<<
>>

5.2. ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В СИСТЕМЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

В условиях рыночной экономики успех деятельности фирмы и даже отдельного бизнесмена в значительной степени определяется тем, насколько профессионально подходит руководство к выбору страте­гии и тактики ее ведения, т.е. насколько грамотно оно реализует про­цесс внутрифирменного планирования.

Планирование — сложный, многогранный процесс, требующий тщательной проработки ряда вопросов. Одним из важнейших элемен­тов процесса планирования в целом является составление бизнес-пла­нов. Этот термин стал достаточно широко использоваться в России сравнительно недавно — лишь в начале 90-х годов, однако к настоя­щему времени практически любой более или менее крупный проект предваряется разработкой детального бизиес-плана.

В нашей стране получили определенную известность несколько подходов к технике разработки подобного документа, в частности, следует упомянуть о методиках Организации Объединенньгх Наций по промышленному развитию (United Nations Industrial Development Organization, UNIDO), Всемирного банка (the World Bank). Междуна­родной финансовой корпорации (International Finance Corporation, IFC) и др., сравнительную общую характеристику которьгх можно найти в отечественной специальной литературе [Дранко].

В зависимости от масштаба н значимости вопросов, затронутых в конкретном бизиес-плане, его можно трактовать н как стратегичес­кий план развития компании, н как лишь отдельный элемент более широкого плана действий. Подобные планы нужны прежде всего для обоснования некоторого нового направления развития, т.е. нередко оии иосят разовый, а ие регулярный характер. Бизнес-план — это доку­мент, отражающий в концентрированной форме ключевые показате­ли, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы. Отсутствие такого документа приводит к неэф­фективному распределению ограниченных финансовых и материаль­ных ресурсов; не позволяет сконцентрировать усилия всего персона­ла иа решении наиболее перспективных задач; создает сложности для проведения эффективного контроля из-за отсутствия другого обобща­ющего документа, позволяющего оценить степень отклонения факти­чески достигнутых результатов от запланированных.

Можно без преувеличения сказать, что бизнес-план является од­ним из наиболее эффективных инструментов, находящихся в арсена­ле высшего руководства компании, независимо от ее размеров, сферы и масштабов деятельности. Прежде чем начать предпринимательскую деятельность, надо быть уверенным, что оиа будет приносить доход, достаточный для обеспечения нормальной жизии предприятия, обслу­живания текущих расчетов с поставщиками и кредиторами и расши­рения производства. Бизиес-плаи ие только дает возможность обосно­вать, сколько потребуется средств для этого, но н служит некоторым эталоном, относительно которого оценивается деятельность данной фирмы. С позиции экономической теории этот документ выполняет четыре функции.

Первая функция связана с возможностью использования бизиес- плаиа для формирования концепции развития, т.е. стратегии бизнеса. Даииая функция крайне необходима в период создания фирмы, а так­же при разработке принципиально новых направлений деятельности. В этом случае бнзиес-плаи используется как некое формализованное средство качественного и количественного обоснования целесообраз­ности и правильности выбранного курса. Вторая функция — собствен­но планирование.

Оиа служит для экономической оценки выбранного направления деятельности и идентификации ключевых ориентиров, а в случае реализации бизнес-плана — для контроля за его выполнени­ем. Третья функция — привлечение займов и кредитов. Чтобы застра­ховать себя от вполне возможного невозврата предоставляемых кре­дитов, банки, как правило, требуют — и их требования следует при­знать обоснованными — не только гарантий н реального залога, но н тщательно проработанной концепции, стратегии бизнеса. Ни один со­лидный кредитор или банк не выдаст под новое дело кредиты, если ему не будет предоставлен убедительный и обоснованный план рабо­ты фирмы. Поэтому хорошо подготовленный бизиес-план становится одним из ключевых факторов в решении вопроса о привлечении ис­точников финансирования. Четвертая функция — рекламио-пропаган- дистская. Она необходима для привлечения к новому делу потенци­альных партнеров, которые могут вложить в намечаемый проект соб­ственный капитал или содействовать мобилизации иных источников. В этом случае бизнес-план может разрабатываться как документ, пред­назначенный для того, чтобы убедить потенциальных партнеров либо инвесторов в перспективности будущего дела и возможности личного участия в нем.

