<<
>>

5.2. ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В СИСТЕМЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

В условиях рыночной экономики успех деятельности фирмы и даже отдельного бизнесмена в значительной степени определяется тем, насколько профессионально подходит руководство к выбору страте­гии и тактики ее ведения, т.е.
насколько грамотно оно реализует про­цесс внутрифирменного планирования.

Планирование — сложный, многогранный процесс, требующий тщательной проработки ряда вопросов. Одним из важнейших элемен­тов процесса планирования в целом является составление бизнес-пла­нов. Этот термин стал достаточно широко использоваться в России сравнительно недавно — лишь в начале 90-х годов, однако к настоя­щему времени практически любой более или менее крупный проект предваряется разработкой детального бизиес-плана.

В нашей стране получили определенную известность несколько подходов к технике разработки подобного документа, в частности, следует упомянуть о методиках Организации Объединенньгх Наций по промышленному развитию (United Nations Industrial Development Organization, UNIDO), Всемирного банка (the World Bank). Междуна­родной финансовой корпорации (International Finance Corporation, IFC) и др., сравнительную общую характеристику которьгх можно найти в отечественной специальной литературе [Дранко].

В зависимости от масштаба н значимости вопросов, затронутых в конкретном бизиес-плане, его можно трактовать н как стратегичес­кий план развития компании, н как лишь отдельный элемент более широкого плана действий. Подобные планы нужны прежде всего для обоснования некоторого нового направления развития, т.е. нередко оии иосят разовый, а ие регулярный характер. Бизнес-план — это доку­мент, отражающий в концентрированной форме ключевые показате­ли, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы. Отсутствие такого документа приводит к неэф­фективному распределению ограниченных финансовых и материаль­ных ресурсов; не позволяет сконцентрировать усилия всего персона­ла иа решении наиболее перспективных задач; создает сложности для проведения эффективного контроля из-за отсутствия другого обобща­ющего документа, позволяющего оценить степень отклонения факти­чески достигнутых результатов от запланированных.

Можно без преувеличения сказать, что бизнес-план является од­ним из наиболее эффективных инструментов, находящихся в арсена­ле высшего руководства компании, независимо от ее размеров, сферы и масштабов деятельности. Прежде чем начать предпринимательскую деятельность, надо быть уверенным, что оиа будет приносить доход, достаточный для обеспечения нормальной жизии предприятия, обслу­живания текущих расчетов с поставщиками и кредиторами и расши­рения производства. Бизиес-плаи ие только дает возможность обосно­вать, сколько потребуется средств для этого, но н служит некоторым эталоном, относительно которого оценивается деятельность данной фирмы. С позиции экономической теории этот документ выполняет четыре функции.

Первая функция связана с возможностью использования бизиес- плаиа для формирования концепции развития, т.е. стратегии бизнеса. Даииая функция крайне необходима в период создания фирмы, а так­же при разработке принципиально новых направлений деятельности. В этом случае бнзиес-плаи используется как некое формализованное средство качественного и количественного обоснования целесообраз­ности и правильности выбранного курса. Вторая функция — собствен­но планирование. Оиа служит для экономической оценки выбранного направления деятельности и идентификации ключевых ориентиров, а в случае реализации бизнес-плана — для контроля за его выполнени­ем. Третья функция — привлечение займов и кредитов. Чтобы застра­ховать себя от вполне возможного невозврата предоставляемых кре­дитов, банки, как правило, требуют — и их требования следует при­знать обоснованными — не только гарантий н реального залога, но н тщательно проработанной концепции, стратегии бизнеса. Ни один со­лидный кредитор или банк не выдаст под новое дело кредиты, если ему не будет предоставлен убедительный и обоснованный план рабо­ты фирмы. Поэтому хорошо подготовленный бизиес-план становится одним из ключевых факторов в решении вопроса о привлечении ис­точников финансирования. Четвертая функция — рекламио-пропаган- дистская.

Она необходима для привлечения к новому делу потенци­альных партнеров, которые могут вложить в намечаемый проект соб­ственный капитал или содействовать мобилизации иных источников. В этом случае бизнес-план может разрабатываться как документ, пред­назначенный для того, чтобы убедить потенциальных партнеров либо инвесторов в перспективности будущего дела и возможности личного участия в нем.

