<<
>>

5.3. Управление оборотными активами

Под управлением оборотными активами понимается целена­правленная деятельность, связанная с планированием оптималь­ной величины оборотных активов, определением величины риска возникновения убытков, получаемых в результате нехватки тех или иных составляющих оборотных активов, а также деятель­ность, связанная с контролем над выполнением плановых пока­зателей и созданием организационной структуры управления.

Расчет величины оборотного активов и пассивов

Показатель Шаг расчетного периода
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 7
Доля материальных затрат в полной себе­стоимости 0,30 0,30 0,32 0,35 0,30 0,34
Полная себестоимость, млн руб. 900,0 900,0 900,0 900,0 900,0 900,0
Доля прямых затрат в полной себестоимости 0,45 0,45 0,45 0,47 0,45 0,46
Доля прямых материальных затрат в пол­ной себестоимости 0,32 0,33 0,32 0,36 0,32 0,35
Доля затрат на оплату труда в полной се­бестоимости 0,20 0,20 0,20 0,25 0,25 0,30
Материальные затраты (МЗ), млн руб. 270,0 270,0 288,0 315,0 270,0 306,0
Прямые затраты (Зпр), млн руб. 405,0 405,0 405,0 423,0 405,0 414,0
Прямые материальные затраты (ПМЗ), млн руб. 288,0 297,0 288,0 324,0 288,0 315,0
Страховой запас в днях (ё) 5 7 5 6 5 5
Периодичность поставок в днях (д) 2 3 4 3 5 3
Продолжительность производственного цикла в днях (Цпр) 3 3 2 2 2 2
Периодичность отгрузки в днях 3 3 3 3 2 2
Выручка без НДС, млн руб. 1100,0 1100,0 1200,0 1300,0 1150,0 1200,0

Продолжение табл.
5.9
1 2 3 4 5 6 7
Выручка с учетом НДС, млн руб. 1298,0 1298,0 1416,0 1534,0 1357,0 1416,0
Величина задержки платежей в днях (г2) 1 1 2 2 1 1
Стоимость услуг сторонних организаций (Уст), млн руб. 150,0 160,0 170,0 150,0 155,0 150,0
Доля предоплаты поставщикам (Ру) 0,2 0,2 0,2 0,1 0,1 0,1
Срок предоплаты, в днях (Су) 2 2 2 2 1 1
Затраты на производство и сбыт за исклю­чением прямых материальных затрат (Зпс), млн руб. 612,0 603,0 612,0 576,0 612,0 585,0
Покрытие потребности в денежных сред­ствах, в днях (5) 2 2 2 2 2 2
Отсрочка платежей, в днях (Оп) 6 7 8 9 9 9
Доля предоплаты: процент от выручки в долях (рпр) 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
Срок предоплаты за реализуемую продук­цию, в днях (Сп) 5 6 6 6 7 7
Начисленная заработная плата (ЗП), млн руб. 180,0 180,0 180,0 225,0 225,0 270,0
Периодичность выплаты: число выплат заработной платы в месяц (к) 2 2 2 2 2 2
Налог на прибыль 65,0 65,0 66,0 66,0 68,0 70,0
Периодичность выплаты налога на прибыль, в днях (ПВ) 30 30 30 30 30 30

1 2 3 4 5 6 7
Оборотные активы, млн руб., в том числе: 125,7 133,0 133,0 143,3 101,0 102,6
материальные ресурсы 18,0 25,5 22,4 26,3 22,5 22,1
незавершенное производство 13,5 13,5 9,0 9,4 9,0 9,2
готовая продукция 36,7 36,7 40,0 43,3 25,6 26,7
дебиторская задолженность 43,3 43,3 47,2 51,1 30,2 31,5
авансы поставщикам за услуги 0,7 0,7 0,8 0,3 0,2 0,2
резерв денежных средств 13,6 13,4 13,6 12,8 13,6 13,0
Оборотные пассивы, млн руб., в том числе: 57,3 63,6 67,6 79,5 76,8 84,3
кредиторская задолженность 19,2 23,1 25,6 32,4 28,8 31,5
авансовые платежи (предоплата) 12,2 14,7 16,0 17,3 17,9 18,7
задолженность по оплате труда 15,0 15,0 15,0 18,8 18,8 22,5
задолженность перед бюджетом по налогу на прибыль 10,8 10,8 11,0 11,0 11,3 11,7
Оборотный капитал, млн руб. 68,4 69,4 65,4 63,8 24,2 18,3

Можно предложить следующие подходы к управлению обо­ротными активами, которые должны быть закреплены в политике управления оборотными активами (табл.