Кроме общего плана будущей деятельности фирмы могут разраба­тывать частные бизнес-планы, отражающие те или иные ее аспекты (реализация определенной идеи, выдвижение на рынок конкретных видов товаров, услуг и т.д.). Необходимость подобных планов опреде­ляется, в частности, идеей диверсификации деятельности, как извест­но, являющейся одним из основных способов обеспечения стабиль­ности функционирования компании, страхования ее владельцев от фи­нансовых потерь в связи с возможным спадом спроса на продукцию в той или иной конкретной сфере производства. Таким образом, биз­нес-план используется как внутренний документ, являющийся ориен­тиром для принятия решений на всех уровнях управления.

Объем, степень детализации и структура бизнес-плаиа определя­ются назначением и спецификой хозяйственного объекта, его разме­рами, сферой деятельности. Однако в любом его варианте должны присутствовать ответы на наиболее общие вопросы: кто, что, когда, каким образом, за счет каких средств н насколько эффективно будет осуществлять свой бизнес?

Бизнес-план разрабатывается на год или на более длительный пе­риод в зависимости от масштаба целевого проекта. Чем короче плани­руемый период, тем более детальной должна быть проработка основ­ных аспектов деятельности. В том случае, если проект рассчитан на несколько лет, ключевые показатели и ориентиры для первого года даются в разбивке по месяцам; для последующих лет обычно ограни­чиваются годовыми данными.

Прежде чем приступить к планированию будущей деятельности, необходимо четко определить направления развития своего дела; разработать стратегические цели, сформулировать концепцию биз­неса, наметить стратегию поведения на рынке. Необходимо также решить, на кого будет рассчитана предпринимательская деятельность (массовый потребитель или отдельные группы потребителей), спе­циализированным или неким типовым видом деятельности будет за­ниматься фирма. Лишь после этого целесообразно приступать к со­ставлению плана.

Предшествующий оформлению бнзнес-плана анализ можно пред­ставить в виде последовательности следующих процедур:

• формирование информационного файла (о внешней среде н о потенциальных партнерах фирмы);

• прогноз положения фирмы на рынке;

• постановка стратегических целей;

• формулирование концепции бизнеса;

• выработка стратегии поведения фирмы на рынке;

• детальная проработка путей реализации выбранной стратегии.

Дадим краткую характеристику данных процедур.

Формирование информационного файла. Для обоснованного вы­бора стратегии необходимо прежде всего определить перечень, объем н каналы поступления сведений о состоянии внешней среды. Для это­го должны быть предусмотрены в необходимом объеме расходы. В противном случае выводы, обусловленные недостаточной или недо­стоверной информацией, могут свести на нет все дальнейшие усилия администрации, направленные на успешную реализацию начатого дела. Исходные данные о внешней среде, необходимые для разработ­ки бизнес-плана, можно условно разделить на пять блоков: общеэко­номические н социальные сведения, данные о рынке сбыта, сведения о доступных или специальных технологиях и их производственных характеристиках, данные о конкурентной среде; сведения о потенци­альных партнерах.

К сведениям, имеющим общеэкономическую н социальную на­правленность, можно отнести прогнозы цен, процентных ставок по кредитам, валютных курсов, а также сведения демографического ха­рактера.

Прогноз цен осуществляется на основе анализа тенденций дина­мики оптовых н розничных цен за предыдущие периоды, правитель­ственных прогнозов н экспертных оценок уровня инфляции в стране в прогнозируемом периоде. Особое внимание уделяется ожидаемой динамике цен на выпускаемые фирмой товары (услуги), их замените­ли и дополнители, сырье и материалы, используемые при выпуске продукции, тарифы на электроэнергию н транспортные услугн.

Прогноз процентных ставок по кредитам выполняется на основе анализа тенденций динамнкн цен, ставки рефинансирования Цент­рального банка Российской Федерации, ставок по кредитам различ­ной длительности на межбанковском рынке. Необходимые сведения н экспертные оценки могут быть получены из финансовых газет либо приобретены у агентов, специализирующихся на анализе н прогнозе ситуации на финансовых рынках.

Прогноз валютных курсов необходим организациям, экспортиру­ющим или импортирующим продукцию, сырье и материалы, а также тем хозяйствующим субъектам, товары которых конкурируют с им­портной продукцией на российском рынке. Прогноз осуществляется на основе анализа тенденций курса базовой валюты (например, дол­лара) за предыдущие периоды, а также данных о фьючерсных кон­трактах на покупку-продажу валюты на 1,2,3 и более месяцев вперед.

