<<
>>

1.6. Оценка персонала

Оценка персонала проводится, как правило, экспертно по каче­ству, скорости, квалификации, осмысленности решения задач. Ино­гда, если возможно, используются анкеты, которые позволяют вы­явить ряд формально-квалификационных моментов: образование, стаж, перечень решаемых задач.

Аттестация как один из методов оценки персонала. Цели ат­тестации персонала:

• активизация деятельности сотрудников и повышение эффек­тивности деятельности отделов в целом;

• ориентация на конечный результат;

» повышение профессионального уровня сотрудников;

• развитие аналитической составляющей в работе;

• совершенствование системы мотивации и стимулирования.

Из практики

финансового менеджмента ' г

Проведение аттестации специалистов ФЭС

Схема проведения аттестации работников финансово-экономи ческой службы, прописанная в приказе по предприятию, предусматри вала оценку профессиональных, личностных и деловых качеств работ­ников планово-экономического (включая бюро оплаты и нормирова­ния труда) и финансового отделов.

Профессиональная оценка включала:

1) предложения (в свободной форме) о развитии предприятия и подразделения;

2) описание текущей работы;

3) письменный тест по решению задач;

4) проверку компьютерной грамотности;

5) собеседование.

Оценка личностных и деловых качеств включала:

1) тестирование;

2) развивающее диагностическое интервью;

3) групповую работу по разработке идеального портрета сотрудника финансово-экономической службы с точки зрения профессиональных, деловых и личностных качеств.

Проведение аттестации консультантами, а не руководством завода позволило избежать традиционного формального подхода к аттестации, который, как правило, не приводит ни к каким изменениям.

Наибольшие трудности вызвал письменный тест по решению задач. Многие работники привыкли решать только узкопрофессиональные те­кущие задачи, им не приходится сталкиваться с другими задачами[3].

Про­ведено предварительное обучение основным вопросам управления фи­нансами (оценка инвестиционных проектов, маржинальный анализ и точка безубыточности, движение оборотного капитала и денежных средств, финансовый анализ) и основам использования электронной таблицы Excel. В итоге письменный тест сдан в среднем на 51% (до под­готовки и обучения — на 5%).

Неменьшие трудности вызвало формулирование предложений по развитию предприятия. Почти все предложения отличались поверхно­стностью и неглубокой проработанностью. Это свидетельствует о том, что подавляющее большинство специалистов — исполнители (и толь­ко). Выявился один негативный аспект: боязнь и фактический отказ молодых работников — выпускников местных вузов от аттестации с аргументацией: «Мы недавно (два месяца) работаем на заводе — ничего не знаем, только что закончили вуз, а потому все знаем».

Социологическое тестирование выявило обособленность, т.е. за­крытость планово-экономического и финансового отделов друг от дру­га. Причинами этого, возможно, являются:

• открыто декларируемая значимость одного из отделов;

• дублирование заданий и несогласованность действий (слабо вы­ражена ориентация на общий результат);

• незнание и непонимание функций и задач друг друга.

Ценностно-потребительская ориентация показала, с одной сторо­ны, высокую значимость семьи и ее благополучия, здоровья и психоло­гической стабильности для всех сотрудников службы, а с другой сторо­ны, невысокую значимость собственной самореализации и профессио­нального роста.

Существует доброжелательно-терпимая атмосфера внутри планово- экономического отдела, включая бюро оплаты и нормирования труда. В финансовом отделе степень доброжелательности намного ниже.

Выводы.

1. Формальный итог: средняя оценка — 49 по 100-балльной шкале (невысокий результат).

2. Неформальный итог — значительная активизация специалистов финансово-экономической службы, выявление кадрового резерва. По мнению консультантов, аттестация оказалась полезным мероприятием, формальные результаты в виде балла в целом характе­ризуют потенциал работников.

3. Общий уровень подготовки специалистов соответствует текущему состоянию предприятия (промышленное акционерное общество), но не соответствует требованиям завтрашнего дня и текущим требованиям в успешных коммерческих структурах.