Кроме общего плана будущей деятельности фирмы могут разраба­тывать частные бизнес-планы, отражающие те или иные ее аспекты (реализация определенной идеи, выдвижение на рынок конкретных видов товаров, услуг и т.д.). Необходимость подобных планов опреде­ляется, в частности, идеей диверсификации деятельности, как извест­но, являющейся одним из основных способов обеспечения стабиль­ности функционирования компании, страхования ее владельцев от фи­нансовых потерь в связи с возможным спадом спроса на продукцию в той или иной конкретной сфере производства. Таким образом, биз­нес-план используется как внутренний документ, являющийся ориен­тиром для принятия решений на всех уровнях управления.

Объем, степень детализации и структура бизнес-плаиа определя­ются назначением и спецификой хозяйственного объекта, его разме­рами, сферой деятельности. Однако в любом его варианте должны присутствовать ответы на наиболее общие вопросы: кто, что, когда, каким образом, за счет каких средств н насколько эффективно будет осуществлять свой бизнес?

Бизнес-план разрабатывается на год или на более длительный пе­риод в зависимости от масштаба целевого проекта. Чем короче плани­руемый период, тем более детальной должна быть проработка основ­ных аспектов деятельности. В том случае, если проект рассчитан на несколько лет, ключевые показатели и ориентиры для первого года даются в разбивке по месяцам; для последующих лет обычно ограни­чиваются годовыми данными.

Прежде чем приступить к планированию будущей деятельности, необходимо четко определить направления развития своего дела; разработать стратегические цели, сформулировать концепцию биз­неса, наметить стратегию поведения на рынке. Необходимо также решить, на кого будет рассчитана предпринимательская деятельность (массовый потребитель или отдельные группы потребителей), спе­циализированным или неким типовым видом деятельности будет за­ниматься фирма. Лишь после этого целесообразно приступать к со­ставлению плана.

Предшествующий оформлению бнзнес-плана анализ можно пред­ставить в виде последовательности следующих процедур:

• формирование информационного файла (о внешней среде н о потенциальных партнерах фирмы);

• прогноз положения фирмы на рынке;

• постановка стратегических целей;

• формулирование концепции бизнеса;

• выработка стратегии поведения фирмы на рынке;

• детальная проработка путей реализации выбранной стратегии.

Дадим краткую характеристику данных процедур.

Формирование информационного файла. Для обоснованного вы­бора стратегии необходимо прежде всего определить перечень, объем н каналы поступления сведений о состоянии внешней среды. Для это­го должны быть предусмотрены в необходимом объеме расходы. В противном случае выводы, обусловленные недостаточной или недо­стоверной информацией, могут свести на нет все дальнейшие усилия администрации, направленные на успешную реализацию начатого дела. Исходные данные о внешней среде, необходимые для разработ­ки бизнес-плана, можно условно разделить на пять блоков: общеэко­номические н социальные сведения, данные о рынке сбыта, сведения о доступных или специальных технологиях и их производственных характеристиках, данные о конкурентной среде; сведения о потенци­альных партнерах.

К сведениям, имеющим общеэкономическую н социальную на­правленность, можно отнести прогнозы цен, процентных ставок по кредитам, валютных курсов, а также сведения демографического ха­рактера.

Прогноз цен осуществляется на основе анализа тенденций дина­мики оптовых н розничных цен за предыдущие периоды, правитель­ственных прогнозов н экспертных оценок уровня инфляции в стране в прогнозируемом периоде. Особое внимание уделяется ожидаемой динамике цен на выпускаемые фирмой товары (услуги), их замените­ли и дополнители, сырье и материалы, используемые при выпуске продукции, тарифы на электроэнергию н транспортные услугн.

Прогноз процентных ставок по кредитам выполняется на основе анализа тенденций динамнкн цен, ставки рефинансирования Цент­рального банка Российской Федерации, ставок по кредитам различ­ной длительности на межбанковском рынке. Необходимые сведения н экспертные оценки могут быть получены из финансовых газет либо приобретены у агентов, специализирующихся на анализе н прогнозе ситуации на финансовых рынках.

Прогноз валютных курсов необходим организациям, экспортиру­ющим или импортирующим продукцию, сырье и материалы, а также тем хозяйствующим субъектам, товары которых конкурируют с им­портной продукцией на российском рынке. Прогноз осуществляется на основе анализа тенденций курса базовой валюты (например, дол­лара) за предыдущие периоды, а также данных о фьючерсных кон­трактах на покупку-продажу валюты на 1,2,3 и более месяцев вперед.