5.10).
Таблица 5.10 Подходы к управлению оборотными активами
Подход Реализация на практике Соотношение доходности и риска
1 2 3
Запасы
Консерва­тивный Формирование завышен­ного объема страховых и резервных запасов на слу­чай перебоев с поставками и прочих форс-мажорных обстоятельств Большие потери на хранении запасов и отвлечении средств из оборота. Как следствие — снижение доходности. Уро­вень риска остановки произ­водства — минимальный
Умеренный Формирование резервов на случай типовых сбоев Средняя доходность. Средний риск
Агрессивный Минимум запасов, постав­ки «точно в срок» Максимальная доходность, но малейшие сбои грозят оста­новкой (задержкой) произ­водства
Дебиторская задолженность
Консерва­тивный Жесткая политика предос­тавления кредита и инкас­сации задолженности, ми­нимальная отсрочка пла­тежа, работа только с надежными клиентами Минимальные потери от об­разования безнадежной за­долженности и задержки оп­латы, но уровень продаж и конкурентоспособность неве­лики
Умеренный Предоставление среднеры­ночных (стандартных) ус­ловий поставки и оплаты Средняя доходность. Средний риск
Агрессивный Большая отсрочка, гибкая политика кредитования Большой объем продаж по ценам выше среднерыночных, но также высока вероятность появления просроченной де­биторской задолженности
Денежные средства
Консерва­тивный Хранение большого страхо­вого остатка денежных средств на счетах Возможность вовремя совер­шать планируемые платежи даже при временных пробле­мах с инкассацией может привести к их обесценению

1 2 3
Умеренный Формирование сравни­тельно небольших страхо­вых резервов, инвестиро­вание только в самые на­дежные ценные бумаги Средняя доходность.
Средний риск
Агрессивный Хранение минимального остатка денежных средств, вложение свободных де­нежных средств в высоко­ликвидные ценные бумаги Предприятие рискует не рас­платиться по срочным обяза­тельствам или понести потери из-за привлечения незапла­нированного краткосрочного финансирования

Одной из целей управления оборотными активами является снижение риска. Такая цель достигается, как правило, за счет создания страховых резервов, а потому политика управления оборотными активами предприятия в первую очередь позволяет определить, каковы должны быть эти резервы.

В зависимости от принятой политики управления оборотны­ми активами величина страхового запаса может быть увеличена или уменьшена. Если предприятие работает в условиях отсутст­вия перебоев с поставками товаров и погашением дебиторской задолженности, то целесообразно реализовывать агрессивную политику, т.е. сокращать резервы и использовать высвободив­шиеся денежные средства. Если не удается добиться оптимальной реализации поставок в режиме реального времени и дебиторы периодически задерживают оплату, то целесообразно реализо­вывать консервативную политику управления оборотными акти­вами, т.е. создавать избыточные запасы и резервы, устанавливая лимиты на дебиторскую задолженность, и т.д.

В качестве основных критериев оценки эффективности ис­пользования оборотных активов часто используют следующие показатели:

• рентабельность оборотных активов, рассчитываемую как отношение операционной прибыли к средней величине обо­ротных активов;

• чистый оборотный капитал, т.е. разницу между оборот­ными активами компании и краткосрочными пассивами. Основная задача — минимизировать объем чистого обо­ротного капитала. Если чистый оборотный капитал ком­пании больше нуля, значит, для финансирования оборот­ных активов были использованы собственные средства

Если по итогам оценки эффективности запланированного объема оборотных активов получено неудовлетворительное зна­чение чистых оборотных активов или рентабельность оборотных активов не соответствует заданному целевому значению, то в по­литику управления оборотными активами вносятся необходи­мые коррективы.

К примеру, могут быть пересмотрены сроки кредитования покупателей, условия работы с поставщиками и т.д.

Дебиторская задолженность составляет значительную часть оборотных активов и оборотных средств организации. Поэтому оптимизация величины дебиторской задолженности — один из главных факторов повышения эффективности деятельности орга­низации.