Сведения демографического характера используются в том случае, если фирма ориентирует свой бизнес на определенную группу насе­ления (дети, молодожены, пожилые люди) либо на ее деятельность оказывают влияние демографические процессы. Для этих целей не­обходим прогноз дниамикн численности соответствующей группы населения на прогнозируемый период, прогноз изменения демогра­фической ситуации.

Такие прогнозы зависят от специфики н объема бизнеса. С их по* мощью можно проводить углубленный анализ состояния экономики, отслеживать нормативные документы местных органов управления н федерального руководства, изучать распределение уровня дохода на­селения и ряд других социально-экономических показателей, перечень которых уточняется в каждом конкретном случае.

Формирование информационного поля о рынке сбыта дает воз­можность оценить ожидаемый спрос на товары или услуги, которые будут предложены потребителям. Для сбора такой информации мож­но пользоваться услугами специализированных исследовательских организаций, но чаще всего (особенно если речь идет о небольших фирмах) исследования проводятся сотрудниками данной фирмы. Помимо специально организованных обследований рынка целесооб­разно привлекать н готовую информацию, публикуемую в периоди­ческой печати: статьи в отраслевых н научных журналах, данные статистических сборников и бюллетеней, справочные сведения. Со­бранные материалы будут в дальнейшем использоваться для разра­ботки одного из разделов разрабатываемого документа — плана маркетинга.

Сведения технологической или производственной направленнос­ти дают представление об основных особенностях производства бу­дущей продукции либо предоставления услуг. Они позволяют выявить: требования к организации производства, перечень необходимых тех­нологических операций н целесообразность привлечения для их вы­полнения субподрядчиков, современные виды необходимого обору­дования, сырья, материалов н упаковок. С помощью такой информа­ции определяются необходимый контингент специалистов н требуемая квалификация производственного персонала, требования к производ­ственным помещениям. Все эти сведения также в дальнейшем будут отражены в бизиес-плаие.

Данные о конкурентной среде должны дать представление о сле­дующем: кто, в каких объемах н как реализует аналогичный бизнес в интересующем руководителей фирмы направлении работы; какие наи­более вероятные изменения могут произойти в стратегии и тактике поведения на рынке конкурентов; в чем заключаются наиболее сла­бые и сильные стороны конкурентов.

Сведения о потенциальных партнерах должны помочь в выборе наиболее эффективных поставщиков оборудования, сырья н материа­лов, возможных субподрядчиков, а также компаний, которые целесо­образно привлечь к осуществлению совместной деятельности в раз­личных областях.

Прогноз положения фирмы на рынке. Информация о внешней сре­де дополняется сведениями о потенциальных возможностях, предос­тавляемых рынком для осуществления определенных видов деятель­ности. Эти сведения сопоставляются с данными о имеющихся мате­риальных, технических, кадровых и финансовых ресурсах фирмы. Далее задача заключается в том, чтобы не голысо оценить целесооб­разность и существующие возможности реализации того или иного вида деятельности, но и использовать потенциальные возможности на три, пять или десять лет вперед (срок устанавливается в зависимо­сти от размеров и содержания бизнеса). Для разработки этого этапа привлекается бухгалтерская и оперативная отчетность фирмы. Очень эффективным источником информации являются различного рода опросы руководителей всех уровней и рядового персонала.

Постановка стратегических целей. Основное предназначение предварительного этапа формирования бизнес-плана — четко сфор­мулировать общие, стратегические цели работы фирмы на установ­ленный промежуток времени н на их основе определить концепций бизнеса и выработать стратегию поведения на рынке. В последую­щем грамотная реализация этого плана позволит фирме добиться оп­ределенных конкурентных преимуществ, получить дополнительную прибыль. Выработка стратегии представляет собой ие только состав­ление определенного перечня действий, необходимых для реализации поставленных целей фирмы и концепции ее бизнеса, но и предусмат­ривает их ресурсное обоснование.