Сведения демографического характера используются в том случае, если фирма ориентирует свой бизнес на определенную группу насе­ления (дети, молодожены, пожилые люди) либо на ее деятельность оказывают влияние демографические процессы. Для этих целей не­обходим прогноз дниамикн численности соответствующей группы населения на прогнозируемый период, прогноз изменения демогра­фической ситуации.

Такие прогнозы зависят от специфики н объема бизнеса. С их по* мощью можно проводить углубленный анализ состояния экономики, отслеживать нормативные документы местных органов управления н федерального руководства, изучать распределение уровня дохода на­селения и ряд других социально-экономических показателей, перечень которых уточняется в каждом конкретном случае.

Формирование информационного поля о рынке сбыта дает воз­можность оценить ожидаемый спрос на товары или услуги, которые будут предложены потребителям. Для сбора такой информации мож­но пользоваться услугами специализированных исследовательских организаций, но чаще всего (особенно если речь идет о небольших фирмах) исследования проводятся сотрудниками данной фирмы. Помимо специально организованных обследований рынка целесооб­разно привлекать н готовую информацию, публикуемую в периоди­ческой печати: статьи в отраслевых н научных журналах, данные статистических сборников и бюллетеней, справочные сведения. Со­бранные материалы будут в дальнейшем использоваться для разра­ботки одного из разделов разрабатываемого документа — плана маркетинга.

Сведения технологической или производственной направленнос­ти дают представление об основных особенностях производства бу­дущей продукции либо предоставления услуг. Они позволяют выявить: требования к организации производства, перечень необходимых тех­нологических операций н целесообразность привлечения для их вы­полнения субподрядчиков, современные виды необходимого обору­дования, сырья, материалов н упаковок. С помощью такой информа­ции определяются необходимый контингент специалистов н требуемая квалификация производственного персонала, требования к производ­ственным помещениям. Все эти сведения также в дальнейшем будут отражены в бизиес-плаие.

Данные о конкурентной среде должны дать представление о сле­дующем: кто, в каких объемах н как реализует аналогичный бизнес в интересующем руководителей фирмы направлении работы; какие наи­более вероятные изменения могут произойти в стратегии и тактике поведения на рынке конкурентов; в чем заключаются наиболее сла­бые и сильные стороны конкурентов.

Сведения о потенциальных партнерах должны помочь в выборе наиболее эффективных поставщиков оборудования, сырья н материа­лов, возможных субподрядчиков, а также компаний, которые целесо­образно привлечь к осуществлению совместной деятельности в раз­личных областях.

Прогноз положения фирмы на рынке. Информация о внешней сре­де дополняется сведениями о потенциальных возможностях, предос­тавляемых рынком для осуществления определенных видов деятель­ности. Эти сведения сопоставляются с данными о имеющихся мате­риальных, технических, кадровых и финансовых ресурсах фирмы. Далее задача заключается в том, чтобы не голысо оценить целесооб­разность и существующие возможности реализации того или иного вида деятельности, но и использовать потенциальные возможности на три, пять или десять лет вперед (срок устанавливается в зависимо­сти от размеров и содержания бизнеса). Для разработки этого этапа привлекается бухгалтерская и оперативная отчетность фирмы. Очень эффективным источником информации являются различного рода опросы руководителей всех уровней и рядового персонала.

Постановка стратегических целей. Основное предназначение предварительного этапа формирования бизнес-плана — четко сфор­мулировать общие, стратегические цели работы фирмы на установ­ленный промежуток времени н на их основе определить концепций бизнеса и выработать стратегию поведения на рынке. В последую­щем грамотная реализация этого плана позволит фирме добиться оп­ределенных конкурентных преимуществ, получить дополнительную прибыль. Выработка стратегии представляет собой ие только состав­ление определенного перечня действий, необходимых для реализации поставленных целей фирмы и концепции ее бизнеса, но и предусмат­ривает их ресурсное обоснование.

Формулирование концепции бизнеса. На следующем этапе форму­лируются конкретные цели, связанные с реализацией выработанной стратегии деятельности фирмы. Таких целей может быть, как прави­ло, 4—6. Однако их число не должно быть большим, иначе руководи­тели и персонал фирмы не смогут сконцентрировать свои усилия на наиболее важных направлениях деятельности. Выбранные цели дол­жны быть ранжированы по значимости для установления очереднос­ти их реализации. Целесообразно установить ориентировочные сро­ки их реализации.