Систему управления дебиторской задолженностью условно можно разделить на два крупных блока: кредитную политику, позволяющую максимально эффективно использовать дебитор­скую задолженность как инструмент увеличения продаж, и ком­плекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности.

Дебиторская задолженность является неотъемлемым элемен­том сбытовой деятельности любого предприятия. Дебиторскую задолженность следует рассматривать как коммерческий кредит покупателю. Поэтому, несмотря на то, что высокая доля деби­торской задолженности в общей структуре активов снижает ли­квидность и финансовую устойчивость предприятия и повышает риск его финансовых потерь, использование коммерческого кре­дита способствует росту продаж, увеличению доли рынка и, как следствие, положительно влияет на финансовые результаты.

Управление дебиторской задолженностью заключается в эф­фективном планировании, организации и контроле над потоками, формирующими дебиторскую задолженность, которая возникает главным образом в результате задержки оплаты по реализованным (отгруженным, осуществленным) товарам (работам, услугам).

Основной задачей в управлении дебиторской задолженно­стью является определение ее максимально допустимого размера как в целом для компании, так и по каждому контрагенту (кре­дитный лимит).

В практике используют несколько формул расчета оптималь­ной величины дебиторской задолженности. В предыдущей главе приводилась формула расчета нормативной плановой величины дебиторской задолженности. Можно также привести формулу И. Аверичева

ИДЗ = ОРК х (ППК + ПР),

где ИДЗ — объем денежных средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность;

ОРК — полная себестоимость планируемого объема реализации продукции в виде коммерческого кредита;

ППК — средний период предоставления коммерческого кредита покупателям, дн.;

ПР — средний период просрочки платежей по предоставленному коммерческому кредиту, дн.

Пример. Пусть организация реализует готовую продукцию, полная себестоимость которой составляет 35 руб./шт. Если еже­дневный объем реализации товара в виде коммерческого креди­та составляет 100 единиц, а период с момента реализации до момента получения дебиторской задолженности равен 40 дням, то допустимый размер дебиторской задолженности составит 140 000 руб. (100 шт. х 35 руб./шт. х 40 дн.).

На практике проблемы управления дебиторской задолженно­стью, с которыми сталкиваются предприятия, следующие:

1) отсутствие достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

2) недостаточная регламентация работы с просроченной де­биторской задолженностью;

3) отсутствие данных о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачивае­мости;

4) отсутствие оценки кредитоспособности покупателей и эф­фективности коммерческого кредитования;

5) распределение между разными подразделениями функций сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита. При этом не суще­ствует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

В табл. 5.11 показан пример наличия информации по деби­торской задолженности и ее погашению в организации.

Очевидно, что данной информации для понимания структуры задолженности недостаточно, так как неизвестна задолженность по каждой отгрузке (товарной накладной). Поэтому для управления дебиторской задолженностью требуется следующая информация:

• данные о выставленных дебиторам счетах (товарных на­кладных), которые не оплачены на текущий момент;

• данные о компаниях, имеющих задолженность перед деби­торами, для возможного проведения взаимозачета и пога­шения дебитором кредиторских обязательств под дебитор­скую задолженность;

• время просрочки платежа по каждому счету (товарной на­кладной);

• размер безнадежной и сомнительной задолженности (дол­га), оцененной на основании установленных внутрифир­менных нормативов;

• кредитная история контрагента (средний период просроч­ки, средняя сумма кредита).

Таблица 5.11

Сводные данные по дебиторской задолженности и ее погашению

Документ Номер документа Дата Сумма, тыс. руб.
Товарные накладные 201 25.12.07 1000
204 27.12.07 6000
206 03.01.08 6500
Итого по товарным накладным 13 500
Платежные поручения 2450 18.01.08 160
2520 20.01.08 200
2650 22.01.08 500
2780 23.01.08 140
3000 06.01.08 2000
3120 16.01.08 2000
3210 22.01.08 1000
3450 23.01.08 500
3560 29.01.08 500
3620 22.01.08 4500
3700 30.01.08 1500
Итого по платежным
поручениям 13 000
Итого текущая дебиторская задолженность 500

Сомнительным долгом признается дебиторская задолженность организации, которая не погашена в сроки, установленные до­говором, и не обеспечена соответствующими гарантиями.