Формулирование концепции бизнеса. На следующем этапе форму­лируются конкретные цели, связанные с реализацией выработанной стратегии деятельности фирмы. Таких целей может быть, как прави­ло, 4—6. Однако их число не должно быть большим, иначе руководи­тели и персонал фирмы не смогут сконцентрировать свои усилия на наиболее важных направлениях деятельности. Выбранные цели дол­жны быть ранжированы по значимости для установления очереднос­ти их реализации. Целесообразно установить ориентировочные сро­ки их реализации.

Выработка стратегии поведения фирмы на рынке. На основе ус­тановленных конкретных целей (концепции бизнеса) начинается разработка функциональных стратегий фирмы на рынке и затем — стратегий отдельных ее подразделений. Как показывают обследова­ния, этому этапу планирования уделяется, как правило, недостаточ­ное внимание. Между тем именно здесь могут быть скрыты наиболее значительные резервы повышения доходности от предпринимательс­кой деятельности. Важно грамотно подойти к реализации данного эта­па планирования.

Детальная проработка путей реализации выбранной стратегии. Здесь чрезвычайно эффективным может оказаться использование ме­тода, получившего в управленческой практике название «Управление по целям». (Его концепция была впервые опубликована Друкером.) Метод дает возможность широко привлечь персонал фирмы к выра­ботке конкретных стратегий. Это позволяет:

• выявить скрытые резервы повышения эффективности деятель­ности хозяйствующего субъекта;

• сделать планы более обоснованными;

• сконцентрировать усилия всех подразделений на реализации конкретных целей;

• существенно упростить процесс их реализации;

• связать планирование с контролем;

• повысить мотивацию подчиненных.

Суть метода заключается в том, что, исходя нз общих целей, дове­денных до руководителей линейных н функциональных подразделе­ний, им предлагается сформулировать свои локальные цели н опреде­лить средства их реализации. Эта работа проводится руководителем совместно с персоналом подразделения путем всестороннего обсуж­дения проблем н предложений по их решению. В процессе обсужде­ний должны быть выяснены следующие вопросы;

• Вклад данного подразделения в реализацию общих целей — предполагаемые задачи и пути их реализации.

• Перечень конкретных действий с указанием ответственных лиц и сроков их реализации.

• Кадровый потенциал с указанием конкретной квалификации, который привлекается для реализации поставленных задач (действий).

• Определение ресурсов, привлечение которых необходимо для реализации действий.

После координации планов подразделений н согласования их с руководителями фирмы эти материалы становятся одними нз основ­ных источников информации для разработки целого ряда разделов бизнес-плана н прежде всего производственного, организационного н финансового планов.

Закончив такую подготовительную работу, можно приступать не­посредственно к детальной проработке отдельных разделов бизнес- плана.

Жестко регламентируемых формы и структуры бизнес-плана, ес­тественно, не существует. Они зависят от назначения бизнес-плана, особенностей предприятия, выпускаемой продукции и ряда других факторов. Однако любой бизнес-план должен достаточно четко и убе­дительно осветить следующие вопросы относительно предполагаемого бизнеса:

• сущность бизнеса (проекта);

• материальное, техническое, ресурсное и технологическое обес­печение;

• мероприятия в области маркетинга;

• организация дела, включая его кадровое обеспечение;

• степень надежности н мероприятия по ее повышению;

• финансовое обеспечение.

Учитывая многоцелевое предназначение бизнес-плана, целесооб­разно избрать такую его структуру, которая давала бы возможность руководителям всех уровней использовать бизнес-план как ориентир для осуществления деятельности своих подразделений, а сторонним потенциальным контрагентам — понять экономическую привлекатель­ность участия в описываемом проекте.

Примером такой структуры может служить следующая: Титульный лист

1. Вводная часть

2. Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса

3. Сущность предполагаемого бизнеса (проекта)

4. Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины

5. План основной деятельности (производственный план, план сбыта продукции или предоставления услуг в зависимости от сферы дея­тельности)

6. План маркетинга

7. Администрирование (организационный план)

8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование

9. Финансовый раздел бизнес-плана 10. Стратегия финансирования.

Остановимся более подробно иа содержании и порядке разработ­ки каждого из перечисленных разделов.

Титульный лист. Содержит наименование фирмы, название плана, номер и дату подготовки, уведомление о степени конфиденциальности.