Выработка стратегии поведения фирмы на рынке. На основе ус­тановленных конкретных целей (концепции бизнеса) начинается разработка функциональных стратегий фирмы на рынке и затем — стратегий отдельных ее подразделений. Как показывают обследова­ния, этому этапу планирования уделяется, как правило, недостаточ­ное внимание. Между тем именно здесь могут быть скрыты наиболее значительные резервы повышения доходности от предпринимательс­кой деятельности. Важно грамотно подойти к реализации данного эта­па планирования.

Детальная проработка путей реализации выбранной стратегии. Здесь чрезвычайно эффективным может оказаться использование ме­тода, получившего в управленческой практике название «Управление по целям». (Его концепция была впервые опубликована Друкером.) Метод дает возможность широко привлечь персонал фирмы к выра­ботке конкретных стратегий. Это позволяет:

• выявить скрытые резервы повышения эффективности деятель­ности хозяйствующего субъекта;

• сделать планы более обоснованными;

• сконцентрировать усилия всех подразделений на реализации конкретных целей;

• существенно упростить процесс их реализации;

• связать планирование с контролем;

• повысить мотивацию подчиненных.

Суть метода заключается в том, что, исходя нз общих целей, дове­денных до руководителей линейных н функциональных подразделе­ний, им предлагается сформулировать свои локальные цели н опреде­лить средства их реализации. Эта работа проводится руководителем совместно с персоналом подразделения путем всестороннего обсуж­дения проблем н предложений по их решению. В процессе обсужде­ний должны быть выяснены следующие вопросы;

• Вклад данного подразделения в реализацию общих целей — предполагаемые задачи и пути их реализации.

• Перечень конкретных действий с указанием ответственных лиц и сроков их реализации.

• Кадровый потенциал с указанием конкретной квалификации, который привлекается для реализации поставленных задач (действий).

• Определение ресурсов, привлечение которых необходимо для реализации действий.

После координации планов подразделений н согласования их с руководителями фирмы эти материалы становятся одними нз основ­ных источников информации для разработки целого ряда разделов бизнес-плана н прежде всего производственного, организационного н финансового планов.

Закончив такую подготовительную работу, можно приступать не­посредственно к детальной проработке отдельных разделов бизнес- плана.

Жестко регламентируемых формы и структуры бизнес-плана, ес­тественно, не существует. Они зависят от назначения бизнес-плана, особенностей предприятия, выпускаемой продукции и ряда других факторов. Однако любой бизнес-план должен достаточно четко и убе­дительно осветить следующие вопросы относительно предполагаемого бизнеса:

• сущность бизнеса (проекта);

• материальное, техническое, ресурсное и технологическое обес­печение;

• мероприятия в области маркетинга;

• организация дела, включая его кадровое обеспечение;

• степень надежности н мероприятия по ее повышению;

• финансовое обеспечение.

Учитывая многоцелевое предназначение бизнес-плана, целесооб­разно избрать такую его структуру, которая давала бы возможность руководителям всех уровней использовать бизнес-план как ориентир для осуществления деятельности своих подразделений, а сторонним потенциальным контрагентам — понять экономическую привлекатель­ность участия в описываемом проекте.

Примером такой структуры может служить следующая: Титульный лист

1. Вводная часть

2. Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса

3. Сущность предполагаемого бизнеса (проекта)

4. Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины

5. План основной деятельности (производственный план, план сбыта продукции или предоставления услуг в зависимости от сферы дея­тельности)

6. План маркетинга

7. Администрирование (организационный план)

8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование

9. Финансовый раздел бизнес-плана 10. Стратегия финансирования.

Остановимся более подробно иа содержании и порядке разработ­ки каждого из перечисленных разделов.

Титульный лист. Содержит наименование фирмы, название плана, номер и дату подготовки, уведомление о степени конфиденциальности.