Организация может создавать резервы сомнительных долгов, связанных с расчетами с другими организациями и гражданами за товары (работы, услуги), с отнесением сумм резервов на фи­нансовые результаты организации. Резерв сомнительных долгов создается на основе результатов проведенной инвентаризации дебиторской задолженности организации. Величина резерва оп­ределяется отдельно по каждому сомнительному долгу в зависи­мости от финансового состояния (платежеспособности) должника и оценки вероятности погашения долга полностью или частично.

Дебиторская задолженность, по которой срок исковой давно­сти истек, другие долги, не реальные для взыскания, списываются по каждому обязательству на основании данных инвентаризации, письменного обоснования и приказа (распоряжения) руководи­теля организации и списываются соответственно за счет средств резерва сомнительных долгов либо относятся на финансовые результаты у коммерческой организации, если в период, пред­шествующий отчетному, суммы этих долгов не резервировались.

Безнадежным долгом признается дебиторская задолженность, которая с высокой вероятностью не будет погашена.

Моментом возникновения дебиторской задолженности считает­ся дата перехода права собственности на продукцию от продавца к покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания договора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к покупателю и т.д.

Критический срок оплаты — дата, не позднее которой должен быть осуществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того чтобы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учитывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения дебиторской за­долженности.

В случаях, когда несколько выставленных счетов погашаются одним платежным поручением или, наоборот, когда один счет погашается несколькими платежными поручениями (в этом слу­чае не всегда ясно, за что расплатился дебитор и какой из сче­тов просрочен), управление дебиторской задолженностью может предполагать использование различных методов:

• метод ФИФО, когда покупатели сначала погашают наибо­лее ранний из выставленных и неоплаченных счетов;

• метод ЛИФО, если покупатели сначала погашают наибо­лее поздний из выставленных и неоплаченных счетов;

• метод равных сумм (долей), когда покупатели частично погашают все счета в равных суммах (долях).

Определив критический срок оплаты и метод соотнесения поступающих платежей и выставленных счетов, можно опреде­лить, какова доля просроченной дебиторской задолженности и на сколько дней она просрочена. На основании этих данных можно оценить рост затрат, связанный с незапланированным отвлечением средств из оборота организации (стоимость привле­чения средств), а также обосновать размер пеней, закладываемых в договор.

В табл. 5.12 показан пример расчета критического срока оп­латы по выставленным счетам.

В организации для контроля поступления платежей и опре­деления периода непогашенной задолженности по каждому де­битору формируется отчет о списании дебиторской задолженно­сти (табл. 5.13).

Отрицательный период просрочки означает, что платеж по­купателем был осуществлен до наступления критического срока оплаты.

Из таблицы видно, что по счету, критический срок оплаты по которому наступает 13.01.08, покупатель осуществил оплату четырьмя платежными поручениями. При этом первый перевод денег состоялся с опозданием на пять дней, а последний платеж — на десять. Средневзвешенный период просрочки составил 8,1 дня.

При средней ставке 14% годовых (0,04% в день), по кото­рой предприятие привлекает денежные средства, затраты, свя­занные с просрочкой платежа только по одному счету, составят 7220 руб. (0,04% х (1000 тыс. руб. х 5 дн. + 840 тыс. руб. х 7 дн. + + 640 тыс. руб. х 9 дн. + 140 тыс. руб. х 10 дн.).

Если учесть тот факт, что у компании не один выставленный счет, а несколько тысяч, то затраты на обслуживание просрочен­ной дебиторской задолженности составят существенную сумму.

Основным инструментом контроля дебиторской задолженно­сти служит реестр старения дебиторской задолженности. Реестр старения представляет собой таблицу, содержащую неоплаченные суммы счетов, которые группируются по периодам просрочки платежа. Группировка осуществляется исходя из политики ком­пании в области кредитования контрагентов.

Например, организация может считать, что просрочка плате­жа в течение семи дней допустима; при превышении этого срока следует активно работать с контрагентом по возврату дебиторской задолженности, а в случае просрочки более 30 дней обращаться в суд. Аналогично будут построены группы в реестре старения де­биторской задолженности: 0—7 дней, 8—15, 16—30, свыше 30.

Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным сче­там, можно повысить точность планирования поступления денеж­ных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений денежных средств. Часто для прогнозирования посту­пления платежей от покупателей используют коэффициенты ин­кассации дебиторской задолженности. Реестр инкассации дебитор­ской задолженности на отчетную дату представлен в табл. 5.14.