Развитие профессиональных качеств персонала. Реформи­рование организационной и хозяйственной структуры предприятий в условиях перехода к рынку выявляет сильнейший дефицит подго­товленных управленцев всех уровней. Однако одного провозглаше­ния программы реформирования и оздоровления недостаточно. Не­обходимо последовательно и энергично проводить ее реализацию, а также глубоко понимать суть осуществляемых мероприятий и мгно­венно адаптировать предлагаемые меры к изменяющимся условиям во внутренней и внешней среде предприятия.

Из практики

финансового менеджмента

Обучение персонала и формирование команды на ЗАО «Чайковский текстиль»[4]

На ЗАО «Чайковский текстиль» происходили большие изменения. Осуществлялись мероприятия по совершенствованию финансовой сис­темы, организации маркетинговой службы, реализации маркетинговой стратегии управления и структурной реорганизации. Эти изменения определили, с одной стороны, потребность в новых специалистах (мар­кетологах, финансовых менеджерах и др.), которых иа предприятии не было. Однако пригласить десятки специалистов со стороны было нере­ально. С другой стороны, существовал разрыв между администрацией и группой лиц, непосредственно реализующими план реорганизации, и остальным коллективом, наблюдавшим эти изменения как бы извне. Информация о происходящих изменениях поступала в подразделения (фабрики, цеха, отделы) нерегулярно и часто с большими искажениями, вследствие чего основной персонал акционерного общества бездейство­вал, а состояние непонимания и недоверия к руководству возрастало.

По распоряжению генерального директора эта проблема стала ре­шаться путем массового обучения руководства высшего и среднего зве­на, а также ведущих специалистов взаимодействию в новых рыночных условиях по трем базовым направлениям:

• экономика и финансы;

• маркетинг;

• управление предприятием и персоналом на основе модели деле­гирования полномочий и ответственности.

На первом этапе обучения персонала приказом директора были сформированы три группы, включающие руководителей среднего уров­ня и специалистов фабрик, цехов и отделов, общим количеством 87 человек. В первую группу были включены экономисты, бухгалтеры, руководители служб учета и планирования из большинства подразделе­ний комбината, во вторую группу — руководители и их заместители по маркетингу, коммерческие агенты и менеджеры по ассортименту, ин­женеры информационно-аналитического центра, инженеры-психологи, в третью группу — директора, главные инженеры фабрик, начальники цехов. Кроме того, краткая специальная программа обучения уже шла для совета директоров. Программа обучения для каждой группы вклю­чала курсы по всем трем базовым направлениям с углублением той час­ти, которая являлась основной специализацией группы.

Обучение носило очно-заочный характер. За девять месяцев было организовано шесть очных циклов по шесть дней в каждом с десятичасо­вым учебным днем. Каждый очный цикл составил 60 учебных часов в каждой группе. Начиная с третьего цикла количество аудиторных заня­тий сокращалось и одновременно увеличивалось время для участия в конкретных проектах по реорганизации комбината.

В периоды между очными циклами каждая группа выполняла пись­менные задания по основной тематике группы.

ПРИМЕРЫ ПИСЬМЕННЫХ ЗАДАНИЙ

1. Сделать оценку издержек по каждому модифицированному виду про­дукции.

2. Проанализировать зависимость требуемых оборотных средств:

а) от срока выполнения мероприятий;

б) от продолжительности производственного цикла.

3. Оценить эффективность каждого проекта по следующим критериям:

• маржинальная прибыль;

• срок окупаемости;

• рентабельность по издержкам.

4. Проанализировать возможность выполнения пожеланий покупателей.

5. Предложить проекты комплекса мер, необходимых для реализации пожеланий покупателей.

6. Определить технологически возможные сроки реализации пожеланий покупателей и требуемые капиталовложения.

7. По своему подразделению:

7.1. Проанализировать этапы и продолжительность цикла производст­ва и цикла обращения денег для продукции предприятия:

а) для минимальной партии;

б) для средней партии;

в) для большой партии.