Вводная часть. Как и любое введение н заключение, этот раздел оформляется в последнюю очередь, т.е. после составления всех разде­лов, и включает в себя общие характеристики предполагаемого биз­неса, наиболее важные положения основных разделов бизнес-плана. В нем целесообразно указать сферу деятельности хозяйствующего субъекта, его стратегические цели, концепцию бизнеса, стратегию поведения на рынке, конкретные цели реализации стратегии, объемы предстоящей деятельности, в чем заключаются основные конкурент­ные преимущества. Весьма полезной, а часто н необходимой является информация о персоналиях в руководстве фирмы. Необходимо также отразить ожидаемую рентабельность предпринимательской деятель­ности и планируемые источники ее достижения.

Особенности н состояние выбранной сферы бизнеса. Назначе­ние данного раздела — дать обоснование целесообразности осуще­ствления бизнеса в выбранном направлении. Ответ на этот вопрос в значительной степени зависит от логики развития соответствующей отрасли производства или сферы предоставления услуг. Понимание этого аспекта позволяет ответить на вопрос — какие факторы являют­ся основными для успешной деятельности фирмы в выбранном на­правлении. Подобное изучение логики развития можно проводить по пяти основным направлениям: социальная значимость отрасли; про­дукция и технология производства; обслуживаемый рынок; состояние конкурентной среды; потенциальная прибыльность будущей деятель­ности. Охарактеризуем их.

Социальная значимость отрасли. Здесь необходимо определить н указать: насколько заинтересовано общество в развитии данной обла­сти предпринимательской деятельности, сможет лн этот вид бизнеса рассчитывать иа поддержку федерального правительства и местных органов власти.

Продукция и технология производства. Здесь следует сформули­ровать ответы на следующие вопросы:

• Какими основными характеристиками обладает продукция (пре­доставляемые услуги)?

• Какие из этих характеристик способствуют наибольшему успе­ху реализации продукции (услуг) на рынке?

• На какой стадии жизненного цикла находится данная продук­ция фирмы?

• Какова степень соотношения спроса и предложения?

• Каковы возможности удовлетворения спроса за счет местных ресурсов, поставок нз других регионов и импорта?

• Каковы требования, предъявляемые к качеству продукции?

• Каковы требования, предъявляемые к номенклатуре н ассорти­менту продукции?

• Каково влияние достижений научно-технического прогресса на изменение качественных характеристик товара н технологии его про­изводства?

• С появлением каких новых видов товаров данной группы связа­но это влияние?

• Какова динамика продаж товара в регионе?

• Каковы колебание средней продажной цены товара за последние к лет (без учета инфляции) и тенденции ее изменения?

Обслуживаемый рынок. Это направление анализа должно дать от­веты на следующие вопросы:

• На какой сегмент рынка рассчитана продукция фирмы?

• Какова емкость этого рынка?

• С какой частотой осуществляются покупки?

• Каким потребностям отвечает данная продукция?

• Какова степень устойчивости данной потребности на прогнози­руемый период времени?

• Существует ли сезонность спроса на продукцию?

• Какие нюансы спроса не учтены в характеристиках предлагае­мой на рынке продукции?

Состояние конкурентной среды. Здесь важно охарактеризовать основных конкурентов данной фирмы: их имидж, устойчивость поло­жения и занимаемую квоту на рынке, особенности рекламной деятель­ности, ассортиментную и ценовую политику, качество предлагаемой продукции, уровень обслуживания, возможности сотрудничества. Кро­ме того, следует показать сильные и слабые стороны конкурентов, а также потенциальные возможности фирмы в конкурентной борьбе на данном сегменте рынка.

Потенциальная прибыльность будущей деятельности. Дается обобщающая характеристика финансовой привлекательности будуще­го бизнеса. Для этого целесообразно привести такие показатели, как средний по отрасли уровень дохода на инвестиции, другие среднеот­раслевые показатели рентабельности, рассмотренные в предыдущем разделе книги и т.д.