Критический срок оплаты по выставленным счетам
Номер документа Дата Сумма, тыс. руб. Дата отгрузки Стоимость отгру­женной продукции, тыс. руб. Условия оплаты Бремя в пути, дн. Отсрочка по договору, дн. Критический срок оплаты
201 25.12.07 1000 27.12.07 1000 От даты по­лучения 12 5 13.01.08
204 27.12.07 6000 29.12.07 2000 От даты от- 10 08.01.08
29.12.07 2000 грузки 15 13.01.08
29.12.07 1500 20 18.01.08
29.12.07 500 25 23.01.08
206 03.01.08 6500 08.01.08 6500 От даты 2 10 20.01.08
09.01.08 1500 получения 12 10 31.01.08

Отчет о списании дебиторской задолженности (метод ФИФО)

Расчетные документы (счет-фактура, накладная и т.д.) выставленные Платежные поручения полученные Текущая задолженность на дату поступления платежа, тыс. руб. Период непогашения задолженности, дн.
Номер документа Критический срок оплаты по выставленному счету Дата Сумма, тыс. руб.
201 13.01.08 18.01.08 160 1000 5
20.01.08 200 840 7
22.01.08 500 640 9
23.01.08 140 140 10
204 08.01.08 06.01.08 2000 2000 2
13.01.08 16.01.08 2000 2000 3
18.01.08 22.01.08 1000 1500 4
23.01.08 500 500 5
23.01.08 29.01.08 500 500 6
206 20.01.08 22.01.08 4500 4500 2
31.01.08 30.01.08 1500 1500 -1

Реестр инкассации дебиторской задолженности на отчетную дату
Номер документа Сумма, тыс. руб. Критический срок оплаты Дата поступления платежа Сумма оплаты, поступившая за период, тыс. руб.
0 дней до 7 дней до 30 дней до 60 дней свыше 60 дней
222 3500 12.01.08 12.01.08 500
17.01.08 1000
18.01.08 500
27.01.08 1000
12.02.08 500
233 1900 15.01.08 04.02.08 1900
Итого 5400 500 1500 2900 500 0
В % 100 9 28 54 9 0
Итого по всем дебиторам 5500 26 000 9500 7500 5500 6500
Структура дебиторской задолженности, % 100 47 17 14 10 12

План поступления денежных средств (за некоторый период, например неделю) формируется в результате умножения полу­ченных коэффициентов инкассации на запланированный объем продаж. На основании информации о поступлении денежных средств можно рассчитать дефицит денежных средств.

Структуру дебиторской задолженности можно рассчитать не только по клиентам компании, но и по номенклатуре отгружае­мой продукции. Это связано с тем, что период оборачиваемости у разных товаров различен, соответственно будут различаться и сроки возврата денежных средств.

Пример. Из табл. 5.14 видно, что организация получает 47% платежей в качестве предоплаты, а 53% — уже после отгрузки товара. Из них 17% следует ожидать в течение первой недели, 14% — в течение месяца, 10% — в течение двух месяцев, а по 12% оплата поступит еще позже. Допустим, за первую неделю организа­ция планирует реализовать продукцию на сумму 500 тыс. руб. На основании рассчитанных коэффициентов инкассации мож­но спрогнозировать следующие сроки поступления средств в компанию:

• предоплата — 235 тыс. руб. (47% от 500 тыс. руб.);

• до 7 дней — 85 тыс. руб. (17%);

• до 30 дней — 70 тыс. руб. (14%);

• до 60 дней — 50 тыс. руб. (10%);

• свыше 60 дней — 60 тыс. руб. (12%).

С точки зрения инвестиционного анализа вложения в деби­торскую задолженность ничем не отличаются от инвестиций в производственные мощности. Поэтому к дебиторской задолжен­ности вполне применимы все основные показатели, используемые для оценки эффективности капиталовложений: интегральный экономический эффект, внутренняя норма доходности, индексы доходности и т.д.

Процесс управления дебиторской задолженностью тесно взаи­мосвязан с кредитной политикой организации — сводом правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная по­литика принимается на определенный период, по истечении ко­торого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Как правило, типичная структура этого документа следующая:

• цели кредитной политики;

• тип кредитной политики;

• стандарты оценки покупателей;

• подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью;

• действия персонала;

• форматы документов, используемых в процессе управле­ния дебиторской задолженностью.

Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок, своевременности оплаты и претендуют на раз­личные условия предоставления отсрочки платежа. Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей. Созда­ние алгоритма дифференциации условий предоставления от­срочки платежа предполагает выполнение ряда шагов:

1) отбор показателей, на основании которых будет проводить­ся оценка кредитоспособности контрагента (своевременность по­гашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т.д.);

2) определение правил, по которым будут присвоены кредит­ные рейтинги клиентам организации. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересмат­риваться (например, раз в месяц);

3) разработка кредитных условий для каждого кредитного рей­тинга, т.е. определение:

• цены реализации;

• времени отсрочки платежа;

• максимального размера коммерческого кредита;

• системы скидок и штрафов.

В табл. 5.15 показаны значения кредитных рейтингов орга­низации.

Таблица 5.15 Значения кредитных рейтингов организации
Платежная дисциплина Объем поставок
Просрочка оплаты, дн. Рейтинг Сумма реализации за год, руб. Рейтинг
Больше 60 Е Больше 1 миллиона Е
Меньше 60 Б Больше 7 миллионов Б
Меньше 30 С Больше 10 миллионов С
Меньше 7 В Больше 50 миллионов В
0 А Больше 100 миллионов А

В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспо­собности покупателя можно выделить платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие пе­риоды. При этом сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «Б» или «Е» к ранжированию по объему продаж в дальнейшем не допускаются.

Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», реко­мендованы следующие условия работы:

• рейтинг «С» — работа с такой компанией только при усло­вии наличия залога;

• рейтинг «В» — обязательное описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;

• рейтинг «А» — предоставление отсрочки платежа без исполь­зования санкций со стороны компании.

На основании рейтинга объема поставок определяются мак­симально допустимый объем товарного кредита и цены на реа­лизуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен пре­вышать 50 млн руб. в год, а цена реализации устанавливается на 5% ниже базовой; для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн руб. в год, а цена — на 10% ниже базовой. Подобное ранжирование можно использовать в оперативной деятельности.

Для более углубленного анализа покупателей при выборе наи­более перспективного показателя следует учитывать не только объем закупок и платежную дисциплину. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Немаловажно рассматривать также неколичественные характеристики, такие, как репутация клиента на рынке и обеспечение его задолженности. Выбрав два ключе­вых показателя, можно построить по ним матрицу позициони­рования клиентов. На рис. 5.3 представлена матрица позициони­рования П. Хитрова по показателям выгодность и надежность.

На основании анализа погашения дебиторской задолженности по каждому покупателю рассчитывается средневзвешенный пе­риод просрочки платежа, который затем сравнивается с допусти­мым сроком (например, 5 дней). Клиентам, у которых просрочка составляет менее пяти дней, присваивается статус «надежен».

Пример. Пусть у покупателя по трем поставкам существуют следующие данные по платежам:

• поставка «А» — сумма 1000 тыс. руб., просрочка оплаты 5 дней;

• поставка «Б» — сумма 100 тыс. руб., просрочка 15 дней;

• поставка «В» — сумма 500 тыс. руб., своевременная оплата.

Средний срок просрочки в данном случае 1000 X 5 +100 х 15 + 500 х 0

• = 4,06 дня.

1000 +100 + 500

Усиление контроля. Перевод покупателя на работу по предоплате Постепенный перевод покупателя на работу по предоплате
Полное прекращение отгрузки продукции по коммерческому кредиту Увеличение торговой наценки. Если это невозможно, прекращение отгрузки продукции по коммерческому кредиту
Рис. 5.3. Матрица позиционирования П. Хитрова

Следовательно, данный клиент будет отнесен к категории «надежный».

Допустимый период просрочки платежа установлен для того, чтобы снизить риск необъективной оценки применительно к кон­кретному клиенту. Так, если среднее по организации время про­срочки платежей окажется достаточно велико, например 20 дней, то клиент, задержавший оплату на 19 дней, может попасть в ка­тегорию надежных. При определении допустимого периода про­срочки приемлемо использовать медианный метод. К примеру, если время просрочки по пяти клиентам составляет соответст­венно 1, 2, 4, 7, 10 дней, то средним сроком будет считаться 4 дня.