7.2. Проанализировать резервы сокращения продолжительности каж­дого этапа.

7.3. Проанализировать, за счет каких резервов можно сократить про­должительность производственных циклов, какие денежные и временные затраты для этого могут потребоваться.

Основная особенность заключалась в проблематизации учебных курсов, постоянной диагностике и стыковке текущего состояния ЗАО «Чайковский текстиль» с процессом обучения. Усвоение новых технологий, методов и процессов осуществлялось через решение кон­кретных задач производства. С этой целью в каждой группе испол»- зовались различные методы активного обучения:

• деловые игры, в том числе сквозные;

• тренинги, в том числе групповой работы;

• коллективные обсуждения и принятие решений по проблем­ным вопросам на «стыках» и т. д.

Тематика дипломных проектов разрабатывалась с учетом реал>- ных потребностей ЗАО «Чайковский текстиль». Было сформирова­но пять проектов по разработке бизнес-планов основных продукто­вых линий и семь проектов, направленных на совершенствоюние деятельности функциональных служб.

ПРИМЕРНАЯ ТЕМАТИКА ДИПЛОМНЫХ РАБОТ Разработка бизнес-планов

1. Экспортные ткани.

2. Конкурентоспособные ткани.

3. Высокодоходные ткани.

4. Ткани для форменной одежды.

5. Ткани спецназначения. Функциональные проекты

6. Механизм активного развития предприятия.

7. Планирование и управление издержками.

8. Совершенствование системы управления финансами.

9. Совершенствование маркетинговой деятельности.

10. Совершенствование системы управления качеством. ^ 11. Корпоративная культура.

Й 12. Управление персоналом.

13. Автономное энергоснабжение.

Сначала совместно с консультантами определялся состав и содер­жание предполагаемых результатов. Затем разрабатывался перечень и график работ по подгруппам по подготовке обоснований и практи^- ской части. При этом проводились методические согласования и ксн- сультации с разработчиками функциональных дипломов (маркетинг, фи­нансы, структура затрат, персонал и др.).

Все слушатели были закреплены в рамках перечисленных проектов. Руководство рабочими дипломными груптми осуществлялось специа­листами высшего звена управления по соответствующим направлениям. Они осуществляли координацию и обеспечивали ка'ество работ. Работа проводилась группами самостоятельно и совлестно с консультантами (в процессе очередного очного цикла) в течение 2,5 месяцев.

Презентация проекта включала: текст проекта (30—50 страниц) с ре­зультатами расчетов и графиками, мини-выставку продукции (по первым пяти проектам), 5 — 7 плакатов (по проекту «Корпоративная культура» был инициативно сделан видеофильм), доклад (30 мин), ответы на ю- просы, дискуссия (40 — 50 мин). '

<< | >>
Источник: Дранко О. И.. Финансовый менеджмент: Технологии управления финансами предприятия: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, — 351 с.. 2004

Еще по теме 1.6. Оценка персонала:

  1. Аттестация персонала
  2. Глава 7. ТРЕНИНГИ И ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
  3. Центры оценки персонала
  4. 1.6. Оценка персонала
  5. 1.1. Сущность и понятие маркетинга персонала
  6. Блок 2 «Маркетинг персонала» Модуль 1. Введение в дисциплину маркетинг персонала
  7. Модуль 5. Подбор и расстановка по рабочим местам персонала
  8. Оценка персонала
  9. Чем занимаются службы персонала
  10. Методы оценки персонала
  11. Способы рационализации персонала
  12. § 6. Менеджмент персонала
  13. § 2. Планирование трудовых ресурсов (персонала)
  14. 2. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА В ЯПОНИИ
  15. 4.2. ТЕХНОЛОГИЯ ДИАГНОСТИКИ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
  16. 1.1. Менеджмент персонала и ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА
  17. 6.1. ОЦЕНКА ТРУДА И РАБОЧЕГО МЕСТА 6.2.Оценка результатов труда персонала