Вводная часть. Как и любое введение н заключение, этот раздел оформляется в последнюю очередь, т.е. после составления всех разде­лов, и включает в себя общие характеристики предполагаемого биз­неса, наиболее важные положения основных разделов бизнес-плана. В нем целесообразно указать сферу деятельности хозяйствующего субъекта, его стратегические цели, концепцию бизнеса, стратегию поведения на рынке, конкретные цели реализации стратегии, объемы предстоящей деятельности, в чем заключаются основные конкурент­ные преимущества. Весьма полезной, а часто н необходимой является информация о персоналиях в руководстве фирмы. Необходимо также отразить ожидаемую рентабельность предпринимательской деятель­ности и планируемые источники ее достижения.

Особенности н состояние выбранной сферы бизнеса. Назначе­ние данного раздела — дать обоснование целесообразности осуще­ствления бизнеса в выбранном направлении. Ответ на этот вопрос в значительной степени зависит от логики развития соответствующей отрасли производства или сферы предоставления услуг. Понимание этого аспекта позволяет ответить на вопрос — какие факторы являют­ся основными для успешной деятельности фирмы в выбранном на­правлении. Подобное изучение логики развития можно проводить по пяти основным направлениям: социальная значимость отрасли; про­дукция и технология производства; обслуживаемый рынок; состояние конкурентной среды; потенциальная прибыльность будущей деятель­ности. Охарактеризуем их.

Социальная значимость отрасли. Здесь необходимо определить н указать: насколько заинтересовано общество в развитии данной обла­сти предпринимательской деятельности, сможет лн этот вид бизнеса рассчитывать иа поддержку федерального правительства и местных органов власти.

Продукция и технология производства. Здесь следует сформули­ровать ответы на следующие вопросы:

• Какими основными характеристиками обладает продукция (пре­доставляемые услуги)?

• Какие из этих характеристик способствуют наибольшему успе­ху реализации продукции (услуг) на рынке?

• На какой стадии жизненного цикла находится данная продук­ция фирмы?

• Какова степень соотношения спроса и предложения?

• Каковы возможности удовлетворения спроса за счет местных ресурсов, поставок нз других регионов и импорта?

• Каковы требования, предъявляемые к качеству продукции?

• Каковы требования, предъявляемые к номенклатуре н ассорти­менту продукции?

• Каково влияние достижений научно-технического прогресса на изменение качественных характеристик товара н технологии его про­изводства?

• С появлением каких новых видов товаров данной группы связа­но это влияние?

• Какова динамика продаж товара в регионе?

• Каковы колебание средней продажной цены товара за последние к лет (без учета инфляции) и тенденции ее изменения?

Обслуживаемый рынок. Это направление анализа должно дать от­веты на следующие вопросы:

• На какой сегмент рынка рассчитана продукция фирмы?

• Какова емкость этого рынка?

• С какой частотой осуществляются покупки?

• Каким потребностям отвечает данная продукция?

• Какова степень устойчивости данной потребности на прогнози­руемый период времени?

• Существует ли сезонность спроса на продукцию?

• Какие нюансы спроса не учтены в характеристиках предлагае­мой на рынке продукции?

Состояние конкурентной среды. Здесь важно охарактеризовать основных конкурентов данной фирмы: их имидж, устойчивость поло­жения и занимаемую квоту на рынке, особенности рекламной деятель­ности, ассортиментную и ценовую политику, качество предлагаемой продукции, уровень обслуживания, возможности сотрудничества. Кро­ме того, следует показать сильные и слабые стороны конкурентов, а также потенциальные возможности фирмы в конкурентной борьбе на данном сегменте рынка.

Потенциальная прибыльность будущей деятельности. Дается обобщающая характеристика финансовой привлекательности будуще­го бизнеса. Для этого целесообразно привести такие показатели, как средний по отрасли уровень дохода на инвестиции, другие среднеот­раслевые показатели рентабельности, рассмотренные в предыдущем разделе книги и т.д.

Сущность предполагаемого бизнеса (проекта). Этот раздел биз- иес-плаиа дает представление о специализации и размерах деятель­ности фирмы или ее нового подразделения. В нем находят отражение характеристика финансовой устойчивости (если фирма уже действу­ет), показатели ликвидности, рентабельности н деловой активности. В разделе даются подробное описание особенностей данной фирмы, ее сильные н слабые стороны, обоснование выбранной стратегии и конкретных целей деятельности. Приводятся различные сведения о выпускаемой продукции (предоставляемых услугах): ассортимент, основные ее характеристики, отличие от предлагаемых товаров дру­гими фирмами, особая привлекательность для потенциальных поку­пателей, основные недостатки н возможные пути их устранения, воз­можность адаптации характеристик потребностям рынка. Целесооб­разно также охарактеризовать помещения, которыми располагает фирма для производства, хранения н реализации продукции, указать, в чьей собственности они находятся, и привести их характеристики. Дополнить материалы раздела можно данными о предыдущей деятель­ности фирмы н ее результатах, имеющемся опыте работы в выбран­ном направлении, существующих долговременных связях с постав­щиками н т.п.