Важным показателем, характеризующим покупателя, являет­ся динамика его кредиторской задолженности. Ее увеличение за полугодие в два-три раза свидетельствует о том, что компания может испытывать кризис платежеспособности и товарный кредит предоставлен, скорее всего, не будет. Кроме того, во внимание принимаются продолжительность работы компании-покупателя на рынке, темпы роста выручки и прибыли, а также дополни­тельная информация от работника по продажам. По итогам комплексного анализа кредитный комитет выставляет балльную оценку по пятибалльной шкале.

Клиентам, имеющим низкую балльную оценку, продукция на условиях отсрочки платежа не отпускается. Клиенты более вы­соких категорий считаются менее рисковыми, но им может быть установлен кредитный лимит.

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих снизить риск возникновения просроченной дебиторской задол­женности, является система скидок и штрафов. Система начис­ления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установ­ленных графиком погашения задолженности, должна быть преду­смотрена в договоре. При этом следует иметь в виду, что данная система может негативно сказаться на взаимоотношениях с кли­ентами и в конечном итоге на объеме реализации предприятия.

Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты то­вара. К примеру, при полной предоплате предоставляется скид­ка в размере 3% от стоимости товара; при частичной предоплате (более 50% от стоимости отгруженной партии) — скидка 2%, при оплате по факту отгрузки — скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены.

При неисполнении договорных обязательств контрагентами, как правило, последовательно проводятся следующие мероприятия:

• напоминание о необходимости погашения задолженности;

• рассылка претензий;

• временно прекращается обслуживание клиентов;

• взыскание задолженности в судебном порядке.

Для успешного управления просроченной дебиторской задол­женностью необходимо регламентировать процесс внутренними документами и создать для персонала организации условия, по­зволяющие следовать данному регламенту. Должен быть формали­зован подход к работе с каждым клиентом, налажен документо­оборот, назначены ответственные и утверждены их права и обя­занности, а также полномочия для решения нетипичных проблем.

Среди основных методов урегулирования просроченной де­биторской задолженности можно выделить следующие:

• зачет требований;

• отсрочка платежа;

• новация;

• предоставление скидок;

• снижение стоимости поставленных товаров;

• прощение долга.

На практике для урегулирования просроченной дебиторской задолженности применяется такой инструмент, как встречная поставка товаров (работ, услуг) от дебитора. Встречная поставка может быть организована сторонами и после возникновения просроченной дебиторской задолженности. В этом случае возмо­жен зачет (взаимозачет) требований (обязательств). С налоговой точки зрения при проведении взаимозачета компания-кредитор принимает к вычету НДС по приобретенным у должника товарам (работам, услугам) исходя из стоимости встречной поставки, а также уменьшает налоговую базу по налогу на прибыль на стои­мость полученных товаров.

Если срок платежа по договору поставки истек, а покупатель не может погасить свои обязательства, продавец может заключить с ним дополнительное соглашение о предоставлении отсрочки платежа за вознаграждение. По сути, предоставляя отсрочку (рас­срочку) платежа, компания выдает своим покупателям коммерче­ский кредит (ст. 823 ГК РФ). Согласно ст. 823 ГК РФ к коммер­ческому кредиту применяются правила гл. 42 ГК РФ, что дает возможность предоставлять его под проценты. Это позволяет стимулировать покупателя быстрее погасить просроченные обя­зательства по оплате приобретенных товаров (работ, услуг).

Новация как механизм урегулирования дебиторской задол­женности представляет собой разновидность реструктуризации долга. Основным ее признаком является прекращение первона­чального обязательства новым, предусматривающим иной пред­мет или способ исполнения (п. 1 ст. 414 ГК РФ). Как правило, обязательство по поставке товаров (выполнению работ, оказанию услуг) заменяется займом, равным сумме просроченной задол­женности. Выручка от реализации товаров (работ, услуг) при но­вации долга не изменится, следовательно, использование нова­ции как метода урегулирования просроченной дебиторской за­долженности не отразится на порядке и объеме выплат в бюджет налога на прибыль. Если заем будет процентным, то кредитор будет учитывать соответствующий доход (п. 6 ст. 250 НК РФ). Проценты признаются доходом на дату их начисления по усло­виям соглашения.