Сущность предполагаемого бизнеса (проекта). Этот раздел биз- иес-плаиа дает представление о специализации и размерах деятель­ности фирмы или ее нового подразделения. В нем находят отражение характеристика финансовой устойчивости (если фирма уже действу­ет), показатели ликвидности, рентабельности н деловой активности. В разделе даются подробное описание особенностей данной фирмы, ее сильные н слабые стороны, обоснование выбранной стратегии и конкретных целей деятельности. Приводятся различные сведения о выпускаемой продукции (предоставляемых услугах): ассортимент, основные ее характеристики, отличие от предлагаемых товаров дру­гими фирмами, особая привлекательность для потенциальных поку­пателей, основные недостатки н возможные пути их устранения, воз­можность адаптации характеристик потребностям рынка. Целесооб­разно также охарактеризовать помещения, которыми располагает фирма для производства, хранения н реализации продукции, указать, в чьей собственности они находятся, и привести их характеристики. Дополнить материалы раздела можно данными о предыдущей деятель­ности фирмы н ее результатах, имеющемся опыте работы в выбран­ном направлении, существующих долговременных связях с постав­щиками н т.п.

Ожидаемая квота рынка н обоснование ее величины. В данном разделе необходимо привести обоснование предполагаемого объема продаж в натуральном н стоимостном выражении н его прогноз. Для первого года прогнозные данные по всем видам новой продукции ре­комендуется приводить в разрезе кварталов; для последующих лет такая детализация не является обязательной. При этом следует дать ответ на следующие вопросы:

• Есть ли возможность для роста объема продаж?

• На какой период времени будет приходиться пик объема про­даж?

• Когда целесообразно прекратить продажу определенных това­ров н по каким причинам?

• Какими товарами н с какими свойствами нх следует заменить?

Кроме того, следует привести среднюю цену реализации товарной

продукции, определить по возможности, к какой группе доходности населения относятся потребители данного товара, оценить величину этой группы. Данный раздел бизнес-плана требует особенно тщатель­ной проработки. Ошибки н необоснованные прогнозы, допущенные в нем, могут привести к непоправимым последствиям.

План основной (производственной) деятельности. Этот раздел дает представление о производстве и организации услуг в рамках пла­нируемого бизнеса. В нем приводятся подробные описания всех со­ставляющих производственного процесса и применяемых технологий, стандартов качества. Отдельно характеризуются те из ннх, которые предполагается поручить субподрядчикам. Далее целесообразно при­вести схему производственных потоков в табличной форме или в гра­фическом виде, в которой отражаются основные этапы производствен­ного процесса.

В плане основной деятельности даются описание основных про­изводственных мощностей (имеющихся и требуемых) и анализ их со­стояния, перечень сырья и материалов, которые будут использованы в производстве, с указанием конкретных сроков поставки с поквар­тальной разбивкой на первый год, наличие резервных источников сырья и материалов, возможностей их мобилизации. Приводится опи­сание системы контроля качества производимой продукции.

Важное значение имеет составление плана издержек производ­ства и обращения в разрезе укрупненной номенклатуры статей рас­ходов. В этом же разделе дается описание необходимой квалифика­ции привлекаемого для выполнения работ персонала и затрат на ее повышение.

План маркетинга. Его назначение — описание системы мероп­риятий, формирующих спрос на предлагаемую продукцию и обеспе­чивающих ее реализацию. Основными элементами плана маркетинга являются:

• Формулирование стратегии маркетинга.

• Описание продукции илн услуг с точки зрения их рыночной при­влекательности: характеристики товара, определяющие конкретные преимущества фирмы, описания особенностей дизайна, упаковки, сер­висного обслуживания.

• Указание ценовой политики бизнеса. Здесь приводятся обосно­вания ценовой политики фирмы и цен предлагаемых потребителям видов продукции.

• Описание системы сбыта продукции. В нем необходимо указать перечень каналов сбыта (тип каждого их них и степень разветвлеиио- стн); определить возможность привлечения посредников, их количе­ство, конкретные фирмы (лнца), а также пути стимулирования торго­вых агентов в увеличении объема продаж.

• Описание системы рекламных мероприятий, их формы.

• Описание методов формирования общественного мнения, вы­сокой репутации фирмы в глазах общественности.

В этом разделе даются также описание функций и ответственных за реализацию мероприятий в области маркетинга, нх финансовое обеспечение вместе с системой контроля за реализацией основных положений плана.

Администрирование. В данном разделе бнзнес-плана должны быть освещены все организационные вопросы, связанные с осуществлени­ем бизнеса (проекта). Прежде всего указывается организационно-пра­вовая форма хозяйственного объекта и распределение собственности в уставном капитале. Приводится схема н дается описание организаци­онной структуры управления с ее обоснованием. Разрабатывается штат­ное расписание и указываются фамилии, адреса и краткие сведения о руководителях высшего уровня управления. Приводятся наиболее об­щие сведения об отделах н должностные инструкции для руководящего состава, а также основные информационные взаимосвязи.

