует совершенствования инновационных процессов. Рост доходов от инноваций следует ожидать не ранее, чем через 24-48 месяцев.

Временные границы получения финансовой выгоды от выбо­ра того или иного стратегического курса, инвестирования средств в совершенствование наиболее важных для выбранной стратегии процессов получены Нортоном и Капланом эмпирически [4], на основании изучения опыта использования стратегических карт компаниями, добившимися выдающихся результатов в бизнесе.

Стратегия вспомогательных подразделений

Вспомогательное подразделение (ВП) (Strategic support units (SSU)) - это содержательно и организационно отделяемое от дру­гих сочетание функции и ресурса компании, для которого может быть разработана стратегия, ориентированная на реализацию стратегии СБЕ и корпорации в целом.

Продукт вспомогательных подразделений - квалифицирован­ная консультация, подготовленный и мотивированный сотрудник, отчет, модель, функционирование какого-либо ключевого про­цесса, партнерские взаимоотношения с СБЕ.

Клиенты вспомогательных подразделений - СБЕ и их сотруд­ники, которые пользуются услугами или получают определенную выгоду от этих услуг в рамках группы компаний.

Процессы вспомогательных подразделений приведение собственной стратегии к стратегиям СБЕ и корпорации в целом; составление и реализация планов предоставления стратегиче­ских услуг СБЕ; оценка эффективности функциональных иници­атив.

Функциональные инициативы - конкретные мероприятия (проекты, программы), направленные на выполнение целей ВП.

Вспомогательные подразделения обеспечивают корпорацию и СБЕ ресурсами, такими как IT, HR, закупки, логистика и дис­трибуция, финансы и т. д.

Для того чтобы создать стратегическую расстановку сил, в первую очередь нужно определить роль корпоративного центра. Основная цель корпоративного центра - усиление синергии сре­ди различных СБЕ и ВП.

С одной стороны, вспомогательные подразделения обеспечи­вают поддержкой, которая не должна превышать их стоимости. В противном случае ту или иную поддержку (сервис) можно по­лучить у внешней компании, специализирующейся на данном виде услуги.

С другой стороны, уменьшение затрат на поддерживающие функции - не единственный источник конкурентного преимуще­ства компании. Часто реальный выход от поддерживающих еди­ниц - нематериальный: внутренний консалтинг, аналитика, про­ектирование и поддержка основного процесса, обеспечения пар­тнерства с СБЕ.

ВП - это подразделение (группа, отдел, служба, управление) или отдельное юридическое лицо.

ВП имеет свою стратегию, стратегическую и счетную карту, портфель стратегических услуг.

<< | >>
Источник: В. В Асаул, А. В. Дементьев, Д. К. Молчанов; под ред. В. В. Асаул. Финансы, денежное обращение и кредит: учеб. пособие; СПбГАСУ. - СПб., - 322 с.. 2010

Еще по теме 21.1. Стратегия:

  1. 14.4. Ориентация стратегии развития организации на аутсорсинг
  2. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО ФИНАНСОВОГО БИЗНЕСА
  3. 24.4. Оптимальные стратегии поведения на рынке ценных бумаг
  4. Стратегия John Deere
  5. 2.5. СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ТОВАРНЫХ РЫНКОВ
  6. Государственное регулирование, стратегия и движущие силы трансформации экономики
  7. 2. Изменения в стратегии регулирования
  8. 1. Стратегия бюджетной политики и бюджетного регулирования
  9. 2. Место региональной политики в экономической стратегии
  10. 1.7. Выбор экономической стратегии государства
  11. 9.5. Стратегии монополистического ценообразования
  12. 11А.1. Равновесие доминирующих стратегий
  13. 20.1. Экономическая стратегия и политика западных стран в 50-60-е годы
  14. 20.2. Основные направления экономической стратегии и политики в 80-90-е годы
  15. 21.5. Приоритеты экономической политики и стратегии
  16. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ И ПОЛИТИКИ РАЗВИВАЮЩИХСЯ СТРАН