Еще один способ урегулирования просроченной дебиторской задолженности — предоставление скидок путем пересмотра сум­мы задолженности покупателя. Для этого разрабатывается ком­мерческая политика предприятия. К примеру, в коммерческой политике предприятия предусмотрено, что покупатель имеет право получить скидку в размере 7% от стоимости поставленной продукции, если стоимость товаров превышает 100 тыс. руб. Также для получения скидок можно заключать дополнительные соглашения к договору с пересмотром первоначальных цен. При этом главное, чтобы при выборе способа урегулирования за­долженности затраты на его осуществление были соизмеримы с результатами от его использования. Следует оценить, насколь­ко изменение цены важно для компании и как оно соотносится с налоговым риском признания вновь установленной цены обос­нованной.

Принципиальное отличие снижения стоимости поставленных товаров от предоставления скидки заключается в том, что скидка всегда предоставляется при выполнении каких-либо условий, т.е. является элементом торговой политики предприятия, в то время как снижение стоимости к таким условиям не привязано и про­изводится по усмотрению сторон. Налоговый учет скидки и сни­жения стоимости товаров по договору различен. Скидка будет учитываться во внереализационных расходах текущего периода, а снижение стоимости необходимо отразить как корректировку до­хода прошлого периода, в котором произошла реализация товаров.

На практике прощение долга применяется крайне редко, в основном в случаях, когда необходимо продать бизнес и в корот­кие сроки улучшить структуру баланса, что повысит привлека­тельность компании для потенциальных покупателей. Согласно ст. 415 ГК РФ кредитор может освободить своего должника от обязательств. Причем решение принимается кредитором едино­лично и должно быть зафиксировано в дополнительном согла­шении к договору. Прощение долга за приобретенный товар в налоговом учете рассматривается как безвозмездная передача имущественных прав.

Прощение долга как способ урегулирования просроченной дебиторской задолженности считается наименее выгодным с точ­ки зрения налогообложения, так как оформление прощения долга до истечения срока давности действительно может рассмат­риваться налоговыми органами в качестве безвозмездной реали­зации. В качестве выхода из такой ситуации можно вообще никак не оформлять прощение долга, а по истечении срока исковой давности (три года) списать его на расходы предприятия. Такой метод не повлечет негативных последствий по налогу на при­быль. Однако, если налогоплательщик не будет принимать ника­ких мер для урегулирования дебиторской задолженности, напри­мер, вести переписку с должником и предъявлять требования о погашении долга, налоговые органы могут посчитать списание дебиторской задолженности необоснованным.

Для того чтобы списать дебиторскую задолженность, пред­приятию недостаточно лишь истечения срока исковой давности. Невозможность исполнения обязательства контрагентом должна быть подтверждена документально, например решением арбитраж­ного суда, выпиской из Единого государственного реестра юриди­ческих лиц о ликвидации предприятия-должника и т.п. В против­ном случае списание задолженности будет признано прощением долга. Убытки от списания прощенных долгов не уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль.

<< | >>
Источник: Сироткин С.А., Кельчевская Н.Р.. Финансовый менеджмент на предприятии. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: — 352 с.. 2011

Еще по теме 5.3. Управление оборотными активами:

  1. 10.6. Выбор политики комплексного оперативного управления оборотными активами и краткосрочными обязательствами
  2. 6.7. Выбор политики комплексного оперативного управления оборотными активами и краткосрочными обязательствами
  3. Политика управления оборотными активами
  4. Тема 13. Управление оборотными активами
  5. 4.2. Управление оборотными активами
  6. 6.7. Выбор политики комплексного оперативного управления оборотными активами и краткосрочными обязательствами
  7. Глава 13. Управление оборотными активами
  8. 13.3. процесс управления оборотными активами
  9. ГЛАВА 6. ПОЛИТИКА ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМИ АКТИВАМИ И КРАТКОСРОЧНЫМИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
  10. Глава 7. УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМИ АКТИВАМИ
  11. 7.1.ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМИ АКТИВАМИ
  12. 3.УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМИ АКТИВАМИ
  13. 3.2. Особенности управления оборотными активами
  14. 9.3. Управление оборотными активами
  15. Управление оборотными активами
  16. Глава 7. УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМИ АКТИВАМИ
  17. Глава 13. Управление оборотными активами
  18. 13.1. Принципы управления оборотными активами
  19. Глава 5. Управление оборотными активами