Далее целесообразно описать основные принципы кадровой по­литики, которыми должны руководствоваться менеджеры всех уров­ней управления; сформулировать основы организации системы най­ма, повышения квалификации, планирования потребности в трудовых ресурсах, аттестации работников. При этом указывается, какие спе­циалисты (профиль, образование, опыт) н для выполнения каких ра­бот будут привлечены в фирму.

В заключение дается описание системы стимулирования, которая будет применена для достижения персоналом ориентиров бнзнес-пла- на. Приводятся формы стимулирования с обоснованием целесообраз­ности их применения. Дается подробное описание структуры общего размера вознаграждения работников: тарифные сетки оклада, допол­нительные выплаты, премирование, социальные выплаты н т.д.

Приводимые сведения должны ясно показывать, насколько приме­няемая система стимулирует работников на достижение целей фир­мы, возможности ее быстрой адаптации к изменяющимся условиям.

Оценка предпринимательских рисков и их страхование. Принятие руководителем решений в условиях неопределенности не­избежно сопровождается наличием определенных рисков, ущерб от которых может поставить фирму в тяжелые условия. Поэтому в бнз- нес-плане должны быть учтены наиболее вероятные риски и предус­мотрены меры по их устранению или снижению потерь от них. Ана­лиз возможных рисков осуществляется экспертным путем с привле­чением как собственных специалистов, так н специалистов со стороны.

Основным результатом такого анализа должно быть получение от­ветов на следующие вопросы:

• типы рисков, их источники, время возникновения, вероятность осуществления и величина возможных потерь;

• меры по предупреждению и снижению вероятности рисков, уменьшению потерь.

На основе полученной информации разрабатывается программа страхования предпринимательских рисков. Для этого, кроме инфор­мации по нестрахуемым рискам, в разделе приводятся сведения о страхуемых рисках; страховых компаниях, услугами которых будет пользоваться фирма. Указываются типы договоров, хеджирование, сроки и суммы затрат по страхованию рисков. В заключение подсчи- тываются затраты иа реализацию программы, которые будут учтены в финансовой части бизнес-плана.

Финансовый раздел бнзнес-плана. Особое место в структуре бизнес-плана занимает финансовый раздел, так как он представляет собой обобщение всех предыдущих этапов планирования в денежном выражении. Назначением этого раздела являются:

• определение размера н сроков инвестиций, необходимых для реализации бизнес-плана;

• расчет планируемой прибыли по годам (кварталам);

• определение н прогноз прибыльности представленного вариан­та бизнес-плана;

• построение прогнозной отчетности.

Источником информации для данного раздела служат данные бухгалтерского учета н отчетности, сведения отдельных разделов бнз- 292 нес-плана н прежде всего прогнозы объемов продаж и издержек произ­водства и обращения. Ключевыми результатами этого этапа планирова­ния, т.е. сутью раздела, являются построенные по годам прогнозные варианты отчета о прибылях н убытках н отчета о движении денежных средств. Техника построения подобных прогнозов будет приведена в последующих разделах книги. В процессе расчетов используются дан­ные о планируемых объемах реализации, издержках производства в разрезе отдельных статей, коммерческих расходах и т.д. Рекомендуется дополнительно исчислить точку критического объема продаж (окупае­мости) проекта. Это позволит установить зависимость между прибы­лью, объемом реализации и себестоимостью реализованной продукции. Основная идея производимых при этом расчетов заключается в опреде­лении минимального объема продаж, обеспечивающего безубыточность производства н реализации данного вида продукции. Расчет может вы­полняться либо графическим, либо аналитическим путем (см. гл. 6).

Прогноз движения денежных средств необходим, поскольку изме­нение прибыли необязательно сопровождается соответствующим из­менением средств на счете. (Момент реализации продукции не всегда совпадает с реальным поступлением денег; часть платежей осуществ­ляется поквартально или раз в год; амортизация уменьшает прибыль, но иа размере денежных средств это не отражается.) Поэтому для эф­фективного управления важно планировать не только размер прибы­ли, но н движение наличности. Это позволяет скоординировать ре­альную потребность в деньгах с их наличием.