Ожидаемая квота рынка н обоснование ее величины. В данном разделе необходимо привести обоснование предполагаемого объема продаж в натуральном н стоимостном выражении н его прогноз. Для первого года прогнозные данные по всем видам новой продукции ре­комендуется приводить в разрезе кварталов; для последующих лет такая детализация не является обязательной. При этом следует дать ответ на следующие вопросы:

• Есть ли возможность для роста объема продаж?

• На какой период времени будет приходиться пик объема про­даж?

• Когда целесообразно прекратить продажу определенных това­ров н по каким причинам?

• Какими товарами н с какими свойствами нх следует заменить?

Кроме того, следует привести среднюю цену реализации товарной

продукции, определить по возможности, к какой группе доходности населения относятся потребители данного товара, оценить величину этой группы. Данный раздел бизнес-плана требует особенно тщатель­ной проработки. Ошибки н необоснованные прогнозы, допущенные в нем, могут привести к непоправимым последствиям.

План основной (производственной) деятельности. Этот раздел дает представление о производстве и организации услуг в рамках пла­нируемого бизнеса. В нем приводятся подробные описания всех со­ставляющих производственного процесса и применяемых технологий, стандартов качества. Отдельно характеризуются те из ннх, которые предполагается поручить субподрядчикам. Далее целесообразно при­вести схему производственных потоков в табличной форме или в гра­фическом виде, в которой отражаются основные этапы производствен­ного процесса.

В плане основной деятельности даются описание основных про­изводственных мощностей (имеющихся и требуемых) и анализ их со­стояния, перечень сырья и материалов, которые будут использованы в производстве, с указанием конкретных сроков поставки с поквар­тальной разбивкой на первый год, наличие резервных источников сырья и материалов, возможностей их мобилизации. Приводится опи­сание системы контроля качества производимой продукции.

Важное значение имеет составление плана издержек производ­ства и обращения в разрезе укрупненной номенклатуры статей рас­ходов. В этом же разделе дается описание необходимой квалифика­ции привлекаемого для выполнения работ персонала и затрат на ее повышение.

План маркетинга. Его назначение — описание системы мероп­риятий, формирующих спрос на предлагаемую продукцию и обеспе­чивающих ее реализацию. Основными элементами плана маркетинга являются:

• Формулирование стратегии маркетинга.

• Описание продукции илн услуг с точки зрения их рыночной при­влекательности: характеристики товара, определяющие конкретные преимущества фирмы, описания особенностей дизайна, упаковки, сер­висного обслуживания.

• Указание ценовой политики бизнеса. Здесь приводятся обосно­вания ценовой политики фирмы и цен предлагаемых потребителям видов продукции.

• Описание системы сбыта продукции. В нем необходимо указать перечень каналов сбыта (тип каждого их них и степень разветвлеиио- стн); определить возможность привлечения посредников, их количе­ство, конкретные фирмы (лнца), а также пути стимулирования торго­вых агентов в увеличении объема продаж.

• Описание системы рекламных мероприятий, их формы.

• Описание методов формирования общественного мнения, вы­сокой репутации фирмы в глазах общественности.

В этом разделе даются также описание функций и ответственных за реализацию мероприятий в области маркетинга, нх финансовое обеспечение вместе с системой контроля за реализацией основных положений плана.

Администрирование. В данном разделе бнзнес-плана должны быть освещены все организационные вопросы, связанные с осуществлени­ем бизнеса (проекта). Прежде всего указывается организационно-пра­вовая форма хозяйственного объекта и распределение собственности в уставном капитале. Приводится схема н дается описание организаци­онной структуры управления с ее обоснованием. Разрабатывается штат­ное расписание и указываются фамилии, адреса и краткие сведения о руководителях высшего уровня управления. Приводятся наиболее об­щие сведения об отделах н должностные инструкции для руководящего состава, а также основные информационные взаимосвязи.

Далее целесообразно описать основные принципы кадровой по­литики, которыми должны руководствоваться менеджеры всех уров­ней управления; сформулировать основы организации системы най­ма, повышения квалификации, планирования потребности в трудовых ресурсах, аттестации работников. При этом указывается, какие спе­циалисты (профиль, образование, опыт) н для выполнения каких ра­бот будут привлечены в фирму.

В заключение дается описание системы стимулирования, которая будет применена для достижения персоналом ориентиров бнзнес-пла- на. Приводятся формы стимулирования с обоснованием целесообраз­ности их применения. Дается подробное описание структуры общего размера вознаграждения работников: тарифные сетки оклада, допол­нительные выплаты, премирование, социальные выплаты н т.д.

Приводимые сведения должны ясно показывать, насколько приме­няемая система стимулирует работников на достижение целей фир­мы, возможности ее быстрой адаптации к изменяющимся условиям.

Оценка предпринимательских рисков и их страхование. Принятие руководителем решений в условиях неопределенности не­избежно сопровождается наличием определенных рисков, ущерб от которых может поставить фирму в тяжелые условия. Поэтому в бнз- нес-плане должны быть учтены наиболее вероятные риски и предус­мотрены меры по их устранению или снижению потерь от них. Ана­лиз возможных рисков осуществляется экспертным путем с привле­чением как собственных специалистов, так н специалистов со стороны.

Основным результатом такого анализа должно быть получение от­ветов на следующие вопросы:

• типы рисков, их источники, время возникновения, вероятность осуществления и величина возможных потерь;

• меры по предупреждению и снижению вероятности рисков, уменьшению потерь.

На основе полученной информации разрабатывается программа страхования предпринимательских рисков. Для этого, кроме инфор­мации по нестрахуемым рискам, в разделе приводятся сведения о страхуемых рисках; страховых компаниях, услугами которых будет пользоваться фирма. Указываются типы договоров, хеджирование, сроки и суммы затрат по страхованию рисков. В заключение подсчи- тываются затраты иа реализацию программы, которые будут учтены в финансовой части бизнес-плана.

Финансовый раздел бнзнес-плана. Особое место в структуре бизнес-плана занимает финансовый раздел, так как он представляет собой обобщение всех предыдущих этапов планирования в денежном выражении. Назначением этого раздела являются:

• определение размера н сроков инвестиций, необходимых для реализации бизнес-плана;

• расчет планируемой прибыли по годам (кварталам);

• определение н прогноз прибыльности представленного вариан­та бизнес-плана;

• построение прогнозной отчетности.

Источником информации для данного раздела служат данные бухгалтерского учета н отчетности, сведения отдельных разделов бнз- 292 нес-плана н прежде всего прогнозы объемов продаж и издержек произ­водства и обращения. Ключевыми результатами этого этапа планирова­ния, т.е. сутью раздела, являются построенные по годам прогнозные варианты отчета о прибылях н убытках н отчета о движении денежных средств. Техника построения подобных прогнозов будет приведена в последующих разделах книги. В процессе расчетов используются дан­ные о планируемых объемах реализации, издержках производства в разрезе отдельных статей, коммерческих расходах и т.д. Рекомендуется дополнительно исчислить точку критического объема продаж (окупае­мости) проекта. Это позволит установить зависимость между прибы­лью, объемом реализации и себестоимостью реализованной продукции. Основная идея производимых при этом расчетов заключается в опреде­лении минимального объема продаж, обеспечивающего безубыточность производства н реализации данного вида продукции. Расчет может вы­полняться либо графическим, либо аналитическим путем (см. гл. 6).

Прогноз движения денежных средств необходим, поскольку изме­нение прибыли необязательно сопровождается соответствующим из­менением средств на счете. (Момент реализации продукции не всегда совпадает с реальным поступлением денег; часть платежей осуществ­ляется поквартально или раз в год; амортизация уменьшает прибыль, но иа размере денежных средств это не отражается.) Поэтому для эф­фективного управления важно планировать не только размер прибы­ли, но н движение наличности. Это позволяет скоординировать ре­альную потребность в деньгах с их наличием.

Стратегия финансирования. Это заключительный сводный раз­дел бизнес-плана. На основе прогнозов финансовых показателей раз­рабатывается прогноз источников средств для осуществления плани­руемого бизнеса. Этот раздел должен дать ответы на следующие воп­росы:

• сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана;

• каковы источники, формы н динамика финансирования;

• каковы сроки окупаемости вложений.