Стратегия финансирования. Это заключительный сводный раз­дел бизнес-плана. На основе прогнозов финансовых показателей раз­рабатывается прогноз источников средств для осуществления плани­руемого бизнеса. Этот раздел должен дать ответы на следующие воп­росы:

• сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана;

• каковы источники, формы н динамика финансирования;

• каковы сроки окупаемости вложений.

Как отмечалось выше, бизиес-план может использоваться для раз­ных целей, однако основными его пользователями являются: а) потен­циальные партнеры н инвесторы, б) собственный управленческий пер­сонал фирмы. Использование бизнес-плана в качестве документа, пред­назначенного заинтересовать потенциальных партнеров и инвесторов в будущих контактах, предопределяет определенные требования к его оформлению. Жесткая регламентация отсутствует, однако все разделы в более сжатой форме должны присутствовать. К ним относятся: опи­сание фирмы н ее потенциала, оценка внутренней и внешней среды в бизнесе, конкретные сведения о развитии бизнеса.

При составлении бнзнес-плана необходимо помнить н учесть сле­дующие основные требования:

• информация в нем должна быть четкой, емкой и одновременно краткой;

• материал должен быть напнсан деловым языком, понятным парт­нерам и финансистам;

• план должен быть подготовлен с учетом существующих стан­дартов и особенностей организаций и лиц, которым ои вручается;

• план, как правило, разрабатывает руководитель с возможным привлечением сотрудников фирмы, а в необходимых случаях исполь­зуются специалисты со стороны;

• в плане следует отметить наличие риска, т.е. показать, что ини­циаторам проекта известно о существовании такового, равно как и предложены пути его нивелирования.

Объем бизнес-плана зависит от цели его разработки. Если для внут­рифирменного планирования план не регламентируется нн по объему, ни по структуре разделов, то план для инвесторов и кредиторов имеет опре­деленные ограничения. Бнзиес-план, представленный для получения не- V больших кредитов и ссуд, обычно не превышает 20 страниц машинопис­ного текста. Документ; призванный привлечь крупного инвестора, дол­жен быть изложен не более чем на 50—80 страницах. В этот объем не включаются приложения, которые должны органично вписаться в биз- нес-план и подтвердить его реальность. Нередко может готовиться не­сколько вариантов плана: а) в достаточно укрупненном виде на трех — пяти страницах (в некотором смысле — это бизнес-проспект плана, пред­назначение которого заинтересовать потенциальных инвесторов и парт­неров); б) в детализированном виде (предназначение — дать подробную информацию, если такая заинтересованность имеет место). .

Итак, процесс составления бизнес-плана достаточно сложён и тре­бует усилий различных подразделений фирмы или привлечения сто­ронней проектной организации. Финансовые показатели составляют лишь небольшую, хотя и весьма существенную, его часть. Все они увязаны двумя формами: отчетом о прибылях и убытках и отчетом о движении денежных средств, составляемыми по прогнозным данным. Степень детализации требуемых при этом данных (например, номен­клатура статей издержек производства и обращения) определяется сложностью проекта, степенью конфиденциальности, кругом лиц, для которых составляется бизнес-план, и т.п.

<< | >>
Источник: Ковалев B. B.. Введение а финансовый менеджмент. Финансы и статистика, -768 с.. 2006

Еще по теме 5.2. ОСНОВНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В СИСТЕМЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ:

  1. 2.2. Финансовые показатели в бизнес-планировании
  2. 3.3. Основные составляющие бизнес-плана. Особенности бизнес-планирования в условиях инфляции. Особенности бизнес-планирования в условиях Республики Беларусь
  3. 125. Планирование финансовых отношений внутри предприятия. Финансовый раздел бизнес-плана
  4. 12.5. Финансовое планирование в составе бизнес-плана
  5. Методы планирования и прогнозирования финансовых показателей
  6. 5.1.2. Методы расчета финансовых показателей и планирования финансов
  7. 4.1. Управление бизнесом на основе сбалансированной системы показателей
  8. Содержание финансового планирования. Основные задачи и этапы планирования
  9. 4.1.4. Влияние сбалансированной системы показателей на бизнес
  10. 20.3. МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  11. 14.3. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  12. 5.3.2. Бюджетирование и бизнес-планирование в системе управления фирмой
  13. 5.1. Основные показатели финансового плана и порядок их расчета