Как отмечалось выше, бизиес-план может использоваться для раз­ных целей, однако основными его пользователями являются: а) потен­циальные партнеры н инвесторы, б) собственный управленческий пер­сонал фирмы. Использование бизнес-плана в качестве документа, пред­назначенного заинтересовать потенциальных партнеров и инвесторов в будущих контактах, предопределяет определенные требования к его оформлению. Жесткая регламентация отсутствует, однако все разделы в более сжатой форме должны присутствовать. К ним относятся: опи­сание фирмы н ее потенциала, оценка внутренней и внешней среды в бизнесе, конкретные сведения о развитии бизнеса.

При составлении бнзнес-плана необходимо помнить н учесть сле­дующие основные требования:

• информация в нем должна быть четкой, емкой и одновременно краткой;

• материал должен быть напнсан деловым языком, понятным парт­нерам и финансистам;

• план должен быть подготовлен с учетом существующих стан­дартов и особенностей организаций и лиц, которым ои вручается;

• план, как правило, разрабатывает руководитель с возможным привлечением сотрудников фирмы, а в необходимых случаях исполь­зуются специалисты со стороны;

• в плане следует отметить наличие риска, т.е. показать, что ини­циаторам проекта известно о существовании такового, равно как и предложены пути его нивелирования.

Объем бизнес-плана зависит от цели его разработки. Если для внут­рифирменного планирования план не регламентируется нн по объему, ни по структуре разделов, то план для инвесторов и кредиторов имеет опре­деленные ограничения. Бнзиес-план, представленный для получения не- V больших кредитов и ссуд, обычно не превышает 20 страниц машинопис­ного текста. Документ; призванный привлечь крупного инвестора, дол­жен быть изложен не более чем на 50—80 страницах. В этот объем не включаются приложения, которые должны органично вписаться в биз- нес-план и подтвердить его реальность. Нередко может готовиться не­сколько вариантов плана: а) в достаточно укрупненном виде на трех — пяти страницах (в некотором смысле — это бизнес-проспект плана, пред­назначение которого заинтересовать потенциальных инвесторов и парт­неров); б) в детализированном виде (предназначение — дать подробную информацию, если такая заинтересованность имеет место). .

Итак, процесс составления бизнес-плана достаточно сложён и тре­бует усилий различных подразделений фирмы или привлечения сто­ронней проектной организации. Финансовые показатели составляют лишь небольшую, хотя и весьма существенную, его часть. Все они увязаны двумя формами: отчетом о прибылях и убытках и отчетом о движении денежных средств, составляемыми по прогнозным данным. Степень детализации требуемых при этом данных (например, номен­клатура статей издержек производства и обращения) определяется сложностью проекта, степенью конфиденциальности, кругом лиц, для которых составляется бизнес-план, и т.п.

<< | >>
Источник: Ковалев B. B.. Введение а финансовый менеджмент. Финансы и статистика, -768 с.. 2006

Еще по теме 5.2. ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В СИСТЕМЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ:

  1. Выявление зависимости основных финансовых показателей деятельности субъектов хозяйствования от тарифного регулирования импортных потоков
  2. 8.3. Общая оценка финансового состояния организации и изменений ее финансовых показателей за отчетный период
  3. 11.3. Общая оценка финансового состояния организации и изменений ее финансовых показателей за отчетный период
  4. Глава 16. ОСНОВНЫЕ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ И СИСТЕМА НАЦИОНАЛЬНЫХ СЧЕТОВ
  5. ОСНОВНЫЕ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ И СИСТЕМА НАЦИОНАЛЬНЫХ СЧЕТОВ
  6. Система национального счетоводства. Методология исчисления основных макроэкономических показателей
  7. 79 МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ОСНОВНЫХ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  8. 84. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ОСНОВНЫХ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  9. 5.2. ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В СИСТЕМЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
  10. 5.4. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ОСНОВНЫХ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  11. Приложение 3. Методика формирования системы финансовых показателей для промышленных предприятий
  12. 14.2. основные финансовые показатели неплатежеспособного предприятия
  13. 2.1. Основные финансовые параметры предприятия малого бизнеса на различных этапах его жизненного цикла